来源:《中国企业家》
记者刘亚洲
——评《隐形冠军：全球最优秀的公司》
1986年的某一天，当赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时，他们一致地认识到：德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司，而应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。
当然，他们的"发现"已经晚了10年。1974年，著名的经济学家舒马赫出版了《小的就是好的》，从经济学理论上说明了小企业发展的独特优势。从那以后，越来越多的企业家和经济学家、管理学家逐渐意识到，小企业的确具有很多大企业不可比拟的优势，理论界也逐渐将更多的研究视角转向中小企业。
不过，赫尔曼·西蒙还是有贡献的，他的贡献在于，第一次把这些优秀的小公司公司称为"隐形冠军"。他深信，世界上最好的公司当属这类中小公司，而不是人们所以为的大公司。
赫尔曼·西蒙无疑要冒很大的风险。当他做这项总结归纳时，正是《基业长青》一书风靡世界的时候，企业家与理论家，都有在关注着百年卓越公司的成功经验，做小企业，这风刮的不太是时候。
赫尔曼·西蒙的研究对象，最初主要集中在德国，随着研究的深入，逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之后，从中抽取了457家企业进行定性研究。《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书就是作者对世界各地"隐形冠军"公司的成功经验的总结与归纳，揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀，以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。
企业目标
隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念，"心理市场领先地位"，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本书的突出贡献之一。
市场战略
与大公司不同，隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的"利基"市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。
客户关系
隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。与此形成明显对照的是，大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构，但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。
企业文化
一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，促使公司和分公司的规模应向小型化发展，以提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的企业文化。这一点也是本书的重要贡献之一。
竞争优势
隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢？作者总结出两种基本方式，一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快，并更快地提高产品的质量，二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件因素上，因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。
领导班子
隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和"智商"水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之问的平衡。
.
隐形冠军：商业世界的真英雄
[晏和淘]来源：[经济观察报]
这些公司都是中小型公司，行业涉及的都是非主导产品，而且产品种类比较单一，很少进行多元化发展，但是它们的产品全球市场占有率大多在70％以上
在浩瀚的商业海洋中飘摇的企业简直是不计其数，每天又都在不断产生出新的企业，在这无数的芸芸众生中，谁才是真正的英雄？我们脑海里马上想起财富500强，想起福布斯的报道。一个个耳熟能详的名字呈现在我们眼前：通用汽车、通用电器、福特、惠普、＆，这些企业规模巨大，每年有成百上千亿美元的销售额，它们知名度极高，在各自的领域里有着举足轻重的作用。它们在各自行业的市场份额可能会有10％到20％，这样的份额足以使它们成为本行业的领袖和主导者，假如它们的市场份额达到了40％，那么，天啊！这一定是个处在鼎盛时期的行业骄子，是神话，是多少企业学习和瞩目的偶像。它们都是开创了一个时代的英雄。
但是且慢，这里我们要告诉你的是另外一些企业，这些企业在同行业中的全球市场占有率能达到70％，甚至85％或者90％，这些企业的创新能力，它们的客户和员工对企业的忠诚度远远高于那些排名财富500强的企业，可是却很少人知道它们的名字。开玩笑吗？当然不是。
德国人赫尔曼·西蒙（
）现在要向我们讲述的就是这样一件事。在这个商业咨询师的著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》（
500＇
）一书中，他向我们描述了这样的公司--
这些公司都是中小型公司，行业涉及的都是非主导产品，而且产品种类比较单一，很少进行多元化发展，但是它们的产品全球市场占有率大多在70％以上。
这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注，更不会出现在报纸的头版或头条，它们避开了公众，它们都是商业海洋中的无名英雄。我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的真谛。西蒙选出了500家最优秀的无名英雄，这些企业绝大部分都是德国企业，这当然和西蒙身处德国波恩有关，但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面大肆张扬，在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候，德国企业却依然保持着低调，只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的领导者地位。
我们先来看看这些不为人知的名字：、
看看这些陌生的名字，第一个名字占据了世界鱼类产品加工机械90％的市场，而第二个公司则占有世界节水过滤器85％的市场。
固然，财富500强企业是大多数人学习的榜样，它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司，我们发现，虽然这些公司发展缓慢，但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定，更长寿。该书共有11章，分别从市场、客户、竞争、创新、领导者、团队等方面对这些企业进行了分析。从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大，也没有追赶潮流和时尚；它们懂得欣赏别人，可同时也保持我行我素；按自己的方式塑造着自己的企业文化和管理模式；它们避开了外向型发展的模式，既不愿采取多样化经营，只专注于自己擅长产品的不断创新，同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度；它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展，使自己保持在同行业的前列；它们的员工有着极强的价值感和归属感，人员很少流动。这些企业都有着这样的特点：
1．大部分为家族企业
2．的任期平均为24年，而大部分美国公司的任期平均为7年
3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的
4．这些公司员工流动率非常低
5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业
6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效
7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值
8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的
这些同时也是为什么它们会成为冠军的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的，它们只专注于本行业的产品领域，逐渐成为行业中的主导者，然后又不断开发出新的产品，并马上投入市场以巩固自己的地位，而它们对本行业的专注使得它们能够完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自己的领导者地位。而它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的。因而它们就逐渐赢得了客户的信赖并能够保持长久的领导地位。
在这些因素中，领导者风格当然也很重要，因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成，而在这些企业中显得尤为突出，因为他们的任期比其他大企业更长，对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言，他们的目标就是要做行业中的老大，并把这看作一个长期的过程，因而他们都极其看重客户的需求，保持着良好的客户关系，他们往往有着强烈的国际战略意识，善于抓住机会，他们对国外文化也颇为了解，这些都让他们能够进入并占领国外市场。正是稳定而英明的领导者、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新（而非外部联合与促进）、和谐的公司文化，所有这些因素使他们注定要做行业冠军。这些公司的领导者和公司本身，都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。
这本书在许多方面给了我们提示：例如如何长久保持行业中的领导者地位，如何建立和谐的客户关系，如何长期盈利，如何用人，提高员工忠诚程度等。在最后一章里，西蒙总结出了这500个隐形冠军给不同人们的启示，包括对大型企业的启示，对多元化经营企业的启示，对非德国企业的启示，对投资者的启示，对中小企业的启示等。在西蒙科学而认真分析和访问之中，我们或许可以看到这些隐形冠军成功背后藏着的商业哲学。
书名：《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》
作者：（美）赫尔曼·西蒙
出版社：新华出版社
.
高手无名
赢周刊记者邓地
金庸的《天龙八部》里，武功最高的是那个老和尚，他在少林寺藏经阁里呆了年，居然大家都不晓得他姓甚名谁。可巧的是，张艺谋的《英雄》里，那个最厉害的杀手偏偏也叫"无名"。而今日，在这个经济为王的世界里，最成功的企业又叫什么呢？？？？我知道你会这么说，但至少德国人赫尔曼·西蒙不这样认为。在这位全世界最负盛名
的中小企业管理专家、哈佛和伦敦商学院客座教授看来，全球最优秀的公司也是默默无闻的--它们是一群所谓的"隐形冠军(
)"。
在1986年以前，西蒙和绝大多数管理学家一样，眼中只有那些名声赫赫的大公司。但在那一年，他发现了一个惊人的事实：德国的出口贸易乃至整体经济之所以能取得持续的发展，主要的原因其实是得益于她的中小公司，尤其是那些在国际市场上处于领先地位的、但是却寂寂无名的中小企业。它们行动敏捷，它们高度专注于某一个领域；它们眼里的市场是全世界；它们的产品创新遥遥领先于同行；它们甚至占据了一个市场一半以上的全球份额；它们没有大企业的死板、官僚……总之，它们虽然无名，但它们是货真价实的冠军！
更重要的是，正如西蒙在他的《隐形冠军》一书中所言："这样的公司几乎遍布全球的每个角落，从美国到韩国，从南非到新西兰……(它们的经验)对于所有公司来说都是有益的，不论你的企业地处何方，属于哪一个民族。"自然，也包括中国。
绝大多数中国人的印象里，我们最优秀的企业是联想，是华为，是。然而却很少有人知道：在中山的一个小镇上，有一家叫长青集团的企业是全世界最大的燃器具阀门制造商；在东莞，一家许多年连招牌都没有的公司里每年生产着全球近10%的收音机；在长沙，两家隔江相望，分别叫做"三一"和"中联"的公司占据了中国混凝土输送泵市场60%以上的份额……老子说："大象无形，大音希声"。没有联想们的光环，没有"脑白金"们的喧嚣，这些土生土长的"隐形冠军"们有的只是中国民营企业20多年来最健康的轨迹，最专注的视界和最蓬勃的希望。
作为一份把"协助中小企业成长"八个字写在封面上的媒体，也许没有谁比我们更合适去请出这些中国最优秀中小企业的代表，去把它们的故事展示给每一位关注中国经济中坚层面的读者。从本期开始，《赢周刊》将陆续推出"中国隐形冠军"的系列报道。我们承诺，我们将以最深入的访谈、最详实的数据为您勾勒出这些"潜在海底的巨鲸们"神秘的轮廓。我们也相信，就像西蒙在寻找500家德国"隐形冠军"企业的6年中所感受的那样：我们满足的将不只是好奇心，不只是使命感，还有一份真切而踏实的自豪！
.
奇特的群体:中国企业的“隐形冠军”
《中国企业家》刘亚洲刘建强
这是一小群让世界同行见面时行脱帽礼的公司，是另一种公司榜样。隐形冠军告诉人们，低调的小企业也可能成为风光大企业的典范。
这是一个奇特的群体。在江浙地区和珠江三角洲，随便走进一间简朴甚至简陋的工厂，见到一群普通的人和一堆普通的产品，这些都不会你给留下太特别的印象。但如果这些普通的人漫不经心地告诉你，这些普通的产品都出口到国外，而且在国际市场上的占有率至少超过50%，你会有什么感觉？
除了出口商和他们的国外客户，没有人知道他们是谁，甚至没有一个恰当的名称来概括这个群体。直到1997年，一个叫赫尔曼西蒙的美国人在一本著名的书中给他们命名，这个群体才为人所知，它们的名称就是这本书名--《隐形冠军》。
在这部名著中，西蒙这类公司的属性做了如下归纳：它们是中小型公司；控制着它们的产品市场，一般为全球市场的50%以上；它们的产品经常是"无形"的或"不被人们所知"的产品；拥有引人注目的生存记录；它们的收入很大一部分靠出口，为国家的外贸平衡做出了巨大贡献；均是地地道道的全球竞争斗士；大多数都是家庭拥有的私营公司；都是成功的公司，但却不是奇迹般的公司；
这样的公司在中国当然存在，而且当然在西蒙为它们命名前就存在。它们是名符其实的隐形冠军，甚至比国外的同行更为隐形。因此，尽管有"线人"帮助，本刊记者在中国隐形冠军的最大集散地浙江的寻访仍是筚路蓝缕，这种艰辛甚至让我们忘记是了奔波在浙江五十年一遇的高温天气中。总算功夫不负有心人，十几天的寻找终于可以让我们呈现一个中国版本的隐形冠军。
在后面的寻访记中，您会看到那些符合国外成功公司标准，但又极富本土特色的中国隐形冠军群像：
产品五花八门：从无人驾驶飞机、赛艇、大型活动看台，到空调制冷控制元件、汽摩铝轮、扬声器配件，再到小的不能再小的纽扣和别针。
定位独特：杭州飞鹰船艇有限公司成为明年雅典奥运会使用赛艇惟一中标企业，全国知名体育场馆、电视台的大型活动看台大多出自浙江大丰实业有限公司。独特的定位减少了竞争，更容易脱颖而出。
市场高度占有：万丰奥特集团生产的汽摩铝轮基本控制了国内市场，短短9年时间，已成为亚洲最大的摩托车铝合金车轮生产基地。杭州飞鹰赛艇公司的"无敌"赛艇在国内占有80%以上的市场。
高速增长：这些企业历史最长的不过30年，初期大都设备简陋，技术缺乏，如今已成长为行业巨人。
创新：虽然竞争对手相对稀少，但是仍然存在被超越的可能。"隐形冠军"们每天思考的一个重要问题是：如何把自己的产品做到极致？
融资渠道顺畅：让这些企业家引以为自豪的是，银行追着他们贷款而不是相反。而在他们的企业资产中，贷款的比例通常很小。此外，他们是当地政府极力催促的上市对象。
多元化：隐形冠军们多年来奉行的原则是小、专、精。他们能把一个配件做得精益求精是生存的重要保证。但是近年来，这些企业或多或少都开始涉足另外的领域，似乎长期的蜇伏已经让他们有些寂寞难耐。这可能中外隐形冠军最大的差异。
赫尔曼西蒙在《隐形冠军》一书中总结道：这些小企业并非是"小型"的大企业，他们在战略目标、市场定位、全球市场、客户、创新、竞争、合作伙伴、团队精神、管理层等众多方面都由独特之处。同样，与中国的隐形冠军接触，能够很直观地感受到它们至少在以下三个方面与常见的公司形态不同：
接不完的订单
订单，订单，还是订单。当一些大企业在为订单大打出手时，这些隐形冠军企业正在为接不过来的订单困扰。接受《中国企业家》采访的几家企业，都表示有接不完的订单。
"隐形冠军"们都存在订单太多、生产能力跟不上的现象，其直接表现就是工人劳动时间延长。今年浙江出现罕见高温天气，对万丰奥特这样生产铝轮，车间不能施冷风的企业着实是个考验，汗流浃背的工人在为订单奔忙着。万丰奥特董事长陈爱莲说，在万丰奥特工作两年以上的员工，他们对企业的责任感超过了对金钱的追求，如果休息时间长了会觉得公司不正常，因此公司作出的一个月必须休四天的硬性规定施行半年之后再也施行不下去。高温天气里，万丰副总一级的干部都在一线。飞鹰公司董事长熊樟友也提到自己员工的责任感，说他们会打着吊针赶来为订单而忙碌。
订单接不过来，与生产车间跟不上发展速度有关。飞鹰公司目前有三个生产车间，每个都相当逼仄，挪动赛艇往往是件费力的事。为摆脱这种窘境，飞鹰公司斥资6000万元，在富阳工业区新建占地85亩的工业园。届时，年产赛艇能力将由目前的1000艘提升至3000艘甚至更多。
同样的问题也在考验着天乐集团与万丰奥特集团，解决方式也极类似。天乐320亩工业园区预计在年底完成，万丰奥特的800多亩科技园区已经脱离图纸阶段。标准或准标准制定者是订单让隐形冠军大兴土木吗？是，也不全是。
令这些隐形冠军企业老板大兴土木的，还有他们的野心：必须尽早成为行业标准制定者，起码，也要成为或者准制定者。
国际上有六家铝轮生产商每年开会讨论行业标准，万丰奥特是中国目前惟一一家参与者。但它显然不满足于此，正在报批万丰奥特科技园区。一旦800多亩的园区现形，万丰奥特铝轮的生产与制造能力将大大增加，问鼎行业世界冠军，成为世界行业标准制定者，绝非不可期之事。
在扬声器配件王国里，天乐集团在纸盆工艺上有自造抄纸机，这是其它扬声器配件厂商没有的。当然，天乐董事长葛南尧并不满足这一点。在他的脑子里，天乐必须抓住世界性制造业转移的良机，成立世界性电声配件交易中心，扮演标准制定者角色。天乐320亩的工业园，除液晶显示板之外，相当部分将用于建立扬声器配件交易中心。在嵊州，记者不时看见诸如"世界电声一流企业"的路牌。把嵊州打造成领带之外的电声王国，是葛南尧瘦弱身体，谦逊表情之外，不轻易表露的雄心。
三花集团在空调制冷件上，起码在某几个主导件上，已经和正在成为标准检测者。在制冷行业当了二十年的配角，三花董事长张道才觑准了四通阀即将过时之机，先期开发了电子膨胀阀，稳定了行业领跑者的地位。在张道才身上，体现了隐形冠军企业对行业细微变化的精准判断。
绝不与客户抢市场
看着自己的用户用了自己的配件赚大钱，有一次，葛南尧的心动了，想上马生产扬声器。
很快，葛南尧退回原地。他发现，昔日的用户朋友，都有成为竞争"仇家"的危险。从那时起，日后的扬声器隐形冠军老板葛南尧再没有动过凡心与杂念，专心致力于配角。更多的时间，是做精做专而不是向上下游企业猎食。如今，在天乐的展室里，可以看见上个世纪八十年代拆除的天安门广场的那只著名的大喇叭和两个大音箱，但除了表示天乐的专业和地位外，没有任何其它意义。天乐更乐于向人们展示的，是其在配件上的实力和进取心。
和葛南尧不同，张道才只是动了下生产空调的念头，抽只烟后就打消了。这样的念头张道才动了无数次，每次都是烟灭念头消。"不能向二十多年的客户市场里去"，最终那样会丢掉自己的专业市场，这是张道才的理念。不过，看着空调企业动辄百亿元的规模，张道才真不服气，实在耐不住，就涉足地产，涉足光电信息，但就是不向自己客户市场里去冒险。
当有精力猎食时，隐形冠军们宁可选择向外冒险，但绝不向邻居无礼。
脆弱的基础与低端分工
隐形冠军提醒人们，在海尔、联想、万向等中国大公司榜样之外，还有一种小公司榜样。由于所处行业的不显著，以及在行业分工中的隐蔽性，他们的规模要小得多；过份的低调，也使他们不太为外界所知。不过，这些公司的某些方面，如对质量近乎偏执的完美追求，如对行业的精准判断，如行动的敏捷，可能都是大公司所无法比拟，甚至忘尘莫及的。
他们中的优秀者，是让世界同行见面时行脱帽礼的公司。
不过，如果认为中国的隐形冠军公司都能让世界同行行脱帽礼，显然与事实不符，至少是与现在的事实不符。中国，尤其是江浙一带的隐形冠军企业，基本还是世界制造业转移的产物，清一色的劳动密集型制造业。这一点注定了中国隐形冠军公司的目前在世界制造业的分工上，绝大多数以低端市场为主。这些企业不仅劳动强度非常之大，而且工人数量很多。更重要的是，与世界级隐形冠军比起来，中国的隐形冠军企业利润普遍偏低。同样是赛艇，无敌牌(飞鹰公司制造)仅是王牌(德国王牌赛艇公司制造)的二分之一还不到；对只在扬声器配件的中低端市场称雄的现状，天乐公司表示忧心忡忡。这可能也是一些隐形冠军企业纷纷多元化(见附文)的隐衷。
当然，过分苛责这些隐形冠军是有失公道的，毕竟，与中国众多公司比起来，他们的竞争力与影响，已经不在一个话语层面上。此外，一如中国企业不到三十年的成长史一样，他们太年轻了。根据赫尔曼?西蒙的统计，世界级隐形冠军企业的老板在一线领导公司的时间是24年。24年，您瞧，差不多是中国隐形冠军们的全部年龄，甚至是像万丰奥特这样的公司近三倍司龄。
太年青。太多的规范，太多的**，太多的不确定，中国的隐形冠军，定力，毅力，眼力，一样都不能有短板。
.
赫尔曼·西蒙简介
西蒙教授在商业策略、市场营销、定价、全球竞争等领域著作颇丰，其中包括《隐形冠军：全球最佳
500名公司的成功之道》、《定价管理如何影响公司利润》。他的文章和书籍被译成
15种文字出版。西蒙教授还担任过欧洲市场科学院研究所所长,以及数家跨国公司和基金会的监事会成员。
.
采访手记低调潜行
作者：刘亚洲
到浙江寻找与采访隐形冠军企业，让我们体会到了什么叫做低调。
首先在杭州受挫。那里从事浙江经济报道的同行，先是对隐形冠军企业一头雾水，听明白我们的解释后，又大摇其头：哪儿找去？
后来，《钱江晚报》总编室主任张亮先生调动所有资源，终于给了我们三页纸的一份浙江一些有经济特色地区的资料，提到富阳一家生产赛艇的企业，中了2004年雅典奥运会的标，我们总算觅得芳踪。
赶紧查114，没有这家企业；无奈，又是张亮打电话，求人，总算找到电话号码。一听是记者，对方很礼貌地推辞了："董事长出国了"；再打电话过去，反复说明我们不远千里从北京来，只是想到企业看看。电话里相当一阵无声后，声音变成另外一个人，"董事长确实出国了，来看看也可以"。
马上打理行李，从杭州坐大巴到富阳。从富阳乘出租车，按照说好的地点下车，问人，不知道。造赛艇的，没听说。小小的村镇，散落在一条街上，没人知道村里有造赛艇的厂子。只好试试村委会。造赛艇？不知道。有个造船的，不知道是不是。
只能试试了。这处我们曾经路过的陈旧院落就是惟一中标2004年雅典奥运会赛艇的杭州飞鹰赛艇公司，一家几乎垄断国内外中低档赛艇市场的公司。
接待我们的是已经退休的熊樟法-董事长熊樟友的哥哥。对弟弟的事业，熊樟法称所知有限，后来记者与熊樟友通话证实此言不虚。对熊樟法采访，还建立不起来我们对隐形冠军企业的感觉，他或者不知，或者不愿多谈。但记者的诚恳也令他不至于过分冷淡，我们到车间去转转都没有被拒绝；更为重要的是，董事长熊樟友后来接受了我们长时间的电话采访。
杭州地区还有几家类似企业，但都不肯接受我们的采访，我们只好南下绍兴。杭州不太成功的经验告诉我们，新闻界也有鞭长莫及之处，于是，我们想从绍兴经委试起。
因为动用了市新闻办的关系，经委综合部施部长很热心，听清楚隐形冠军标准后，亲自给三家企业打电话，其中两家明确回绝，一家给了施部长面子，同意接待。这是位于嵊州的天乐集团，是音响主件扬声器的配件垄断型供应商，一家非常典型的隐形冠军企业。结果采访非常成功。
就这样，经过种种波折，总算找到了一些隐形冠军企业。以前总是听人说浙江老板低调，此次采访，总算领教了低调。由于所处行业的特性，加上在行业内的专业分工，低调，潜行，默默地抢占市场份额，这差不多是这些隐形冠军企业的共同成长路径。
这能否始终成为这些企业的特色呢？
.
专家视角赚钱的市场就是高端的
作者：刘建强
——访经济学家钟朋荣
《中国企业家》：在浙江有这么多隐形冠军，这跟浙江的环境有什么关系吗？
钟朋荣：主要是产业结构的问题，选择这些产业本身是关键。无论是不是隐形冠军，浙江人的勤劳都是有目共睹的。他们有着极其强烈的创业精神，不满足，每个人都想当老板。这样的一个群体，终究会在某些行业里出乎其类拔乎其萃。所以，所谓隐形冠军不是一个孤立的、偶然的现象，有导致其必然如此的坚实基础。
《中国企业家》：隐形冠军开始的定位都是比较偶然的，但是它们一旦选择，都是二、三十年地坚持自己的发展方向，最终成为行业中的领先者。这是偶然的吗？
钟朋荣：有一个叫"学习曲线"的理论讲的就是这个问题。一个企业经过长期的经验积累肯定会发生质变。这也跟上面我们讲的浙江人本身的特点有关系：他想当老板，当了老板他还想当大老板，那么他就要想他应该怎么做。这时候，以往的经验积累起了关键的作用，一方面给了他信心，一方面也使他确实有了在这个行业里发展壮大的可能。说到底，还是浙江人不满足的特性。
《中国企业家》：我们接触到的隐形冠军有很多从事的是制造业，主要竞争优势就是质量好和成本低。这样，它们占有的市场往往也是低端的市场。它们有必要改变这种状况吗？
钟朋荣：我认为没有必要。如果它所在的这个行业有发展潜力，为什么要去改变呢？市场本来也无谓高端和低端，能赚钱的市场就是高端市场。一个做飞机的占有的市场应该是高端了吧，如果它不赚钱，高端又有什么用？相反，一个做拖拉机的占有的是低端市场，可是它赚钱，你说低端就不好吗？一个企业终究是要讲赚钱的。
.
隐形冠军是有实力少泡沫的写照
文/宋新宇
世界上经营状况最好的企业有哪些？什么企业才是真正的好企业？
我认为是那些隐形冠军公司。也许从来没有听说过，因为他们不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至避免与媒体接触以免受到太多的关注，太多的关注意味着有可能增加竞争对手和模仿者。
举一两个例子：
威索公司。这是一家生产锅炉燃烧器（锅炉上最重要、最精致、也是最高科技的部分）的企业,在世界市场上占有率超过35%。我们曾经帮助这家企业进入中国市场。让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉。
-公司。一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60%-70%！即使是缝纫机针这样小的商品，因为其冠军地位，每年也能为这个企业带来7-8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。
我原以为这是德国企业的特色。但与中国的民营企业接触越多，越感受到隐形冠军在中国也在逐渐形成。像深圳雅都图形软件，在中国电力行业的软件中占有半壁江山；北京的瑞星杀毒软件，拥有45%的市场占有率。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业飞速发展并拥有良好的经营结果。
当我们动不动就学微软、通用电气、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法,是学习那些扎扎实实、默默无闻但却在行业中领先的隐形冠军。拥有一大批这样的世界冠军时，将是中国经济最有实力、最少泡沫的时候。
（作者系易中公司董事长，著名管理咨询顾问）
.
综述：德国企业界的"隐形冠军"
赫尔曼·西蒙
提起德国公司，人们会不假思索地说出"奔驰"、"大众"、"西门子"等名字，但对于"布里塔"、"豪尼"、"希拉布兰德"这些公司，恐怕就十分陌生。
在德国，有1000多个像"布里塔"这样的中小企业：它们的员工人数多在1000人以下；但在国际市场上，它们遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，许多甚至占有国际市场的一半以上。这些企业的顾客是特定的对象，所以它们不大在媒体上做广告，而是通过产品博览会或者顾客的宣传等"自然方式"打开市场，这也就难怪它们在普通人眼里默默无闻。德国著名中小企业研究专家赫尔曼·西蒙先生称这些成功企业是"隐形冠军"。
"隐形冠军"们都拥有骄人的业绩。比如，生产滤水器的"布里塔"公司占据全球同类产品市场份额的85%；"豪尼"公司制造的卷烟机占全球市场份额的90%；专门运送葡萄酒的"希拉布兰德"公司占有全球市场份额的60%……
"永争第一"是这些企业成功的内在动力。访问过许多德国"隐形冠军"的西蒙说，从这些企业负责人那里常听到这样的话："我们要成为第一"、"我们要保持世界第一"、"当我只有两个员工的时候，我想成为世界第一；现在我有1000个员工，还是要做世界第一"……精干有力的管理层和高素质的员工是这些企业成功的核心因素。西蒙说："诺贝尔奖得主有一个特点：他们长期对要解决的问题保持关注。德国成功中小企业的企业家也是这样。"另外，这些企业的员工都是精心挑选出来的，有着精湛的专业技术和高度的敬业精神。比如，他们的病假率不到4%，要比大公司的员工病假率低一半。
"隐形冠军"们的另一个特点是生产专业化与销售全球化的有机结合。与大集团公司不同，这些成功的中小企业大都着眼于一个或者几个相关的领域，在自己专长的领域努力做到最好。比如，洗涤设备制造公司"温特哈尔特"专门制造宾馆和饭店的餐具洗涤机，而不生产医院用或其它用途的洗涤设备。这样专一的结果是，该公司成为餐具洗涤设备制造行业的全球市场领先者。但"隐形冠军"们都把国际市场定为销售目标。在美国，几乎所有的德国优秀中小企业都有分支企业。在英国、法国甚至日本，有一半以上的德国"隐形冠军"有分支机构，负责所在国的生产销售。
与顾客联系紧密也是"隐形冠军"们制胜的法宝。与顾客的紧密联系不仅体现在员工身上，也在管理层那里得到体现。比如，生产五金配件的"乌尔特"公司的所有高层人员每个月至少要拜访一个客户，直接了解后者对产品的意见。
"隐形冠军"们的成功与坚持不懈的创新也是分不开的。创新不仅体现在产品上，还体现在技术流程方面。比如，生产啤酒花的"巴尔特"公司发明了一种更简便的酿造工序，为酿酒厂节省了大量成本。还值得指出的是，这些企业的大部分创新是根据顾客在使用产品过程中提出的改进意见而进行的。西蒙说，很多创新其实只是非常小的改变，但却会给客户带来巨大利益。
归根到底，德国的"隐形冠军"们为客户提供了高质量的产品和服务，因此，虽然它们的产品价格与其它企业的同类产品相比可能不占优势，但在市场竞争中却能够胜出。
.
"隐形冠军"语录
企业小型化的优势越来越明显……在越来越多的商业活动中，中型企业干得更为出色，而追求企业规模则造成企业目标的不明确、利润效益下降。人们越来越认识到：追求适中的企业规模非常重要。
--管理大师彼得·德鲁克
当我只有两个雇员的时候，我就想着要做世界第一。现在我有了成千上万的雇员，我们已经是世界第一了。
--世界岩石压力测定泵第一大生产商普洛明特公司创始人维克托·达尔格
我们不希望成为一个面面俱到的、万金油式的公司，我们只希望干一件事，而且必须干得最好。
--世界最大的自动卫生洁具制造商之一克林-康塞帕特公司企业宗旨
我们的原则就是：每一个经理，除了本国话之外，必须会三种以上的外语……我们不能仅仅把自己看成德国人，我们还是"国际人"。
--全球第一大啤酒花生产企业巴斯公司营销总监彼得·巴斯
之所以搞这么多的看似与链锯无关的发明创造，无非一个目的：保持我们的全球技术领先地位。
--全球第一大链锯生产企业斯太尔公司
.