组织越庞大，授权越重要。尽量减少管理工作当中的“家长制”、“包办制”，使每一个成员，都感觉到能够发挥自己的聪明才干。作独立判断而不是任人指使的“跑腿的”。要在企业管理上做到充分授权，分层负责。毕竟，选授一部分的职责，上级退居一边观察，适时给予指导，这样要比到最后关头才把权责一古脑丢给下属好得多。
授权的原则
激励机制中的授权是有原则的，具体来讲，应分为：
1、评价风险。
管理者和经理在授权以前应充分评估风险、损失。可是有的领导拿授权作为推卸责任的“挡箭牌”，错误地认为授权之后．事务由下属全权负责，他可以高枕无忧。他们忘记了“士卒犯罪，过及主帅”，忘记了自己还有领导责任，下属完不成任务，上级也要承担“用人不当”的责任。
所以，可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围，直至下属能完全独挡一面为止。
2、充分授权，权责相符。
给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。有的公司常常责大于权，使工作很难开展。
由于责大于权，员工没有努力工作的动力，工作效率低下，这恐怕是企业最大的浪费。
授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。为此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的。人会努力表现自己，而授权就是提供给人们一个可以施展才华的舞台。
3、合理检查。
一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。
所以，授权必须进行有效的指导与控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。
授权激励的现实基础
在“人的管理”问题中，很少有比激励更令经理们感到兴趣的。激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
1929年，美国哈佛大学的心理学教授梅奥率领研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：员工的心理因素和社会因素对生产有很大的影响，而物质环境、奖金对工人的生产效率影响有限。
于是，行行色色的激励理论相继登场，“物质人”到“主权人”，X理论到超Y理论，马斯洛的5大需求层次，赫兹伯格的激励一保健理论，近代的ERG理论，麦克莱兰德的需求理论……
时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。美国有一本小说描写了一个家族的奋斗史：第一代人因为贫穷而追求财富，成为当地的首富；第二代人生来富有，追求地位，成为社会名流：第三代人名利皆有，转而追求高尚的精神生活。这三个发展阶段不但是几代人的追求，它同样是个人成长理想的上升阶梯。“仓廪实。而知礼节”说的是同样的道理。
今天个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。前面已经列举了各式各样的激励理论，但其核心在于：所有人都需要尊严。既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。因此，任何使人们自我感觉良好的东西都能激励他们。
所以，授权的激励价值在于为下级表现自己提供机会，使下级有机会自我感觉良好。
授权的通病
目前在执行授权机制时许多人关于授权通常有两个误区：
1、将授权等同于放权。
有些管理者认为授权之后自己就失去权力，无法再管理别人了。于是他们就紧紧握着权柄一刻也不放松，事无巨细都要一一过问．连买支铅笔也要亲笔签字。可是，事必躬亲会导致没有充足的时间去思考重要事务，难以使企业发展壮大。
所以，授权是为了更好地掌权，授出小权才能独掌大权。
2、怀疑下级的能力而不授权。
有些经理担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，“反正上级会来管，用不着我瞎操心”。人就如此，给他一根拐杖，他就会把全身的力量都压上去。因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，对于企业这恐怕是最大的浪费。
也许下级开始时是干不好，企业要承担一定的风险，但是上级也不能一味追求稳妥。上级只要给予下级适当的指导和监督。该放手时就要放手。
3、分配任务后撒手不管，疏于监督。
这几天你一直在等着鲍勃上交这个季度的公司业绩报告，等得你都快要火冒三丈了，鲍勃却迟迟没有动静。今天下午，你终于忍无可忍了。你冲到他面前，让几天强行压抑的怒火都像火山爆发似地发泄出来，你朝他咆啸道：“鲍勃!你知道吗？!我还在等着你上交本季度的公司业绩报告呢。”
“请您息怒，”鲍勃打断了你，好像蒙受了不自之冤，用和你一样强忍怒气的口气说，“那份报告我一周前就做完了。我早交给上级了，难道您没有得到报告的副本吗？”
“我没有得到什么副本!而且你为什么不经过我的同意，就直接把报告交到上面？难道你不知道这份报告对董事长有多重要吗？那是他召开董事会议的主要信息的材料来源。现在你却把我撇在一边，连让我看都没有看一眼就交上去了，要是有差错怎么办？”
此时，鲍勃也开始担心起来。他知道自己没能按照你的要求去处理这项任务，而且他也不能确定报告中是否有差错。“你知道，我是揣摩着你的意思去做的。我以为你让我把这份报告交给负责人．如果你不想让我这样做，你确实应该事先告诉我的。”
显而易见，你对鲍勃分配任务是有缺陷的，因为你没有对你分派的任务进行后期监督，没有和员工进行良好的沟通，使一个表现很优秀的员工陷入窘迫的境地，而且事情的后果可能还比之更糟糕。假设一下以下情况，如果这是一项非常关键的任务，而鲍勃又不是一个尽职尽责的员工，那样会发生什么严重的后果：
1、你让鲍勃和另一个公司的代表去调查一下与一些提供服务的机构进行联系的可能性，你想比较后再做出决定，而鲍勃却去和那些机构进行联系并协商决定了。你该怎么办？
2、如果你让他去估计一下一套新上市的机械设备的价格，因为你决定将要从某位经销商那里购买，但是他却从另外一个经销商那里购买回来了。你该怎么办？
在所有这些情况下．你对派给鲍勃的任务已经交待得很清楚了，但如果他不知道你授权的限制范围；或者你没有对你所委派给他的任务进行跟踪监督，以确保他是按照你所希望的去做的；或者是你仅仅告诉他你希望他做什么，希望他什么时候完成。如果是这样的话，那就极可能会有大麻烦降临到你的头上。
那应该如何补救呢？
由于鲍勃的报告已经交到董事长办公室里了，此时你不可能再去改变报告里面可能出现的问题了。你应该做的主要是进行一次事后检讨，以希望弥补任何重要的过失。
在你委派工作任务的同时，如果你总不能够进行有效的监督，产生的问题是非常严重的，甚至会使以后你都不能实行有效的监督。在上面的例子中，你没有告诉鲍勃他的报告在上交之前应该先交给你看看。如果实行了有效监督，至少能在鲍勃把报告上交到董事长办公室之前弥补这个疏漏。而且有效的监督也能防止以前因委派任务时没能交代清楚而导致的其他问题的出现。
当然，如果你发现自己在委托授权时没有进行足够的监督管理。即使是在分派任务已经完成之后，你也要向员工重新明确你的授权范围。
如何正确行使职能
如何正确行使授权的职能呢？以下几点尤其重要：
1、尽可能地把你委托指派的事情及授权范围描述清楚。不管对于何种工作任务，你都需要确保你的员工清楚地了解你是准备让他们干什么。例如，你是想让鲍勃以一名列席者的身份参加过渡期的管理层小组会议，还是让他以一名正式的、拥有表决权的成员身份参加呢？你是给鲍勃授权，让他跟客户直接洽谈并把合同签定了，还是仅仅让他调查一下可供选择的几个客户。然后向你推荐应该与那个客户签订合同呢？你把这些交代清楚了吗？
2、对你的授权范围进行限制，并简单地解释一下都有哪些限制范围。告诉你的员工他没有被授予哪些权力，以及他被授予了做哪些事的权力，并且告诉他为什么你要这样做。
在我们描述的情景中，你可以这样对鲍勃说：“我想让你把我们这个季度业绩报告用到的所有信息都编纂整理一下。但这份报告仅仅是供我们团队内部参考使用，因此在把它上交董事长之前。我必须事先检查一下这份报告。”
最好用这样的话语告诉员工原因。因为它没有任何暗示表示你之所以这样做，是因为你不信任鲍勃在计算数字方面精确的能力．或者他没有用微妙的语言来写报告的水平。相反，你已经解释了这不是以前那种例行公事式的一般报告，因此在上交之前你必须先审查一遍。大多数员工都会理解这一点的，作为管理者，你将对整个团队工作负总责，无论你是否亲自参与了某项工作。因此他们不会反对你的监督——只要他们能够理解。
3、循序渐进地减少监督量，增加授权范围。随着鲍勃对你向他指派的授权越来越适应，而且你也对他在执行任务时作出的决定越来越满意。你应该有计划地、逐步给他越来越多的责任和授权，使他能够独立地完成工作任务。下面给你提供了几种不同的授权方式：
首先，你可以让鲍勃作出推荐(或者拟定上交的草稿)，但是每一项工作在上交之前都仍必须经过你的批准。
其次，你可以让鲍勃准备报告的最后定稿，但是在报告上交之前。有几个特定的问题必须向你讲清。这些问题应当是你认为的特别重要的或使用这份报告的人特别关心的。
最后，你可以让鲍勃准备好最后的定稿，不经过你的同意就可以上交。当然，他没有得到授权处理的事情仍需交给你决定。
对于大部分员工所作的大多数任务来说，许多工作任务都需要监督的。随着不断的进步，员工们就会知道最棘手的问题是什么，并且你也知道你对员工在某个具体方面的判断能力有多大的信任度。
4、特殊情况。
如果你对某位在各方面能力都很强的员工有绝对的信任，对他做的所有的工作你都觉得审查是多余的，完全不需要对他的报告进行删改错误或添加新的内容，这个时候，如果你也可以对他委托授权的工作不施加任何的监督措施，这应该完全没有问题的。如果你很有才干，而且在你的公司中，你和你的某位优秀的员工在一起工作了足够长的时间，在你们之间达到了相互信任、相互尊重的程度，那么你确实是很幸运的。
但对其余的大多数员工，分派任务后应当要注意加以监督。不要等到那些员工表现出他们需要监督后，你才进行事后监督，那就为时已晚了。
5、实现无错管理的诀窍。
管理与其说是一门科学还不如说是一门艺术。管理者主要依靠经验和直觉来判断某位员工需要怎样程度的监督。你可以仔细看看在本书中的其他案例。它能帮助你在员工放任自由与监督控制之间估量出一个恰到好处的平衡，并因此对个人分配不同的工作任务。
尽可能地少授权
管理者手中当然握有各种各样的权力，他们有权对下级的工作作出种种安排和调动。因此，有很多管理者就容易出于对于自己手中权力的显示欲或者其他因素，而常常对一些下属越级授权，打乱了下级部门的正常工作安排。这样做妨碍了下级部门的正常运作，容易引起下属的不满和导致他们彼此之间的矛盾，其消极后果是显而易见的。因此，在可能的情况下，管理者们应当尽量少地随便授权给其他下级，切忌搞得“钦差大臣满天飞”，最后自受其害。
许多管理者也许听人分析过“授权”，觉得讲得似乎是头头是道，很让人信服，应该把“权”授到员工，但接踵而来的麻烦就不断了，我们有句古话：“有权不用，过期作废。”管理者好不容易把权授给了自己，员工们哪有不好好利用之理，好好的权力，管理者自己不去使用，而给别人，于情于理都是吃亏的。
管理者的权力，如果长期放在手里闲置，资源浪费，那员工是会千方百计的直接从管理者这里要权，或间接的通过管理者来使用权力，目的只有一个：为自己个人谋私利。也许这话说得有些过头，但是管理者和员工的经济地位、经济关系决定，员工为企业工作主要是为了钱，当然也包括想施展自己的才华，但是大多数人仍然是为了钱，员工们在用权的时候，会让任何人都觉得他是在替管理者，替公司用权，为管理者，为公司谋利益，而员工自己的那些私利想法都被这些所谓的“大公无私”给包围了起来，让管理者和其他员工看到的只是“鞠躬尽瘁，死而后已”的一面，让管理者觉得不授权给他，似乎很对不起他，更对不起自己，这就是一个聪明的员工和一个愚蠢的管理者。
一个聪明的管理者是很少授权的，是慎之又慎的考虑这个问题，一旦授权，又发现什么问题，别说你不一定能把权再收回来，即便能收回来，也影响了管理者和员工合谐的关系，互相信任的关系，至少表面是这样。否则你不会把权授给他。侥幸收回来之后，这次的教训会让你变得对自己没有信心。
到底应该怎样看待这个问题，还要不要授权，一般来说管理者是不敢再授权而变得大事，小事一把抓，昕不进别人的意见，即可能把自己累死，也可能阻塞视听，使自己陷入孤立的境界。
一个聪明的管理者正如前面所说的是懂经营的，如何经营，在这里的具体体现就是要抓住公司的控制权力，即最后决定权，让员工去管理，在这里的具体体现就是让员工去承担责任，这样员工的责任就是在管理者的统一协调下，完成好本职工作，员工们有现场决定权，对计划的修改权。可以对管理者的决策计划在实际贯彻中根据实际需要作小的修改，补充性的修改，但一旦涉及到比较大的方面，必须由管理者来决定，这就是管理者的控制权，当然这是由管理者的所有权决定的。
好的员工是不失责也不越权的，该做的不做或做不了不该做的都是容易引越管理者忌讳，尤其做了不该做的，如果员工手是里有一定的权力，不论是暂时控制权或使用权，都容易让员工去做不该做的，因为他们会想：也许管理者也会把那部分权交给我，只不过暂时没考虑到罢。所以少授权，慎授权才能使员工不越权，反过来如果管理者不让员工做什么。因为他并不承担什么责任，本不需要干什么，或该做的不做，那么管理者要员工又干什么呢？所以才能员工要不失责。
从更深层次上是说，这里的“权”应该是“权力”，而不是“权威”，或者说用“权力”解释比“权威”好，因为“权威”是不能授的。
日本著名的经营管理学家土光敏天曾明确提出口号：“要权威，不要权力”。土光敏夫认为：为了使企业向着其个既定的目标行动起来，企业领导人是需要某一种力量的，但这种力量有两种表现形式，一种是“权力”。一种是“权威”。
管理者都拥有由金钱等因素直接产生的力量，那是一种外力的力量，也就是“权力”。土光敏天认为：这种“权力”，是一柄家传宝刀，最好不要轻易拨出。相对来说，管理者不一定都拥有“权威”，因为“权威”是从内部自然产生的，是从一个内在的实力和人格中自然渗透出来的，它包含着个人的魅力在内，这种个人魅力，会在职工身上产生一种心理暗示，使职工更加信赖管理者，对企业的前途更加有信心。二战时，蒙哥马利就是用自己超凡的个人魅力来鼓舞着第八兵团士气，而取得了最后胜利。
土光敏夫形象地说道：在击剑技法上，有“活人剑”和“杀人剑”的区别。在企业的这个竞技场上，为了使企业保持生机勃勃，我们就要用“权威”这把“活人剑”而不要用“权力”这把“杀人剑”，“权力”大而“权威”小，企业就会衰败，“权威”先行，而“权力”后随，企业就会蒸蒸日上。
管理者们请时刻记住：能给别人的“权力”，即便能硬抓住不放，也会失去，只有“权威”才是永远属于你的，但在“权威”不够时，“权力”千万不能轻易的授给别人，家传宝刀的作用就是让你更快的成长。
授权究竟好不好？总的来说，应根据具体情况而定，因为有时权给了员工，员工因为有权便宜行事，就出现了“将在外，君命有所不受”的情况，不把管理者的意见当意见，而根据自己的思维方法，做出与管理者相矛盾的决定。
管理者是很难容忍自己的权力被侵犯，尤其是一而再，再而三的侵犯，把管理者惹急了，他自然会想办法来对付你，要不就直接把权收回，如果这样太直接了，就暗地来给你一脚，或者明升暗降，或者鸡蛋里挑骨头，或者减少对你的支持，从财力，人力上，或者在大众面前针对你一个小问题大肆攻击。
管理者要对付员工很容易，目的一个：权是我给你．我随时可以收回，你老实点，别乱用权。这种明里授权，而暗地里又不断施加自己影响进行牵制的做法，不如只让员工承担责任而不授权来得直接。更能让人员工去卖力工作，而不影响士气。
在很多时候，让一个人承担责任，会使感觉到自己的重要性，但是。给一个人责任，而不给他权力也会破坏他的自尊心，这里就涉及到一个给什么样的权力的问题，控制权，所有权，最后决定权必须掌握在管理者手里，而一些无关大局的如使用权，现场根据情况对计划作小修改的权力，可以给员工。
不知你注意没有？当一位妈妈头一次把小弟弟交给小姐姐照顾时。这个小女孩会有什么反应？她一定是兴奋不已，因为她觉得自己是一个大人了，可以像大人一样照顾弟弟了，但是如果你给她照顾小弟弟的责任。也一定也要同时授权给她：如果弟弟不乖，你可以罚他早睡觉。这样对姐弟都有好处。姐姐能更好的完成任务，弟弟也能在一定的约束下听姐姐的话。
正如一家公司的管理者在一次会议上不但不听取员工的意见，而且还剥夺了他的责任，这位员工觉得自己不受重用，因而离开这家公司，转到另一家敌对公司去。在新的职位上，他除了有工作的责任。还被授予了相应的权力。他做得很卖力，而且提出不少具有创造性的意见给新管理者，使那家公司获得了长足的发展。
有这么一个故事，一家事务所为一家银行举办一个项目答辩会。邀请银行的高级职员来参加会谈。事务所的一位会计师负责答谢晚会事宜。他就在附近的食品店订了一批现成的饮料来招待晚会的嘉宾们。结果银行方面的人对会计师事务所的工作很不满意，而事务所的人对会计师也颇有微词。
因此过了几个礼拜，为另一家公司开类似会之前，事务所特别请一位女员工负责同样的事，并给她相应的权力。这位女员工深知这次晚会对事务所的重要性，她对自己身负的责任感到十分光荣。前一晚，她便预先在家里精心调制了一些可口的开胃小菜，而且已事先在事务所附近的一家酒楼订购了一些热食。到时可准时送到。
当天晚上，这个女员工充当女主人，招待每一位参加晚宴的嘉宾。她的任务完成得非常圆满，事后公司的管理者特地写短函向这家事务所致意。称赞这次美好的晚宴，不久这家会计师事务所不担接到了这家的公司的另一些生意。而且接到了许多幕名而来的公司的生意。
把权授给员工．关键看授予的人是否真的为管理者，为公司服务，从管理者，公司的角度出发而考虑如何使用权力。而管理者授权时也应明确权力的范围和期限。以防越权出现。
有时候，有些员工有了权力，对他也并不一定是一件好事，首先其他没有权力的员工会忌妒你。而另一些人则会通过各种关系来让有权的员工做一些越权的事为他们谋私利，有些员工素质比较高。可能会几次拒绝，但好汉架不住人多，时间长了，很难保证有权的员工“常在河边去，哪有不湿鞋”，一旦越权或用权干了某些损害公司和管理者权利益的事，使个人得到了利益。
目前似乎大家对这位员工很感激，但是他不可能让人人都享受到公司的利益，有些没得到好处的人就会以此为要胁，让有权的员工作一些更伤害公司利益的事，使他被人控制住，权力也在无形中被滥用，其他人也可以通过控制这位员工，而掌握权力，一旦有朝一日，管理者发现了事情的真象，这位员工根本无法解释或推脱怎么会发生这种事，管理者本是信任你，而给予你一定的权力，你却做出如此不耻的事。
又假如，有了权力的员工很负责，从不为私情，私利所动干一些越权的事，无形中把平常的一些合谐的人际关系给破坏了。别人以为你有了权就摆架子，假装正经，既然如此，你不卖我的账。我也没必要卖你的账，工作中的推、拖、拉的作风又得到了进一步的蔓延。使工作难以得到正常。有效的开展。
尽职尽责的有权的员工只能槐疚在心里，即辜负了管理者的信任，给予了那么大的权力，却不能为公司为管理者创造效益，并损害了公司中的人际关系，又因为那该死的权力而使自己把原有的一些朋友给罪了，使有权的员工成了“猪八戒照镜子，里外不是人”。管理者何苦把那该死的权力去害人。
管理者如果只授权给少部分人，必然引起其他人的不满，那部分没有权力的员工必然通过种种途径向管理者或有权力的员工要权．给不给？给了必然使权力过于分散，使管理者难以把握和控制整个局面，不给又使管理者和员工之间离心离德。我想公司里不一定有足够的人才能够承担相当的责任和随之而来的权力，没有能力合理使用权力的人如果拥有了权力，万一给公司造成了损失，倒霉的只是管理者，员工可以不干这份工，但你管理者能不当管理者吗？用人不当是可以来推卸管理者的责任，但公司的损失你管理者能推掉吗？
管理者授权和员工尽责其实是两回事，员工尽责在某种程度上即相当于管理者授权，只是多了一个说法而已。
员工对任何工作考虑细致，判断正确，又能充分尊重管理者的最后决定权，管理者是明白人，知道什么样的人该用。什么样的人做事符合自己的意图，对自己的暗示能贯彻到位，管理者自然也会在工作中给予这样的员工充分的信任，不能说对员工言昕计从。至少在管理者做决定时能充分考虑员工的意见，相信员工意见的可行性和正确性，这对员工来说岂非比授权享有更大的权力。在管理者心中占有重要的位置。
也许有些时候，任何事情要等管理者来做决定会耽误一定时间，但磨刀不误砍柴工，只要这件事情需要管理者决定，或只有管理者才能决定，作出一定牺牲也是必要的，更何况只要管理者能抓住时机，看准人才，照样能获得成功，更轻易的获得成功。
授权和尽责就像两个双胞胎兄弟演双簧，一个在前台，一个在幕后，授权是人尽皆知的，也正是因为人尽皆知，有时会造成一些不必要的麻烦，尽责却是公司内部高层作出的决定，只需要当事人心里清楚就行，为什么有些时候，事情不点破，就是为了均衡人之间的关系，达到心有灵犀一点通的效果，大家都心里清楚自己该干什么。该说什么就行了，何必明说呢？
现在有人提倡“分层授权”，“分权而治”，“分级管理”。这样的一个结果就是管理者很可能被下面若干有权的员工联合起来给架空。失去了控制全局的权力，这也是因为他不具有控制全局的能力造成的，但是管理者的地位和经济基础决定了他今天的软弱是为了明天的更强硬，管理者是不会轻易放弃权力的。
作为一名好的员工，你为什么一定要权呢？只要在工作中尽心尽责，对管理者，我服从你的命令，尊重你的地位，给你的权力以展现的场所，我只是帮你把权用得更合适，帮你把权用得更到位，管理者即不用担心员工抢班夺权，员工又不用担心管理者内心妒忌。在员工与员工之间，大家都是一样的，只有承担责任。完成任务的权力，只是因为你我岗位不同，能力不同而造成了责任轻重。任务大小的区别，你不必让我越权去干某些违心的挖公司墙角的事，我也不必因此而得罪你或管理者，大家互相配合，把该做的工作做好。何乐而不为呢？
这里说的管理者少授权，并不是不授权或滥授权，如果所有权力集中于管理者一身，会使员工们产生依赖思想，从而麻痹整个管理系统，授权主要是看授什么权，把权授给谁，公司的所有权。控制权，对一些重大项目的最终决策权管理者当然应该牢牢抓住，因为这是管理者身份地位的象征，但像其他一些例如现场的指挥权可以分给员工，由他们根据实际情况作出合适的安排。把权授给谁呢？首先，这个人管理者当然是必须充分信任的，对于其品质有与能力相当的了解，第二，这个人必须具有与权力相当的能力，只有有了能力，才能用好权力，才不会滥用权力。把权授给员工，管理者还应做好监察工作，看看员工们是否真正为管理者行使权力，把公司的利益放在首位，是否充分尊重管理者的意见，公司的决定。