只有盯住产生最佳效果的行业中最优经营管理实践，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上。
中国富有远见和进取精神的企业家。常在苦苦思索如何抓住稍纵即逝的市场机会，成功进入一个新兴行业，并不断扩大市场份额。对这个关系企业发展方向和前途的战略性问题，其实发达国家的许多企业已在各自经营管理实践中进行了探索，并形成了有效进入新兴行业和市场的若干战略。但这些战略如何在中国这个正向市场经济转化的地方生根发芽这还是一个很重要的课题。
基准借鉴能否成功，取决于企业多大程度上理解了这一概念本身。
在向你的组织解释基准借鉴的好处时。你是否发现自己处于被动的境地？更糟的是，你自己在基准借鉴的过程中也遇到麻烦？
当对于基准借鉴的批评显露苗头时，或者当你也开始怀疑时，寻找基于事实的答案是非常重要的。
成本太过昂贵
质量对于生产诊断成像设备的保健产业来说非常关键。正因为如此，进行了多年质量提高的探索后。Medrad公司于1990年春天开始了自己的质量运动。
过去四年里，Medrad公司的质量小组走遍了美国大陆，参观拜访质量竞赛获奖企业。通过这些走访，他们获得第一手的观点和信息，了解了这些业界领袖在员工授权、员工评估程序、现金流管理、客户订单管理和信息系统等广泛领域中的管理实践。
“我们学到了很多好点子，并把它们的很多做法加以调整后应用于我们自己的运作中，”负责企业质量流程的副总裁RobertGraham说，“而在某些方面，我们自己的流程一直很令人满意，甚至比它们的更先进。”
每个实行基准借鉴的公司里几乎都能找到类似的成功例子。然而，一种盛行的观点认为，这一过程过于昂贵，阻碍了一些潜在的参与者采用这一方法。
的确，基准借鉴是要付出代价的。Graham也承认这一点：“通常，旅行要有费用开支，同样地，员工在旅行和会议中所花费的时间也是间接成本。”尽管如此，基准借鉴的过程仍然没有某些人所认为的那般昂贵。
控制成本的一个好办法是：通过一次基准借鉴，解决一个问题。“有些人认为基准借鉴是一个极其困难和复杂的过程，实际上并非如此，”Graham澄清道，“你不必把基准借鉴看成是一个多大的项目。不必一次检查所有的流程。你可以界定一个很窄的项目范围，通过基准借鉴降低部分成本。”
此外，要降低旅行费用和节省会议成本，必须高效地工作和有效地沟通。“首先，你必须事先做好准备，”Graham解释说，“在你出发拜访别的公司之前，你必须清楚地知道自己的具体问题在哪里，想要实现什么目标，在此次旅行中要寻找什么。然后你必须让你要拜访的公司也知道这些信息。基准借鉴是一个双向的过程，你要了解对方公司想从你这里获得什么，以及你愿意与对方分享哪些东西。”
管理层不支持
尽管一些经理人仍然对基准借鉴能给他们公司带来什么好处持怀疑态度，但柯达公司(EastmanKodak)的企业基准借鉴总监TurkEnustun相信大部分高级总裁都持积极的态度。
“经理人从本质上说都是善于竞争的。任何善于竞争的人都会观察别的公司在干什么，”Enustun说，“因此，大部分经理人在内心都是基准借鉴的执行者。他们知道需要把别的公司的实践与自己的进行对比，而且他们很善于做竞争性分析。”
在进行了这些比较之后，很自然地，经理们就会问一些很关键的问题：别的公司是如何获得好的业绩的？我们能从他们那里学到什么？我们能否实践一些他们的思想？这能否使得我们做得跟他们一样好？
他举了个例子：“1990年初，我们的制造部门开始在内部收集不同产品的基准借鉴数据。在比较了我们在世界七个地区生产的六到七种不同产品后，发现了在质量、成本、库存水平等方面的巨大差异。这一信息大大引起了制造部门总经理的注意，他成为基准借鉴的坚定支持者。他承认，如果企业的每个生产单位在这些方面都与最好的部门做得一样好，我们就能将公司的利润提高几百万美元。”
学习最好的公司
基准借鉴在PacificBell公司过去三年的进步中起了不小的作用。“从业务规划到电缆破损预防，我们在广泛的领域进行基准借鉴。”PacificBell公司质量中心的前任基准借鉴经理AlPozos说。
PacificBell公司在进行基准借鉴时，并不总是一致同意以公认其做法最优的公司为标准。Pozos指出。并不一定非得采用最好的公司的标准来获得想要的结果。实际上，与那些并非顶尖的公司合作有很多实在的好处。
为什么呢？那些拥有最佳实践的公司往往因为有太多的企业要求与之进行基准借鉴合作，而不得不拒绝一些潜在的合作伙伴。“而且。你自己公司的实际情况与那些最佳的公司之间常常有巨大的差异，需要一个巨大的飞跃才能达到他们的水平，”Pozos说，“有时候实行渐进的变革会更好。”
人们通常总认为。把不是最佳的公司作标杆，有可能会获得劣质的信息。但是事实上往往并非如此。
在基准借鉴方面与次佳的公司合作已经为PacificBell公司带来了积极的效果。“例如在衡量客户满意度方面，我们与在该领域并不一定是最佳的公司合作，”Pozos说，“获得了足够有用的信息，使得我们节省了900万美元的成本。另外，当我们就如何处理雇员建议方面向别的公司基准借鉴。获得的数据帮助我们节省了1,200万美元。”
Pozos这样总结：“你可以从奥林匹克运动员那里学到东西，但你也可以向地区性的网球选手学习。”
本行业中没有榜样
BrianAndes最近收到一家电话公司要求基准借鉴的信函，希望能得到关于如何保护地下电缆网络方面的帮助。Andes是Tenneco公司负责业务流程完善的总监．该公司的产品和服务与电话公司很少有相似之处。电话公司为什么选择他作为基准借鉴伙伴呢？
在Andes看来，相似之处是非常明显的。“我们没有地下电缆，但我们有地下管道系统。”他指出，“我们的流程对象可能不一样，但我们解决问题的方法可能是类似的。”
Andes破除了这样一个误区，即要有效地实行基准借鉴，必须与本行业中的公司合作。“这是一个错误的思维定势，”他说，“即使不同的公司或行业也会有相似的流程或共性的问题。”
他举了个例子：“Tenneco公司有6个子公司，他们互相之间有销售关系。我们非常想更多地了解别的公司在企业内部结账方面的流程，”他解释说，“但是当我们开始收集企业内部结账方面的信息时。我们才发现这是一个很隐秘的领域，很少有公开发表的信息可供我们参考。”
因此，Tenneco公司工作小组扩大了搜索范围，先找出那些同样有内部结账情况的公司，然后筛出已经做得很成功的榜样。这个办法使基准借鉴工作开展得很成功。
Andes解释说，要想找到合适的基准借鉴伙伴，需要不断通过询问识别学习的机会。“加入国际基准借鉴信息交换所(International Benchmarking Clearinghouse)的好处是网络关系，”他指出，“不论何时当我为某事给某人打电话，我都检查一下当前有哪些基准借鉴的项目，问问他们正在做什么。”
只适合大公司
宣称基准借鉴输出只适合大公司并不奇怪。大公司不但拥有进行大规模基准借鉴所需要的人力和财务资源，而且可以安排专门的组织部门帮助别的公司向其基准借鉴。
但是正如KenDooley所指出的，基准借鉴也能让小公司受益。他是Syntron公司的质量经理，该公司为地震和勘探工业生产水下电子产品，在世界各地大约有300名员工。尽管规模不大，该公司积极地开展基准借鉴。
Syntron公司传统上一直与规模相仿的公司合作。“与规模相仿的公司开展基准借鉴会更容易些，”Dooley指出，“但更重要的是，开展基准借鉴的流程可能对我们双方都有益。”
“这是因为不同规模的公司用不同的方法处理其流程。一个大公司最佳的流程，对一个小公司来说很可能不是最好的和最适用的。例如，一个对接收货物的流程进行基准借鉴的小公司很可能发现。在大公司很有效的流程对他们根本不适用。”
Dooley承认，基准借鉴只适合大公司的错误观念打击了一些小组织参与基准借鉴活动的积极性。“我想将ISO的认证流程向国际标准靠齐。”他回忆说。“但当我刚开始与同行业中类似规模的企业接触时，他们在比较了流程之后觉得没什么可学的。他们认为自己所做的是独一无二的，因为他们在组织内部整合了各种流程，而这些流程在大公司里可能是分开单独进行的。但在我们讨论了他们的流程，以及他们是如何制定文件，如何审计和为认证准备之后，他们改变了想法。”
“不论公司有多大，任何流程中都有相似的因素，”Dooley坚持说。“实际上，当大公司计划整合其经营运作的时候，它们也可以通过向小公司的基准借鉴中受益。”
“基准借鉴是一个学习的过程，能否成功在很大程度上取决于你是否真正了解你所研究的流程，”Dooley说，“与越多的公司交流——不论其规模大小——就会获益越多。”
效仿最佳效法不够
七十年代末期，施乐受到目本公司强有力的挑战。日本的复印机售价几近施乐的生产成本。施乐的市场份额陡转直下。施乐对日本对手多年都置诸不理，最后不得不正视现实。
施乐采用了多种途径进行反击，基准借鉴是其关键一招。员工通过基准借鉴，明确了什么是最佳做法，然后予以实施并渐渐成为这方面的高手。不仅生产部门，公司的其他所有部门，包括装运、内部审计、财务和培训都要实行基准借鉴。同多数制造型企业一样，施乐公司的成本大多不是生产方面的。而是集中在人头费和一般管理上。因此公司各部门都必须实行基准借鉴。学会如何在工作中出类拔萃。
基准借鉴中重要的一环是，不只在业内、还要在业外寻找最佳做法。例如，在仓储方面，施乐以L·L·Bean(编者译：爱乐公司)为借鉴基准。在业外寻找借鉴基准实际上更容易些，因为直接的竞争对手不太愿意分享信息。
基准借鉴是把自己公司的业务流程与市场领先者持续比较和衡量的过程，这是一个强势概念。尽管向最强者学习具有很优势的价值，许多经理认为这种借鉴极具威胁性，因而极力否定其价值。他们辩解道，别的公司与他们很不相同，无法比较。别的公司的所作所为与他们全不相干。
在施乐公司，人们不愿意与其他公司进行基准借鉴，总是不断找出他们不愿这样做的正当理由，如日本人的文化不同、政府支持他们并拥有良好的教育体制。大家普遍拒绝面对现实．施乐领导层不得不说服员工，使他们相信可以通过研究其他企业进行学习、取得提高。看来，实行基准借鉴的最大障碍不在实施的流程本身，而在于如何促使人们去实施。
基准借鉴要求公司领导帮助员工正视事实。看到他们并非最好，因此还必须提高。它还需要员工花大功夫去摸透自己的流程．去参与和学习基准借鉴的流程。至为重要的是，公司领导层需要这样一位行政总监：他必须深知，依靠二流的运作，要取得世界一流的成功，无异于痴人说梦。