赢周刊记者唐安琦邓地/文
见到梅山酵母公司大门时的第一眼，我们还真担心是不是走错了--这家年销售额超过1个亿，全国最大的面包酵母和改良剂生产企业看上去实在太小了，也太"土"了。一栋陈旧的、总共6000平方米的三层小楼装着她的全部家当，连里头的布置、设备都质朴得让你连拍照片的兴趣都没有。
"这个地方不太好找吧，"44岁的总经理谢拥葵把记者让进了一间不大的会议室，里面已经坐着前来梅山取经的某食品添加剂企业的几位代表。谢拥葵不急不慢地打开话匣子，开始讲述这家资深而又袖珍的合资企业18年的故事……
□爱也体制，恨也体制
20世纪80年代初，番禺梅山糖厂因为偶然的机会直接遇上了拥有100多年历史的世界四大酵母公司之一--澳大利亚宾纳斯·菲浦有限公司。菲浦正在中国积极寻找合作伙伴。而此时正好梅山糖厂，也突然发现糖厂榨糖的"废糖蜜"可以制造酵母，于是双方一拍即合。
1985年11月，新公司正式注册成立，注册资金275万美元(当时折合人民币921万元)，其中澳方出资100万美元，并提供技术，其它资金由中方筹集。至此以后，双方股东均没有为酵母公司再投入过一分钱。
1990年起，梅山酵母开始供不应求，企业已经满负荷生产，各地经销商也开始提着现金排着队等提货。到1994年，梅山酵母的两条生产线均满负荷生产，产品持续供不应求，全国市场占有率一度达到30%。
同样是在1994年，谢拥葵作为梅山酵母公司第三任总经理走马上任，虽然企业规模暂时无法继续扩张，但梅山酵母的销售情况依然十分可观，谢拥葵若是守着利润也可以过得挺好。这个和梅山酵母一起成长起来的老员工，在公司效益最好的时候走上前台，没有欣喜，却感到源源不断的压力。
"当时产品销售供不应求，我们希望抓住机会扩大生长，占领市场份额，每隔一段时间打个报告上去，上面每次都说好，每次都是只打雷不下雨。"谢拥葵说的"上面"是指董事会。曾作为梅山酵母发展基础的"股权对半"的合资制度，此时却成为了公司发展的瓶颈。谢拥葵不无遗憾地说，如果不是体制问题，在国内上市的公司就不是湖北安琪，而是梅山。
谢拥葵要面临的问题还不止这些：酵母市场逐渐活跃，厂商之间的竞争日益加剧，厂房和设备都开始落后，市场占有率开始下滑，甚至内部管理上也出现一些棘手的情况，变革在酝酿中。
□逼出来的"三少三高"
1999年，是梅山酵母的另一个转折点。这一年梅山的末尾淘汰制动了真格--在对一线员工和管理层进行三级评议考核之后，谢拥葵作了一次大规模的人事调整，这次被调整下去的，不仅有工人、班长，还有一个副总经理。有一位业务能力非常优秀、在梅山工作多年的班组长也因为强迫下属员工陪他赌钱而被谢拥葵"挥泪斩马谡"。"四年多了，到现在有些人心里的结还没打开。"在梅山担任生产部经理十多年的韦燕鹏很有些唏嘘。
"去伪存真"之后，谢拥葵似乎找到了的感觉，他发现在企业规模遭遇瓶颈的时候，自己内部还有太多的事情可以做。谢拥葵把它总结为"三少三高"，即"投资少，投资回报高；员工少，人均利税高；占地少，土地产出高"。
随后，谢拥葵把生产线的生产能力提高到了4000吨，企业满负荷生产，实现年销售收入过亿元，市场占有率保持在16%左右，产品价格维持在较高水平，淡季也不降价。而以谢拥葵"三少三高"的标准来看，仅有员工100多人的梅山酵母，投资不到1000元万人民币，占地6300平方米，自创办以来，年人均创利税高达20万～48万元，实现投资回报率1：22.6，股东可分配利润高达19000万元。
□"两个萝卜三个坑"
梅山的"少"，在组织机构和人员配置上可以得到最好的印证。
谢拥葵告诉我们，他没有秘书，没有翻译，没有司机，什么事情都要自己干。于是我们笑着问，要来梅山工作是不是又要会英文还要会开车。
梅山酵母现有员工120余人，兼管人事的办公室主任李德强几乎都可以掰着手指给我们数得出来，"销售人员11人，生产兼质管85人……"
谢拥葵承认，他和他的员工一个人要干几个人的活，"人家是一个萝卜一个坑，我们是两个萝卜三个坑"。而且在相对高强度的工作压力下，人员流失率只有3%。李德强告诉我们，在梅山酵母工作满15年的员工大概有20多个，10年以上的员工占到60%～70%。
既然两个"萝卜"要占三个"坑"，那也就应该给他3个"坑"的待遇。"梅山酵母的工人每个月的工资，是同行和周边其它工厂的3倍左右。"谢拥葵颇有自豪感。
大概没有几个人可以想到，年销售额过亿的企业，办公室只有三个人，"一个主任分管人事、培训等，一个分管保安、发货、后勤等，一个女孩子负责文书、资料、翻译等。"谢拥葵提起他的高效团队时不无得意。梅山现在的澳大利亚籍副总经理也同样没有专职的秘书和翻译。而且，来上任三个月以后就被要求自己开车。
生产部是人员最多的部门，也要兼做质量管理的工作。"我们的生产线是超负荷运转的，现在的产量是设计产能的1.5倍。"韦燕鹏说，"所以我们四班轮换机制下的员工配置也完全是满打满算。"
相对来讲，财务部4个人算是比较多的。"原来只有3个，但因为工作实在太繁忙才又增加一个。"李德强说。梅山要做两本账，一本是国内三资企业适用的，另一本是按照国际通用的会计准则准备给国外上市公司的。
另外，在梅山的组织架构图上，你居然找不到技术部门。"我们只有一个虚拟的技术小组。"韦燕鹏说，"我牵头，谢总也是成员之一。有什么问题我们就碰一碰，平均两周左右开一次会，平时没有专职人员。"
□精兵简政的甜头
"我们销售部在外面跑的只有5个。全国分为5个片，一人一片"。销售部的内勤小魏告诉记者。这个只有11人的部门，担负着全公司每年1个多亿的销售任务。部门经理肖宏自己也算是5个业务员当中的一个。相比之下，行业内另一家酵母生产巨头湖北安琪的销售人员超过400个。
销售部是这个企业最现代的部门，新的办公桌和电脑，诺大的办公室却只有两个人。"他们都到外地去跑了，一个月才回来一次。"曾经做过两年外勤，如今改做内勤的小陈被我们问得有些紧张。
梅山的销售团队之所以能够"四两拨千斤"，最大的秘诀在于通过经销商去推销。用谢拥葵自己的话说是"全心全意，全面地依靠经销商"。小陈说："我们的销售人员的工作，并不是以开拓市场为主，更多的时间放在沟通和服务经销商上面，向他们提供最新的产品信息和实用技术。"在"寸岗寸金"的梅山公司，销售部居然设了3个岗位做售后。酵母粉会有什么售后呢？"说简单点，他们就是教客户怎么做最好的面包。"
梅山酵母在1988年就开始通过经销商来销售产品，到现在为止，很多经销商都已经合作了10年以上。2000年，在梅山酵母成立15周年的庆祝会上，谢拥葵特意给合作10年以上的经销商颁发"资深经销商"奖。而这样的经销商，在目前梅山100家左右经销商当中占了约40%。
行业内其它公司的情况可能不一样，比如湖北安琪，一面走经销商的渠道，一面组建自己的网络，销售费用占成本的比重自然会提高。梅山的销售代表在和同行们私底下交流的时候也能感受到精兵简政的好处。"只要可以，出差来回都坐飞机，出差每天有80元的补助，住宿标准在180元左右。"谢拥葵说，"这也是企业小的特点，如果我的销售人员也有个400人，绝对负担不起这个待遇。"
虽然说"小的就是美的"，但是梅山也有自己的苦恼。记者问及谢拥葵认为梅山目前最大的危机是什么，他拐弯抹角不肯直说。但是你可以想象，从颠峰时期30%左右的市场占有率下降到现在的15%，梅山酵母行业地位的变迁会如何触动这位好强的企业家怎样的担心和渴望。现在的谢拥葵最希望董事会能批准他的计划，把部分办公室拿出来扩建成厂房，"生产接口我们都预留好了，现在的情况是，只要有生产，我们就能卖得出去。"
【冠军面相】
一笑而过
-唐安琦/文
年过40的谢拥葵会给人一种平和的感觉，遇到敏感一点的或者他不愿意正面回答的问题，就会淡淡地一笑而过。总让你觉得，他比你安静，比你放松。本以为是因为有同行企业在厂取经的缘故，直到接触了更多梅山员工的时候，便开始怀疑这种平和是不是梅山公司企业文化的一部分。谢拥葵和他团队的多数骨干，对这个企业都有10年以上的感情，他们自当了解这个公司的所有，觉得一切都可以静心对待，理所当然。
谢拥葵是揭阳一个农民家庭的孩子，也有过"上山下乡"的经历，1978年恢复高考后，他考上了大学，1982年，制糖工程本科毕业的谢拥葵被分配到了番禺梅山糖业总公司，作为番禺10多年来引进的第一个大学生，谢拥葵开始了他与梅山的不解之缘。
1985年，谢拥葵成为梅山酵母公司的"创业员工"，并在第二年被派去澳大利亚学习，随后，从生产经理到副总经理到总经理，谢拥葵陪着梅山酵母走过了近18个年头。当我们"八卦"的与他讨论什么时候他会被人挖走的时候，谢拥葵还是淡淡一笑："一开始工作就在这个企业，就像是一个家，感情太深了。"当时没有看清谢拥葵的表情，他应该觉得这个"家"可以布置得更好，而且他，也仍在努力。
谢拥葵左右手上各带着一串黄玉佛珠，于是记得有人提及他是信佛的。我猜想这和梅山酵母在瓶颈中寻得出路与谢拥葵的"佛说"一定有着某种关系，只是不知孰先孰后，亦或同理共生。想到谢拥葵说过梅山酵母在通过培训使员工收获更多的价值，于是确定，梅山酵母的发展，也让谢拥葵在自己的人生收获了更多。
【专家看台】
好身材，要保持
-水土/文 1973年，著名的英国经济学哲学家..舒马赫写过一本风靡全球的书叫做《小的就是美的》。舒马赫不像别的经济学家那样鼓吹：工业企业一定是越大越好。他认为工业需要有一个"人性化的规模"。当谢拥葵和他的办公室主任兼人力资源经理兼客串翻译李德强每天中午在梅山公司三楼职工活动室里切磋乒乓球的时候，你会对"人性化规模"这个词组有真切的感受。
在目前为止《赢周刊》所报道的所有中国隐型冠军企业当中，梅山-马利酵母公司是唯一一家带有国企色彩的中外合资企业。虽然她的"身份"不符合我们关于中国隐型冠军定义中一定要是民营企业的要求，但是这家公司十几年来一直保持的截然不同于一般国企的"苗条身材"，以及因此而形成的低成本、高效率的经营机制足以吸引一个研究者由衷的青睐。
应该承认，梅山的"好身材"和公司的行业背景不无关系。全中国的酵母生产企业只有10多家，年市场容量不过4万吨，换算成销售额也就10亿元左右。这样的市场空间即使对于一个品类来讲也算是小的了，自然容不下"太胖"的企业。但是撇开这层原因之后，梅山和行业内产权背景、产能规模最相近，同属菲浦公司旗下的河北燕山酵母公司相比，员工人数也要少整整一半。这样谢拥葵个人努力的价值就凸显出来了。1994年这位当时只有34岁的总经理上任的时候，企业并不是一个烂摊子。其他许多的国企经理人换在这样的处境下，至少没有非改革不可的压力。正是谢拥葵出于某种使命感和对这个亲手参与缔造的企业超乎寻常的感情，才有了让许多人难以理解的"瘦身"运动--**就是1999年的"大清洗"。
虽然到目前为止，中国酵母行业的玩家除了湖北安琪等极少数例外，多半都还是一些老资格的国企和像梅山-马利这样的合资企业。正如谢拥葵自己说的--"真正洗牌的时候还没有到来"。但是从1997年中国最早一家传统酵母制造商上海酵母公司的清算出局，到2001年安琪15000吨生产线的上马，再到如今不时可见的年产2000吨酵母的项目征求合作广告，你可以清晰地嗅到山雨欲来的紧张空气。一方面我们相信，当风雨真正来临的时候，梅山的"美好身段"会帮助她比别人走得更远。但另一方面我们也担心：如果体制的束缚仍旧打不破，梅山不能及时抓住市场容量扩张时的机遇，这家公司会不会变成《天龙八部》里的天山童姥，永远再没有机会"发身长大"--毕竟一个企业的长期卓越不能永远寄望于某一位企业家的使命感和责任心。
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