除非必要，否则不要做决策
德鲁克认为，卓有成效的管理者并不需要做很多的决策，他们只在重要问题上作决策。如果—个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。任何决策都有风险，决策者要避免作不必要的决策。
卓有成效的决策者在做决策前都要思考这样的一个问题：决策真的有必要吗?
企业决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策．这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
德鲁克认为，当企业决策者遇到以下3类情况时，需要注意是必要的决策还是不必要的决策：①决策者不需要采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果决策者采取行动，那就属于不必要的决策。对于决策者而言，这类问题没有风险，但需要关注。②如果决策者不采取行动，情况就会恶化，决策者必须作出有效的决策。这种决策就属于必要的决策。这类问题，决策会存在很大的风险，但不决策风险更大。③如果决策者不采取行动，企业能够生存下去；如果决策者采取行动，企业的绩效就会改善。对于这类问题，决策者必须有明确的态度：是采取行动还是不采取行动。如果经过权衡，收益远甚于风险和成本，那就必须采取行动。决策者必须仔细分析决策风险，必须有计划地推行决策。任何一项决策，即使是正确的，如果方法不对，也可能无法推行，从而变成不必要的决策。
某公司是一家在业界享有盛誉的高科技公司。公司的核心技术处于世界领先地位，公司的技术人员也以此为豪。公司成立之初主要以技术研发为主，创始人对公司的定位就是做世界领先的研发中心。公司经营几年来，核心技术虽然保持了领先优势，但由于产品不能市场化，所以一直不赢利。很多风险投资公司很看好M公司的发展前景，他们都想给这家公司投资，希望其产品逐步市场化。为了适应市场需求，尽快融资，该公司的决策者决定开发设计市场化的产品。因此，公司作出决策，要求技术人员必须马上转变思路，研发有市场前景的产品，而不是只追求前沿技术。但是技术人员都希望保持自身的技术优势，他们认为开发大众化产品的技术含量不高，自身也不能提高技术，所以对公司的此项决策有抵触情绪。结果，人力资源部门和技术部门于双方无法达成共识，M公司的骨干技术人员纷纷离职，加盟了别的公司。人才流失导致M公司无以为继，不仅不能获得投资公司的资金，还使公司自身陷入了破产境地。这是一个典型的不必要决策的案例。决策者没有从企业自身优势出发，只是看到自身缺点，盲目作出决策，结果造成了人才流失。决策者或许根本就没有意识到他所作的选择实际上只是一项不必要的决策。很多决策者总希望当机立断，快刀斩乱麻地解决问题，但是在很多情况下，决策必须经过严格论证，企业才会获得最大利益。案例中的M公司如果把开发市场化的产品理念逐步渗透给员工，逐步贯彻下去，使员工有一个接受的过程，那么结果就不会走向反面。
企业管理者在区分必要决策时可以遵循这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折中方案。在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中部已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
俗话说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
企业决策者必须要作必要的决策。不必要的决策浪费决策者的时间和资源，而且可能会带来严重的后果。一方面，它会浪费企业的资源，降低企业的绩效；另一方面，它会使决策者失去追随者，大大降低决策者的公信力。决策者不是要听取所有的意见，不是要对所有的情况做出反应。那样的话，决策者就会被各种无穷无尽且没有意义的决策所淹没。决策者必须专注于必要的而且重大的决策，从而使下属明白，企业的决策是深思熟虑并需要持之以恒的。
在最恰当的时机做最合适的决策
德鲁克认为企业若试图在“知己知彼”的基础上进行决策，面对日益动**复杂的竞争环境将越来越力不从心。如何在不确定环境下正确做出战略决策、化不确定的劣势为竞争中的优势，是在新的市场环境下对企业经营者提出的新挑战。而应对市场不确定性的一个行之有效的办法就是：以不变应万变。
西武集团在世界上是赫赫有名的企业，它的掌门人堤义明在1987年连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。然而，西武集团今天的成就，却来自于一个“忍”字。堤义明的父亲，西武集团创始人堤康次郎临终时，留下一份特殊的遗嘱：“在我死后的10年里，不要进行任何创业，只能忍，即使有新的构想，也不能付诸行动。10年之后，你想怎么做就怎么做，你一定要按照我的想法去做。”堤义明在早稻田读大学时，就已经是一个非常富有主见的年轻人。他和几位好友一起创办了早稻田大学观光会，发动学生到西武企业去打工，表现出了很强的企划能力和实践能力。父亲去世后，堤义明接管了西武集团。当时，堤义明正是意气风发、血气方刚之年，很想做出一些重大事情，但他必须遵守父亲的遗训。10年间，面对很多投资机会，堤义明都忍住了大干一场的冲动。其中，放弃地产业的投资，是当时最不被人理解、事后又证明是最明智的行为。
当时，日本工业进入全盛时代，工商企业蓬勃发展，地价猛涨。这个时候，堤义明却做出了一项惊人的决定：“西武集团退出地产界。”整个日本的企业界都，，为此震惊，那时，做土地投资就像印钞票啊！这时有人开始怀疑堤义明的能力，有人还开始中伤堤义明，说他只知道靠着家业生活，公司的高层主管也对他失去心。为此，公司还专门召开了一次专题会议，讨论是否投资地产业，堤义明在会议上面对经验比他丰富、年龄比他大的高层主管这样说：“现在土地投资的好时机已经过去了。什么都要讲求平衡，现在大家一个劲儿地炒地皮，结果只能把正常的状态搞坏，我想，过不了多久就会出现多失衡的大问题。他当机立断：“我们公司必须得有一个明智的决定，如果全体一致同意，那事情就不妙了，全体一致的主张，往往都会有毛病。现在你们大家都不同意我的看法，可是我知道我是对的，你们全都没有看到地产业的低谷期已经来临了。这件事情我决定了，大家就照我的话去做就行了。”对于这个决定，有的人说堤义明其实是拥有了太多的土地，满足了，所以不想再做土地买卖。不错，当时西武集团拥有的土地数量是日本最多的，可是在地皮行情最好的时候放弃地皮投资，却并不是因为他已经握有大量的土地，而是因为他搜集到了足够的情报。分析表明，地产业的景气只能够维持几年，土地供过于求，只有及时收手，才不会在大灾难来临的时候一败涂地。堤义明的想法不久就得到了验证，很多地产投机者一一陷入了困境。到1974年，堤义明忍够了10年，确保阵脚不乱，为他后来的全面出击打下了良好的基础。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资失败中恢复元气时，他已经大举进入酒店业、娱乐业、体育界等多个行业，在全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
当然，也不应该匆匆忙忙地做出决策，除非自己对情况心中已十分有数。一般已有一定经验的成人，都已学会了倾听一种被古希腊哲学家苏格拉底称之为“守护神”的声音。这是一种发自内心的声音，它会在决策者的耳边轻轻地低语：“干万小心。”如果决策是对的，仅仅因为执行起来会有困难，或者会引起人们的不满，或者可能后果吓人，那么决策者就没有理由不去坚持这一决策。
但是，如果觉得心中有—种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那么最好不要立刻采取行动，就是缓—会儿也是好的。我所熟悉的一位擅长决策的朋友这样对我说：“当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。”这种不安的心情十次中有九次都是集中在一些无足轻重的细节上。可是到第十次，他突然意识到自己忽略了一件最为重要的事实，犯了一个根本性的错误，因此使自己的判断发生了偏差。这就好像福尔摩斯在一篇很多人都熟知的侦探故事中所做的那样，突然想起了“一件最为重要的事，那就是当凶手出现的时候，巴斯克维尔猎犬居然没有发出吠声”。不过，讲究效率的决策者不会等得太久，一般是几天，最多也不过是几个星期。如果到了那个时候，他的“守护神”并没有向他发出任何声音，那么不管他个人喜欢与否，他就应该立即行动起来，将决策付诸实施。
企业管理者必须进行有效决策，不能因为自己的优柔寡断而再来浪费别人的时间。管理者的责任是要把该做的事做好，以变化适应变化，是一种策略，但前提是你要具备变化的能力。
积极鼓励团队成员参与决策
德鲁克认为，决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属朗的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
秦始皇执掌大权后，下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3天之内离境。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说： “从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，配豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自于异地，都为秦国的强大做出了巨大贡献，收复了20多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。”李斯直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极，把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱，这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。李斯慷慨激昂之言使得秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟，急忙下令收回逐客令。正因为秦始皇听取了李斯的建议，不仅留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强，10年之后，秦始皇终于完成统一大业。
企业管理者在决策前必须听取不同意见的原因主要包括两个方面：①这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人部是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法(尽管常常出于真心实意)。不管决策人是美国总统还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情况都会是这样。
唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样管理者才能充分考虑种种不同意见。
②不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如管理者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案．那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。卓有成效的管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的管理者会自问道：“我们应该向他做哪些说明，才能使他的观点站得住脚?”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
平凡无奇的人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，—个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这—工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面部能被仔细地考虑到。决策需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见上，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
企业经营管理者在做决策时必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，从而广开言路，征询到更多关于改善企业管理运营的建议。
善于参考分析不同的决策意见
德鲁克认为，为了防止和避免决策失误，必须对备选方案加以全面分析和评价。备选方案的分析、评价应当是全方位的，其评价内容主要包括：决策目标是否合理；决策所依据的价值准则是否正确；决策方案在技术上是否可行；制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。管理者要善于在评估和分析过程中听取不同的意见，根据这些建设性意见逐步对方案进行优化。
正确决策的意识是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法。不过，他也会坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。所以，卓有成效的管理者会提出这样的问题，“为了测试假设能否成立，我们必须了解哪些情况?”“有了哪些事实，才能使想法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么—种习惯：琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。他还坚待认为，提出想法的人也有责任说清楚：他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
卓有成效的决策者会觉得，传统的测试标准不是正确的测试办法，否则，通常就不需要再决策了，最多只需作些调整就可以了。传统的测试办法反映了“昨天”的决策。如果有必要作新的决策，那恰恰说明原先的测试办法已经过时了。
寻找相应的测试办法的最佳途径还是我们前面提到的走出去，亲自看一看有些什么‘反馈”。当然，这里所说的“反馈”是指决策前的“反馈”。举例来说，大多数人事问题，通常部是用平均数来衡量的。比如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。如果经常出去看一看，管理者很快就能发现，他真正需要的不是这种测试方法。这种平均数测试方法只适合保险公司的需要，而对做人事决策来说，这种方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧途。大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门，缺勤率也是一样。甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情况只局限在职工队伍中某个很小的部分．比如年轻未婚女性中。如果在这种平均数的基础上采取人事行动，比如搞全厂的安全动员，那必然不会产生预期的效果，甚至还可能会将事情搞得更糟。
同样的道理，未能亲自去看一看也是造成汽车工业不能及时理解汽车的安全设计重要性的主要原因。汽车公司都采用传统的分式来测量自己车子的安全性能，比如每辆车或每英里的事故平均数。假如他们能走出去看一看，那么他们就会发现还需要测量因事故而受到伤害的严重程度。只有这样，他们才会知道要采取进一步的安全措施，以减轻事故可能会造成的伤害程度。这就是要改进汽车的安全设计。因此．寻找相应的测试办法，并不依做数学题那样容易是一种充满风险的判断过程。
在管理者需要作出判断时，他必须要有可供选择的各种方案。如果只让他说“是”或“不是”，那就称不上是什么判断。只有在有充分选择的前提下，他才能真正了解实际风险所在。所以，卓有成效的管理者会坚持要求有各种不同的测试办法供他选择，以便他能从中挑出相应的—种方案。
就拿一项资本投资的方案来说，一般总有好几种不同的测试办法。—种是着眼于投资回收的期限，另一种关心的是投资的回报率，第三种则强调投资能给当前所带来的利润。卓有成效的管理者绝不会满足于任何一种传统的测试方法．尽管财务部门会强烈地向他推荐某一种标准最“科学”。他从自己的经验中得知，每种不同的分析途径会使他看到这一投资决策的—个不同侧面。只有当他把投资决策的各个方面部考虑到之后，他才会知道哪几种分析和测试方法对作出科学决策最为重要。尽管这样做会使会计师们十分不快，但卓有成效的管理者还是会用上述三种不同的办法来测试自己的投资决策。等做完测试之后，他才会有把握地说道：“这种测试标准才是投资决策的相应标准。”
管理者如果不考虑各种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会非常闭塞。
卓有成效的决策者往往不求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则背道而驰。这样的决策是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。
要让员工能够在上司面前自由地发表自己的意见和看法，这一点非常重要。在IBM的种种管理制度中，良好的沟通机制是独具特色的。因为IBM公司深深懂得，只有通过良好的沟通，才能确保员工对公司的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。对于下级而言，IBM公司鼓励员工及时向上级，甚至向公司总裁陈述。这样，在公司内就形成了非常民主的气氛，不仅解决了具体问题，而且增进了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱由专人负责，对于切实可行的建议，对提建议者予以重奖。
其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。
最佳决策是智慧与勇气的合璧
德鲁克认为，利润与风险成正比。越是最危险的地方，越是有最大的利润。这是经商之要诀。许多人对此都烂熟于心，但缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是就是决策时没有冒险的勇气。
华裔界首富李嘉诚是一个敢想敢干的人，他始终相信利润与危险并存，他敢于把自己置于危险之中，一则挑战自己的经商能力，二则获取最大的利润。这是他最擅长的“博取术”。
1966年底，低迷的香港房地产业开始出现一丝曙光，地价楼价开始回升。银经过一年多的休养生息，元气渐渐恢复，有能力重新资助地产业。地产商纷纷跃跃欲试，准备趁机大有所为。就在此时，中国内地的“**”开始波及香港。1967年，北京发生“火烧英国代办处”事件。内地红卫兵的过激行动，给英殖民统治下的香港“左派”注了一支强心针。“左派”到市民中煽动反英情绪，并把大字报贴到港督府的大门、墙上。英方暴力镇压，触发“左派”掀起“5月风暴”。“大陆将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自“二战”后第一次大移民潮。新落成的楼宇无人问津，地产建筑商们焦头烂额，一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚更是忧心忡忡。他不断听广播、看报纸，密切关注事态发展。作为商人，最关注的莫过于“大陆会不会以武力收复香港，在香港推行大陆的共产主义制度。”“不可能！大陆若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之际一举收复，何必等到现在？香港是大陆对外贸易的唯一通道，保留香港现状，实际上对大陆大有好处。大陆并不希望香港局势动乱。”经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。
这次战后最大的地产危机，一直延续到1969年。李嘉诚逆同业之行而行，坚信乱极则治，否极泰来。大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，他把塑胶赢利和物业收入注进地产。他将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮、建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。
不少朋友为李嘉诚的“冒险行动”捏一把汗；同业的有些地产商，正等着看李嘉诚的笑话1970年，香港百业复兴，地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举，是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家。70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺，发展到100万平方英尺。每年租金收入为390万港元。应该说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，前景有较大的或然成分，因此要绝对准确地预测出局势是非常难的。这样说来，李嘉诚的决策胜券在握是不现实的。
李嘉诚的行为是带着冒险性的，说是赌博也未尝不可。但是，李嘉诚的冒险是建立在对形势的密切关注和精准分析之上的，他绝非投机家。李嘉诚在科学判断之上敢于决断的胆识值得我们借鉴。如果一个企业只是循规蹈矩地做决策，那么它就不可能获得令人意想不到的成就。
决策要有针对性与可行性
德鲁克认为，战术性决策虽然兼顾全局利益，但它是以解决问题为根本出发点的。任何管理者在做此种决策时一定要问：这个决定是否能使问题得到完美解决，解决问题是战术性决策重要功能。
二战时期执掌美国大权的罗斯福总统，是一个非常善于应变的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。在罗斯福就任总统后不到一个月时间里，迅速解决了许多重大问题：出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；出台《农业调整法》，挽救了农业；与此同时，实行《紧急救济法》，充分解决民众的温问题；成立了多种机构，解决青年就业问题。而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过采用宣传新政这种战术决策打败对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金，令人感到震惊的是，胡佛竟然下镇压，结果造成了五十多人伤亡。
针对这个局势，罗斯福却大肆宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而制定出的战术性竞选策略。罗斯福通过新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只好眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对事情的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛的最终结果的不同。应变力出众的竞选策略使罗斯福坐上总统宝座。由此可见，战术决策的价值使命就是迅速解决问题。其实，决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是临时情况。对于前者，管理者早有准备，而后者的出现，正是体现管理者应变力的绝佳时机，是否能够作出具有应变力的决策，直接关系到问题是否能够得到彻底解决。
在市场竞争日益激烈的当代，企业间产品的同质化竞争已经进入白热化状态。如何摆脱这种局面，更有效地占领市场才是企业战术决策的重点。休布与阿夫思是两家以生产酒类饮品主的大型公司。相比阿夫思，休布公司在市场份额方面略占有优势，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的定价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。休布在得知阿夫思的降价策略后，对于将要采取哪种措施比较较适合，做了周密的考虑：如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处；休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区分。第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。
三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势提高了市场地位。休布所出台的战略就是战术决策。战术决策是有关实现战略目标的方式、途径和措施，战术决策的目的就是实现目标。因此，战术决策具有极强的应变力。可以说，应变力的强弱直接决定着战术决策的成功与否。