做好自己的职业规划
德鲁克曾经说过：你可以在25岁时，仍然不知道自己的职业归宿，可是，在这个年龄无论如何应该知道自己的长处，应该知道如何取得绩效，还应该知道自己的价值观。对大多数人来说，职业归宿这并不是一个在职业生涯初期就能够或应该作出的决策。
德鲁克认为，每个普通的个人在知道自己应该有什么样的职业归宿以后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著成就。这里有三个问题需要反思：“自己的长处是什么”、“自己是怎样取得绩效的”、“自己的价值观是什么”想通这3个问题以后，个人应该能够决定自己的职业归宿。或者更确切地说，应该有能力决定职业归宿。一个知道自己不可能在大型组织里真正取得成就的人，当有人向他建议去大型组织任职时，应该学会说“不”。一个知道自己不适合担负决策责任的人，当有人向他推荐决策职务时，也应该学会说“不”。“我在哪方面非常优秀？”这个问题非常重要。德鲁克认为知道自己的长处，才能了解自己，也才能有把握地成功担任某项任务。同时，也正因为了解自己，我们才能够说：“是的，我愿意做这件事，但是我认为这件事应该这样做……我与同事之间的关系应该是……你能够期望我达成的是……我需要的时间是……”因为“我就是这样的人”。有时，我们会常常思考这样一个问题，这将是我可毕一生精力为其奋斗的职业吗？如果答案是否定的，那就需要趁早想想出路。
当今社会的不断进步与发展，决定了每个人一生当中有可能会从事多份不同的工作。也许每过几年就会换一次工作，或者是公司内部调动，或者跳槽，者干脆转行，这些都有可能发生。对这么多的变化，每个人所拥有的知识和技能最终都会被时间淘汰。为了避免被时代抛弃，每个人必须不断学习新的知识和技能，并经常问自己这样一个问题：“我的下一份工作会是什么？”每个人都应该根据周围情况的变化和对未来发展趋势的判断，来决定自己一年以后将从事什么工作，五年以后从事什么工作，并不断地追问自己：“我的下一个事业起点会是什么？”职业生涯设计的目的绝不只是协助个人达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，并进一步评估内外环境优势和限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行职业发展方，最大可能地保证职业发展的理性。只有对自己的未来有计划性，才会有一个好的未来。
中国近代著名的作家贾平凹的成功就充分说明一个人了解自己长处的重要性。他上学时曾在校刊上发表了一首顺口溜，于是便努力写诗。两年之中写了上千首诗，却反应平平；接着，他写起诗来，也不怎么样；后来，学写评论、散文、随笔，同样没有突出的成绩；当他的第一个短篇小说发表之后，他才意识到，这种文学形式才是最适合自己的。于是一发而不可收了，写了大批短篇小说，从而在中国文坛上崭露多头角。
俗话说：“人贵在有自知之明！”人无全才，各有所长，亦有所短。并不是每个人都能充分认识自己的才能。我们大多数人都会以为对自己有足够的了解，但其实不然，而许多错误的生涯抉择便因为对自己认识不清。一个能够理性的认识自己的优点劣势的人，如果能够有预见性地也做好职业生涯设计，并善于找到自己最擅长的工作，那么就可以获得成功。
搞清楚自己的贡献是什么
了解自身独特的优势
圣经所言：“赚得全世界，赔上自己的生命，又有何益？”人生短暂，仅数十寒暑，究竟追求什么？是名利、地位还是贡献？现实生活中，却只有极少数人会依圣经所言而行；像德鲁克一样拒绝金钱**，甚至厌恶大师头衔，却以对人类的终极关怀为职志，以社会的生态学家自居，作出真正的巨大贡献。
“贡献”是在德鲁克的道德标准中极其重视的一个方面。同时也应当是每位知识工作者必备的“心智”，并不仅仅是道德层面的问题，而是一项“责任”，也就是要能对自己的企业、自己的绩效贡献负起应有的责任，这是天经地义、责无旁贷的。吉姆·柯林斯曾问德鲁克：“我如何才能够成功？”德鲁克的回答是：“你问错了问题。”正确的问法应该是：“我能贡献什么？”这让柯林斯感到十分惊讶！我如何才能够成功？这通常是以自身的利益为出发点，当事情与自身利益出现冲突时总是以牺牲别人为前提，总认为别人对不起自己，极难设身处地为他人着想。因此，也就无法与别人达成共识，建立高绩效的团队。反之，我能贡献什么？这是以团体为诉求重点，以服务对象为贡献的目标，讲求的是行销手法，做的是以客户的需求为重。犹如医生对病人的贡献，是让他尽早恢复健康的状态，远离病床；教师对学生的贡献，是让学生解除疑惑，课业进步；顾问对CEO的贡献，是协助他认清长远而根本的问题，不止是解决眼前的麻烦。
任何组织内部的中心永远只有“成本与努力”，“外界”才是成果与利润之所在，而外界也才是贡献的地方。为此，有效的知识工作者必然重视贡献，他会目光向上，使自己的工作朝着目标努力。他会时时问自己：“在我所服务的单位，我能对绩效和成果有什么贡献？”他强调的是“责任”。
德鲁克认为，要进行自我管理，并且确定自己的职业归宿，就需要明确自身与组织的关系。个体需要建立目标，需要自问：“我工作的目的是什么？”这就需要把自己的工作绩效定在为组织作出最大贡献上。
企业组织中的任何人，首先都要自我管理、自我设定目标。这意味着每个人都在进行一项积极的、主动的能力的管理，责任是自我选择并承担的，贡献则是建立在责任基础之上的。所以德鲁克说，我们不能问：“组织要我作出什么贡献？”不能问：“我想作出什么样的贡献？”如何解决这四个题，是每个人都必须明确和深思的前提。“组织要我作出什么贡献”这种思维是被动的，是以组织或企业为中心的。在这种意识下，人没有能动性可言，个体成为组织中“会说话的机器”，人的需要、人的个性、人的发展、人的成长被刻板、机械组织淹没了。个体以这样的，的思维面对组织和个人职业生活时，意味着个人的能动性、创造性将被剥夺。这种思维在落后的制造业和专制的企业中广泛存在，而实质是把人变成机器。故而，反对这种思维方式几乎不需要任何证明。想作出什么样的贡献“这种观点还未广泛地流行，已被多数人所接受。表面看来，这样的问题充满了主动性和创造力。而实际是，想法不能转变为行动，想法就一文不名。更上人忧虑的是，持这种观点的人完全把自我置于中心，没有组织，也没有社会。而人的个性一旦脱离组织和社会，其价值就会变成空洞的“乌托邦”。这种观点用最流行的话表达便是：走自己的路，让别人去说吧。“但丁的这句名言，其实质在于解放人、推崇人个性。但是，口果这一理念在实践中被极端化地理解为追求绝对的个性和自由，结果恰恰是失去自由。每个人对组织的贡献都不能由个人来决定，也不能由你的想象来决定，只能由顾客来决定，由你提供的产品和服务来决定。
德鲁克认为，只有明确了这两个问题，我们才能理解为什么自我管理需要找出自己应该做的适当的贡献。知识工作者要将知识转化为行动，并且据此来分析机遇。我该做什么和我能做什么：“我该做什么”体现的是一种责任、一种对自身使命感的追索、一种定位在自我基础上并充分考虑组织需要的责任意识。“我能做什么”则是对自我能力的评定，我具备什么樺的优势，我如何发现自己的优势以实现目标、我应该怎么做才能创造不同凡响的业绩等诸如此类的问题都是对这一问题的进一步延伸。
第二次世界大战后期罗斯福突然与世长辞，杜鲁门继任总统。杜鲁门当时关注的是国内问题，对外交从来就不感兴趣，而且也一无所知。几个星期后，当他出席波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在这次会议上，他与丘吉尔、斯大林坐在一起。这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，而且还发现他在外交上完全是外行，这令他感到非常可怕。从波茨坦返回国内后，他知道他该做什么以及怎么去做——他立即真诚要求马歇尔将军和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为了一个外交专家，而且成功地缔造了战后新格局。
由此可见，明确自己该做什么和能做什么，对我们每个人都非常有意义。尽管取得成果很重要，但是设定目标并给自己正确定位是更紧要的事情。
重视贡献突破自我限制
不要给自己的能力设限
德鲁克认为人的潜力是无穷的，当管理者提出“我能作什么贡献”这个问题时，实际上就是在促使自己要充分挖掘潜力。即便目前已经拥有了卓越成绩，也要进一步激发潜能，未来贡献将更为耀眼。
提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。
一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自30年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺．于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：“你们的前主任是“为”我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的‘对象’。”
老主任在时曾经问自己道：“我能为机构作些什么具体的贡献?”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。”于是他在介绍机构时，着重抓主要问题．抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突．但是老家伙从不让步。他总是这样说；“检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。”
对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其—块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
1961年，韦尔奇已经作为一名出色的工程师在GE工作一年了，他的年薪是10500美元。这时候，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献的人的奖赏，他看到了自身的价值。但他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰，得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天萎靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间，但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗？”
这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脫颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部提任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。我为什么不试试呢？韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有**力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上：“为什么不让我试试鲍勃的位置？”韦尔奇开门见山地说。加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在大街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克，韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最最高点。
管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。
重视责任感是管理者的必备条件
德鲁克认为，责任感是做好任何一件事必备的素质。一名优秀的员工必然对本职工作具有很强的责任感，一名优秀的管理者所具备的责任感会更强烈，因为他们所承担的管理职责更大，范围更广。那么同样，在道德素质、责任感的考核要求上，针对中层以上管理者就应当更为严格。
企业发展追求的目标是尽善尽美，一切工作都要力争做到更好，这样才能形成整体强大的竞争力。因此企业管理所要求的，并不是在各个岗位上，已经有人在干活就行了这么简单。一定要上升到人力资源管理的高度，运用绩效管理的方法，从制度上激励员工增强责任感，发挥出“敬业”的积极作用。正因为如此，很多企业在完善和推进绩效管理评价体系时，从部门管理者到员工，无一例外地设置了“责任感”的考评指标，并将其放在第一档的显要位置。而且对于部门管理者一级的考评指标，在“责任感”的前面，还有“道德素质”一项的考核。这些都是为了强调要做好后面的各项工作，思想上对“敬业”的深刻认识是多么重要。随着企业管理机制的演变，对部门管理权限的下放也越来越多，“责、权、利”相结合的实现过程是很快的。但作为企业对各部门的绩效管理，在“权”与“利”下放到位的同时，对“责”的监督考核也是同步上升的。也就是说，作为员工，要能承担本岗位工作失职的责任（事实上绩效考核已经真实准确地进行了监督）。而作为部门的管理者，对本部门的工作失误需要承担的责任就要更大。为何在许多大公司（类似摩托罗拉公司）都将选拔经理的首要条件定为“道德素质”？实际上就是看这名未来的管理者有没有能客观公正地面对现实，并且勇于承担责任的精神。反之，要避免的则是这样一种情况：部门管理者在部门工作取得一点成绩，获得一点奖励时，主要功劳都归到自己头上，名誉、奖金拿得最多。而当部门工作出现一些差错时，千方百计隐瞒不报，或是客观理由一大堆，就是自己没一分错，受到惩罚全往下属身上摊。因此企业在对部门管理人员的绩效评价标准中强调“责任感”，强调“遇事不推诿”是非常必要的。
工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力，不仅能使人排除万难，把不可能完成的工作任务完成得非常出色，还能促使人善于决断。勇于负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己最擅长的工作，也会做得一塌糊涂。美国钢铁大王安德鲁，年轻的时候，他曾是铁路公司中一名普普通通的电报员。在一个周末，他正在值班，突然收到了一封紧急电报：在附近的铁路上，有一列装满货物的火车出了轨道。这份电报要求要求卡内基的上司通知所有要途经这条线路的火车改行，以免发生撞车事故。因为是在周末，卡内基一连打了好几个电话，也没有找到主管此事的上司。并且情况变得越来越紧急，他又得到消息：有一辆载满乘客的列车即将驶到事故地点。眼看着时间在一点一点地流失，情况越来越危急。无奈之下，卡耐基作出了—个十分大胆的决定：他冒充主管此事的领导给所有要途经这条线路的火车司机打电话，要求他们改行或暂停运行。按照当时的公司规定，任何冒充上司擅自发布命令的行为，不仅要受到立即开除的处分，还有可能遭受起诉。
卡耐基在向各个司机打完电话之后，长吁了一口气，十分安静地给上司写了一封信：“尊敬的领导：因为特殊情况，我冒充了您给各个火车司机发布了改行或暂停运行的命令。我愿意接受处罚……”卡耐基将这封信放在了上司的桌上。第二天，他并没有去上班，哪儿也没去，他在家等着公司律师发给他的起诉函。但是，他等到的却是上司的电话，上司在电话中命令他立即到办公室报到。卡耐基来到这位上司的办公室，他以为上司会狠狠地批评他，恰恰相反的是，上司却当着他的面把那封信撕个粉碎。上司微笑着对他说：我刚接到通知，我被调到别的地方任职，我们决定你来接替我的位置：卡耐基很惊愕，上司说：不是因为你的业绩出色，而是因为你在昨天作出了正确的决定，你是一个敢于负责的人。
责任感会使人在作出决策时完全摒弃个人利益，一切从组织利益出发。无论对于任何人，一切成绩都是在责任感之后。换句话说，只有体现责任，才能取得成就；没有责任感，终将一事无成。
领导是企业的方向盘
德鲁克认为，成功的领导者具有两点共同特征：拥有很多的追随者，并且得到这些追随者的信任。他认为，“责任”、“权力”和“信任感”是德鲁克界定的领导者的关键特征。
德鲁克的著作普遍强调管理者（包括领导者）的使命和责任，认为这是第一位的，甚至包括非盈利组织的情景。他所定义的领导者的目的在于“建立、改进并且不断服务于一个组织的使命和责任，最终要追求的是结果”，就像杜鲁门对于总统岗位的描述——“责任止于此，责无旁贷”。德鲁克认为，领导并不是头衔或者特权，而是艰巨的责任。在任期间的领导者的责任既来自于组织使命、来自于追随者，也来自于所承担的任务。
管理层的职责通常有两种：第一种是，管理层就是高层人士，是“老板”比较婉转的称呼。第二种是，管理层即指挥别人工作的人，就像我们常听到的口号——“管理者的工作就是使其他人完成他们各自的工作”。管理的首要职能是管理企业，然而，最终检验管理的是企业的绩效；管理层也担负了创造性行动的重责大任，因为管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。管理者也是企业最昂贵的资源，管理者运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。而管理是如此复杂而多面，即使在很小的企业中，如何管理“管理者”都是非常重要而复杂的任务。管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
领导是领导者通过外显行为作用于追随者的心理反应，从而影响其行为选择。建立在正式和非正式基础上的权力，是影响过程的核心。领导力的本质就是一种工作业绩，是平淡而且枯燥的。有效的领导者是低调、身体力行并与成员互动的，他们与日常工作融为一体。以往研究把管理者与领导者的角色分开，这会让人觉得领导者是置身于组织之外的。真正的领导者不是凌驾于组织之上的，而是来自于组织，并且不可能脱离组织。领导者是企业的一个内在器官，其工作就像歌剧演出，因为他／她必须确信所有不同群体都在致力于达到某种目的的工作状态。信任感是领导者获得追随者信任的基础，这源于追随者对领导者的长期信任，相信他们言行一致、正直无私，不会采用哗众取宠的游戏。
20世纪90年代，凯马特一直是美国最大的零售商之一。而到今天沃尔玛已经取代了凯马特的地位，成为世人皆知的大众品牌。关于凯马特的失败，有一个故事广为流传：在某一年的年度总结会上，一位高级经理认为自己在工作中出现了一个失误，他向坐在他身边的上司请示应该如何改正和修补。这位上司不知道该作何回答，便向上级请示。他对上级说： “我不知道该怎么办，我需要听从您的指示。”而这位上级怕承担责任，便又转过身来向他的上司请示。据传，这样一个小小的问题，一直推到公司总裁那里。总裁后来回忆说：真是不可思议，居然没有人愿意一个小问题承担责任，而宁愿将问题一直推到我这里。“凯马特为什么会陨落，由此可见一斑。
德鲁克认为，管理者拥有某个职位，就意味着他同时被赋予了与职位相匹配的某些权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危急时刻——正是领导站出来的时候。这意味着领导需要主动承担责任。无论是组织或者个人，如果具备了强烈的责任感，一定会目标明确、生气勃勃，面对任何艰难困苦的挑战绝不犹豫退缩。
有效授权才能实现卓越管理
德鲁克认为，高效的管理者应该学会如何授权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽减少管理，放手让别人干，才是明智之举。领导者为了从过多的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理全局性问题，就必须善于根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使，也就是授权。授权是一种必要的领导方法和工作方法，领导者应该懂得授权的艺术。同时领导者只有做被授权者的坚强后盾，给予必要的支持和指导，帮助克服种种困难，被授者才能更好地行使权力，赢得大家的认同和尊重。
小王是一家公司的某部门经理，他工作认真负责很受上司赏识，不久就被提升为一个统管12人小组的主管。可是，小王上任才半个月每天都显得好像很累的样子，总是眉头紧锁。他的上司决定要好好问一问是怎么回事。经过约谈三四位员工及其他与他一起合作的主管后，上司终于发现了问题的症结。因为这位经理做事很负责，所以大部分重要工作他都“一手包办”，就算剩下的“残羹”分给手下去做，他也要全程过问，事无巨细都在他的严格控管之下。最后的结果是他的下属都在“游手好闲”，而他自己却疲于奔命。
合理授权是领导者能力和才干的延伸。领导者能力再强也有不足，可以通过下级弥补自己智慧和能力上的欠缺。有些领导者害怕或不愿意向下级授权，甚至出现了只让下级承担责任而没有相应权力的现象。表面上看这样做似乎保证了“大权在握”，但往往因精力不济而最终使得部分权力旁落，甚至导致工作上漏洞百出。领导者能否相机授权，也涉及到对部属是否充分信任的问题。有些工作完全可以也应该授权由下级去做，但有的领导不愿或不敢授予相应的权力，使得下级工作积极性不能充分调动起来。授权的过程还是让下级接受锻炼培养的过程，一方面通过授权激发他们更大的工作热情，使之充分施展才干；另一方面也使得他们学习如何站在更高层次上干工作，有利于提高能力水平。
老刘是某数学商业杂志社的总编辑，他要求下属每次都必须把信件都送到他的办公室，然后他拆信、看信，再把信件分成若干堆，决定分给属下哪位编辑处理，然后亲自送到每人桌上。整个过程平均需要一个钟头，于是，他每天加班，要不然就带着家庭作业下班，才能把工作完成。更糟糕的是那些编辑，不得不等他送信来，于是整个编辑部门成天都口述作业。这位总编辑之所以会这样，就是他想知道部下每天究竟在做什么事。后来他觉悟到自己只是在虚掷时间。他决定下放权力，他的编辑开始直接收信，并做成新闻或新动态的摘要呈给他，事实证明以往他一直在浪费时间，几乎有3/4的信件是向废纸篓报到的。
企业内部的组织管理工作在什么样情况下需要授权，领导者应该有充分的认识，比如下级事无大小都一律向领导者请示的时候；下级总是消极等待着指示才工作的时候；下级总觉得在自己手下工作不能施展才干的时候；自己需要离开领导岗位一段时间的时候，等等。当然，强调授权是有原则的。条令条例和法规赋予各级领导干部相应的职权。所谓授权，是在遵循条令和法规的前提下灵活运用权力，有时是权宜之计，为了使工作做得更有成效，而不是放弃自己的职责，这是必须牢记的。
管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。适当的让下级在一定时间内代为自己行使某一方面的权力，负责领导或管理某一方面的工作。这样做看似是权力的转移，实际上权力更加集中。从而以更多的精力把握方向、抓住中心，做好全局工作。通过授权，节约了自己的时间，大大提升了自我效能，也充分发挥了下属的潜能。可见，卓有成效的管理者必是善于授权之人。
梦想是激发潜能的催化剂
德鲁克认为，对于某事唯专心致志才能将事情做好，专注自己的梦想更能发挥自己的潜能。发挥出自己最大的潜能，才能获得成功。发挥最大潜能的秘诀是聆听梦想的召唤。每一位渴望在事业上有所成就的人心中都有一个属于自己的梦想，全力以赴。
现在牛津大学执教的教授奥德赛从就小有一个梦想，就是希望自己能像他心目中的这些英雄那样能改变世界，服务于全人类。不过，要实现他的目标，他需要受最好的教育，他知道只有在美国才能接受他需要的教育。无奈的是，他身无分文，没办法支付路费，而到美国足有10000公里的距离。但奥德赛还是出发了。他必须踏上征途。他徒步从他的家乡尼亚萨兰的村庄向北穿过东非荒原到达开罗，在那儿他可以乘船到美国，开始他的大学教育。他—心只想一定要踏上那片可以帮助他把握自己命运的土地，其他的一切都可以置之度外。在崎岖的非洲大地上，艰难跋涉了整整五天以后，奥德赛仅仅前进了25英里。食物吃光了，水也快喝完了，而且他身无分文。要想继续完成后面的几千英里的路程似乎是不可能的，但奥德赛清楚地知道回头就是放弃，就是永远无法摆脱贫贫穷和无知。
他对自己发誓：不到美国誓不罢休，除非自己死了。他继续前行。有时他与陌生人同行，但更多的时候则是孤独地步行。大多数夜晚都是过着大地为床，星空为被的生活。他依靠野果和其他可吃的植物维持生命。艰苦的旅途生活使他变得又瘦又弱。由于疲惫不堪和心灰意懒，奥德赛几欲放弃。他曾想说：“回家也许会比继续这似乎愚蠢的旅途和冒险更好一些。”他并未回家，而是翻开了他的两本书，读着那熟悉的语句，他又恢复了对自己和目标的信心，继续前行。要到美国去，奥德赛必须具有护照和签证，但要得到护照他必须向美国政府提供确切的出生日期证明，更糟糕的是要拿到签证，他还需要证明他拥有支付他往返美国的费用。奥德赛只好再次拿起纸笔给他童年时起就曾教过他的传教士们写了封求助信。结果传教士们通过政府渠道帮助他很快拿到了护照。然而，奥德赛还是缺少领取签证所必须支付的那航空费用。奥德赛并不灰心，而是继续向开罗前进，他相信自己一定能通过某种途径得到自己需要的这笔钱。几个月过去了，他勇敢的旅途事迹也渐渐地广为人知。关于他的传说已经在非洲大陆和华盛顿佛农山区广为流传。斯卡吉特峡谷学院的学生们在当地市民的帮助后，奧德赛疲惫地跪在地上，满怀喜悦和感激。
但凡卓有成就的人，必定在使命的驱使下，‘从一而终’，将精力放在一件事上。富勒在荒野上待了40年，连一个追随者都没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切；麦克卢汉花了25年的时间追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。然而，他们虽有所成就，但还是不算成功，还有很多像这样的人，留下的只是荒漠中的白骨。而其他像我们这样有着很多兴趣而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。”
人类因为梦想而伟大。但真正让人们伟大的不是梦想，而是将梦想变成现实的过程和结果。尼采说：“具有专注力的人可免于一切窘困！”不在乎别人蔑视的目光，当人足够专注，不畏惧前方的艰难险阻，正是在最大限度地发挥自己的潜能。只有那种不惜代价、不怕嘲笑的人，正是他们把自己的梦想一步步变成了现实。
及时获取有效的信息才能高效
德鲁克认为，获取信息的方式、学习的方式以及沟通方式都会影响工作效率。你如何获取信息德鲁克认为，就像发现自身的优势一样，如何做事也是很个性化的问题。
在知识经济时代，明确自己如何获取信息对于提高效率极为重要。关于个人获取信息的方式，德鲁克认为有两种，一种是善于阅读，一种是善于倾听。但是，令人惊异的是，很少有人知道善于阅读和善于倾听的区别，而且很少有人既善于读又善于听，甚至只有更少的人知道自己属于哪种类型。人们的学习方式是多种多样的，有的人通过记笔记来学习，有的人通过回忆来学习，有的人通过向别人讲来学习，有的人通过写来学习，有的人通过做事学习。所以，重要的是，你要找到适合自己的学习方式。这个问题通常比较简单，怎样学习使你记忆深刻、理解深入，那么这种方法就最适合你。
我们每个人的个性，无论是先天还是后天形成的，都不可能轻易改变，而且在工作之前，这种状态已经形成。既然每个人做事的方式是既定的，那么我们就必须了解自己做事的方式。如同我们要通过做自己擅长的事来取得成效一样，我们也要按照自己做事的方式来取得绩效。在我们的生活中，充斥着各种表现个性的观念，或者要求我们改变自己的习惯，或者要求我们与众不同、追求个性。其实，这些看法都只是表面现象。一个人的个性或者是与生俱来的，或者是生活经历铸就的，并不会轻易改变。所以，管理者不要指望通过改造人的个性来提高绩效。当我们发现我们在工作过程中存在很多误区时，我们必须修正或者放弃固有的习惯和思维方式，因为这些习惯和思维方式不利于发挥我们的优势，并影响工作的绩效。因此我们必须深入发现抑制绩效有效发挥的因素，并进而提高工作绩效。
世界著名的音乐家贝多芬一生留下大量草稿。但是，据他自己说，他真正作曲时从不看草稿。原来，他只有把自己的灵感记录下来，他才能永远记住。对贝多芬来说，写的过程就是学习，而看草稿对他根本没有价值。这些天才式的作家和艺术家，他们都具有超乎常人的天赋，他们学习的方式也非常特别。这或许可以解释他们之所以能取得那么多伟大的成就的原因。通常的教育理念是“见贤思齐”，让我们完全向这些传奇人物学习。然而问题的关键却在于，任何人的学习方式可能都不尽相同，我们如何向天才们学习？天才们的成功，恰恰是个性化学习的成功，因而如果要学习的话，还应该学习如何找到自己的学习方式。由此来看，学习方式的优劣不在于你用了哪一种形式，而在于是否适应你自己。
美国总统艾森豪威尔是个善于写作和阅读的人，他曾为麦克阿瑟做秘书工作。在他担任将军的时候，每逢遇到记者招待会，助手都事先将记者的提问以书面方式提供给他，所以他的回答总是贴切而生动、游刃有余。而当他成为总统时，他需要直接面对记者的提问，因此他的回答就变得模棱两可、不知所云，情况变得非常糟糕。约翰逊也是美国总统，他和艾森豪威尔恰好相反，善于倾听而不善于阅读。他的助手给他起草的稿件根本没有起到作用。
在知识经济时代，了解自己如何学习显得尤为重要。因为无论是提升我们自己的能力，还是改变自己的处境，都需要不断地充电、不断地完善自我。然而很多人并不了解自己学习的方式，甚至我们一直在用错误的学习方法来获取知识。任何人如果试图实现良好的自我管理，都不能忽视学习方式的选择，更不能放弃对学习目的的追问，实践、行动是学习的一贯目的。
德鲁克告诉我们一个深邃的哲理：你不懂自己的做事方式就如同你不了解自己的优势一样可怕，你的做事方式其实与你的优势一样重要。你的优势是你的天赋，而善于倾听还是善于阅读则体现了你获取信息的方式及能力，这决定了你能不能发挥优势。
卓越的领导者敢于承担重任
企业管理者只有敢于承担重要的工作，才可能实现卓越。在公司发展的关键时刻挺身而出，这是优秀管理者的共性。很多成功的职业经理人就是因为在关键时刻的卓越表现而拥有了职业提升的资本和良机。
战国时期，秦国攻打赵国，把赵国的都城邯郸围困起来。在这危急关头，赵王决定派自己的弟弟平原君赵胜代替自己到楚国去，请求楚国出兵抗秦，并和楚国签订联合抗秦的盟约。毛遂自荐请愿追随平原君一起前往，踏上了前途未卜之路。平原君与楚王的和谈迟迟没有进展，站在台下的毛遂手按剑柄，快步登上会谈的大殿。毛遂对平原君说：“两国联合抗秦的事，道理是十分清楚的。为什么从日出谈到日落，还没有个结果呢？”最终他凭借三寸不烂之舌说服楚王与赵国订立盟约。平原君回到赵国后，把毛遂尊为宾客，十分重用他。
身为一家高科技公司的员工——琼斯很清楚公司现在面临的处境：公司刚刚开发出一种新产品但还没到开始大规模生产的时候，竞争对手就马上推出了一种和这种产品十分类似的新产品，而且价格比自己公司产品的成本还要低。过去的一个大客户突然宣布破产，它欠公司的大笔债务也因此而泡汤。尤其雪上加霜的是，公司的许多原材料供应商都抬高了价格。琼斯意识到公司现在正处于举步维艰的阶段，很多同事都已经离开了公司，在留下来的同事中有一部分实际上也在准备另谋高就，即使现在还呆在公司里的员工也是人心惶惶，大家的心思根本就没有放在工作上。
看到公司现在的情况，琼斯十分痛心，但是他知道那解决不了任何问题。几天来，他一直在考虑如何尽自己的最大努力帮助公司减轻负担。琼斯想到了妻子的导师，一位很出名的老教授。于是，他很快找到了产品研发部经理，并带着他来到了那位老教授的家里，通过和老教授经常磋商，那位老教授答应和他们公司合作开发一种更加物美价廉的新产品。同时，因为琼斯在公司负责售后服务部，他趁着公司的事情暂时不多，把所有的售后服务人员都组织起来，让他们主动到老客户那里进行产品维修和维护工作。几个月之后，公司和老教授合作开发的新产品成功上市了，这种新产品受到了人们的热烈欢迎，竞争对手们对此措手不及。老客户们纷纷表示要继续和公司保持长期的合作关系，而且他们还为公司带来了许多新客户。最后，琼斯所在的公司终于走出了困境。因为琼斯对公司的杰出贡献以及在这段时间表现出的巨大潜能，公司总经理提议提升琼斯为公司的营销总监，这项提议很快就被公司董事会通过了。
创新是企业发展的根本
创新是企业发展的根本
德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威是成就”。既然是实践，就必然涉及实践者，也就是人。
管理者在管理创新中处于决定性的主导者地位。通常在管理行为中，客观存在两种人：管理者和被管理者，在企业管理中是这样，推而广之，在社会管理、行政管理等各种管理活动中，都是如此。管理者与被管理者是相互依存的一个矛盾的两个方面，管理者是矛盾运动的主导力量，尽管被管理者是大多数，在企业中，当然是董事长、总经理代表管理的主要方面，在社会管理中，当然是政府发挥着主导作用，在一般情况下管理者总是处于决定性的地位。
“管理创新是企业家以获取商业利润为目的，重新组织生产条件和要素，建立起效能更高、费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新工艺、开辟新市场、重造新组织的一系列创新过程，即科技成果的商业化、产业化过程”（施建军2003）。简而言之，管理创新的核心问题是要找到适合企业及一定管理单位的内外环境、具体条件等实际的最有效的管理方法。
首先，不同的企业和管理单位的情况是千差万别的。就企业而言，有国有企业、民营企业、个体企业，有大企业、小企业、不大不小的企业，有本地企业、跨地区企业、及至跨国企业，不同的企业在人员结构、资本结构、经济实力、产品结构、运转水平等方面都不相同，根本不可能采用相同的管理办法或模式。如果就社会管理而言，小到一个村、一个居委会，大到一个县、一个省，乃至一个国家，情况就更有差别，自然资源、经济水平、人员结构、文化传统、乃至生活习俗都有很大的不同，管理的方式也就必然大相径庭。其次，管理的对象主要是人，而人的情况是千差万别的，并且是在不断发展变化的。每个人都有自己的具体情况，有不同的经济、文化和社会需求，一般意义上的平等相待就已经是实质上的不平等，更何况在一个企业、一个管理单位内部也难以做到真正意义上的平等。更重要的是，人的情况是在不断发展变化的，这就又会衍生出无穷无尽的变化。因此，任何单位的管理都不能照搬别人的成功经验。第三，管理者的情况也是千差万别的。大大小小的企业和的单位，有着成千上万的管理者，他们的情况也不可能相同，个人素质、文化水平、政治倾向、家庭环境、爱好习惯都不尽相同，管理理念、管理风格也不可能相同，换了领导就几乎必然引起管理方式的重大改变。以上三个方面交叉在一起，就形成了每个具体管理单位都不可能与其他单位相同或相类似的必然结果，也就是说，管理创新是不可模仿的。一个企业、一个单位要进行有效的管理，只能是采取适合自己单位的管理方法。
管理创新是所有企业、所有管理单位都应当面对的一项重要工作，其主要责任理所当然地在于管理者。管理者决定着企业和单位的发展方向，在管理活动中处于主导地位，当然应该承担管理创新的责任，这也是管理者做好自身工作的需要和保障。如果一个管理者意识不到自己的这种责任，不能积极探索适合本企业、本单位的管理方法，盲目照搬别人现成的管理经验，或是墨守已有的成规，那是不负责任的，起码是对自己不负责任，结果是必须下台让位。管理创新要努力学习世界管理理论研究的最新成果，运用新的理论来指导自己的实践，固然要学习和借鉴成功企业的经验，同时也应当努力学习传统文化中的关于管理的理念精髓，根据自己企业和单位的情况加以合理的运用，博采古今中外，全部为我所用。现代管理学理论从诞生至今不过一百年，但不等于说在此之前是就没有管理的理论，中国至今没有自己的管理学理论，但不能因此而认为中国古人就不懂得管理，不能简单地以现代管理学的理论框架来评判中国古代的管理思想。中国历代先贤们虽没有留下管理学的专著，但在浩瀚的历史典籍中留下了的光辉的管理思想，这是值得我们认真学习的。
超越和进取是一种拒绝平庸的生活态度。比尔·盖茨为什么能够成为世界首富，那是因为他不安于做美国首富。苹果电脑公司创始人之一史蒂夫·乔布斯之所以在1980年就能够拥有数亿元资产，25岁时成为美国有史以来最年轻的靠白手起家成长起来的富翁，并成为白宫的座上宾，被里根总统称作“美国人心目中的英雄”，那是因为他不安于做一个高薪打工仔。
创新精神是取得超越的重要武器。比尔，盖茨曾说，如果我们停止了创新和进取，我们将会死亡。苹果公司一直都是**的代名词，乔布斯历来被同行称之为创新狂人。苹果公司的员工从来不会为昨天的成就而沾沾自喜，他们眼中永远是在寻找如何超越现有成就的方法。