有效的自我管理是成功的基础
德鲁克认为，当今社会最基础的资源不外乎知识与人，而富有知识的人才更是社会最有价值的财富。所以，重视自我管理的人才才能成为企业合格的管理者。所谓自我管理即个人对自我生命运动和实践的一种自主调节。自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观，激发自身的潜能。自我管理是实现个人价值的前提条件，只有树立明确的目标并坚定不移地执行才能走向成功。高效的管理者都是善于发现自我优势、并善于利用自己的优势做事、坚持自己的价值观、注重奉献并且善于利用时间的人。
文艺复兴时法国思想家蒙田说：“世界上最重要的事情就是认识自我！”德国现代哲学家卡西尔也认为：“认识自我乃是哲学探索的最高目标。”“人啊，认识你自己!”——这是希腊古城特尔斐的阿波罗神殿上刻着的7句名言，中流传最广、影响最大的一句，古希腊著名哲学家苏格拉底把“认识你自己”作为自己哲学研究的核心命题。真正认识自己，是一个古老的哲学课题。
一个新时代的人，只有充分地了解自己，才能管理自己；而只有真正地管理自己，才能管理别人。认识别人容易，认识自己难，正确地认识自己则难上加难。在这样风云际会、变迁频繁的时代，人越来越崇拜技术、追逐利益，而却越来越不了解自己，不知道自己需要什么，不知道自己该怎样发挥优势并获得成功。
当今时代，知识工作者的工作期限已经超过成功企业的平均寿命。知识工作者必须重新认识自己，而企业也必须改变自己的职能。企业要想方设法调动知识分子的积极性，让他们将知识应用于一切生产环节乃至应用于知识本身。知识的生产和传播完全改变了传统的组织架构。同样，人作为知识生产的主体、信息技术革命作为知识生产的载体，这二者将彻底改变企业的管理模式。传统企业管理的主体是管理者，而知识经济的管理主体逐渐转向知识生产者。管理者和知识工作者，都应该重新给自己定位，进行自我管理——通过自我管理挖掘自身潜能。所以，如何实现有效的自我管理是每一个知识经济的参与者都必须面对的问题。
自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观，激发自身的潜能。对于当代社会的任何一个人，尤其是管理者，自我管理都显得极其重要。那些缔造了财富的传奇人物如比尔·盖茨、松下幸之助、韦尔奇、艾柯卡、格鲁夫等都是自我管理的成功典范。他们成长的经历充分地证明：一个普通人，只要善于发现自己的天赋并充分地管理自己，就必会成功。
自我管理是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动的调节。自我管理的流程是自我认知、自我监督、自我调控、自我激励、自我评价和自我反省。在竞争激烈的社会，个体要自我管理、自我约束、自我完善，进而达到自我实现、自我成就、自我超越。
杰克森·布朗说：“缺少自我管理的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼，眼看动作不断却搞不清楚到底是往前、往后还是原地打转。”自我管理是个人对自身价值的追求，建立明确的目标并一以贯之地执行是走向成功的基础。
李嘉诚先生曾经谈到他对经理人的看法：“想当好经理人，首要的任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中发现自己是谁、了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”做好自我管理，不仅是管理者个人发展的问题，而且是衡量企业家责任心的标准之一。作为企业家或经理人，更应该重视自我管理。因为，一个不能管理自身的人，绝对不可能管理好一个团队。
“自己培养自己”是德国西门子公司的工作口号。他们认为，自我管理是每一位员工应该掌握的技能。在当今社会，一个优秀的企业需要优秀的、善于自我管理的经理人，更需要能够积极做好自我管理的员工。
认识自己是管理成功的第一步
德鲁克认为，知识工作者和最普通的劳动者都应该学会自我管理，并善于发现自己的优势并为自己定位，尤其是在技术、经济、社会变革日新月异的当今时代，自我管理是十分必要的事情。一个人最重要的不是其目前所在的位置，而是其努力的方向！任何人都要把自己定位在能作出最大贡献的位置上，而且要不断努力学会自我发展，在工作过程中保持年轻的心态和活力。德鲁克在深刻的时代背景知识经济背景下来反思自我管理，既保证了视野的开阔性，又充满了独特的洞察力。
自我管理与认识自我并不是很难的事情，只有学会转换思维方式并深入到事物的本质中去探索才能实现。德鲁克用无限追问的方式提出了一系列问题，让读者不断地回到问题的原点。当我们理解他思想的每一个层面时，应尽可能用系统动态思考的方式将所有的问题连缀起来。关于自我管理德鲁克提出了如下问题，对这些问题本身及问题背后的深层次认识，构成了他自我管理理论的基本框架。
⒈我的优势是什么？
⒉怎样才能发现自己的优势？
⒊如何做事才能取得绩效？
⒋我的价值观是什么？
⒌我的职业归宿在哪里？
⒍我该作什么贡献？
⒎我能作什么贡献？
⒏我在人际关系上承担什么责任？
⒐我如何管理自己的时间？
⒑如何发现你的优势？
⒒为什么要发现你的优势？
德鲁克认为，社会中的大多数人并不能十分理性的分清自己的优劣势，而经常自以为是地把自己的优势搞错，甚至花费更多的精力去做自己并不擅长的事情。而事实上，人们只能凭借自己的优势来获得成功，即使每天投入再多的精力做自己本身处于劣势的事情来也是难以取得成效的。
这一观点，极其深刻地揭示了人们日常生活中不易发现的细节问题。其实在我们生活的世界，没有几个人真正意识到发现自己优势的重要性。很多时候，我们一直在努力弥补自己的短处，希望修正自身的缺陷劣势来适应工作、社会的需要，但令人遗憾的残酷现实却是：任何一个行业只有发挥个人自身的优势，才可能争取成功；如果总是以己之短，攻彼之长——除了被淘汰出局，还能剩下什么呢？
德鲁克很早就注意到这个问题的重要性。他认为，社会中的大多数人一直在做着自己并不热爱的工作，学校教育也如同生产车间的流水线一样，不顾个体差异，沿用传统的填鸭式教学方法。事实上，这种后果很严重——社会可能会把一个天才培育成庸才，这样的事情已经屡见不鲜。例如，让一个行政方面的天才去做抛头露面的推销工作，还以公司惯例为借口，这难道不是对人才的极大耗费吗？管理学中一个最基本的原则就是，把正确的人放在合适的岗位上，做他最擅长的事情！
古人云：“江山易改，本性难易！”如果我们每个人都勉强自己做些并不擅长的工作，那社会何时才会进步呢？作为时代洪流中的渺小个体，我们何时才能成功呢？这是一个“变革”的时代，耗费大量时间去做勉强自己自己修正自身的所谓劣势、缺陷，既不能充分展示自我优势，也赶不上时代潮流创造更多的价值。这个道理不是显而易见的吗？在21世纪，信息获取传播的途径有很多种，即使让一个愚钝固执的人专注于某一领域，10年后他也可以成为这个专业的行家。但令人感到失望的是，首先，我们并不能确定他所投身的领域在未来的社会还有价值并能供其生存，时代变化的脚步太快了——很多东西前阵子才刚刚流行起来，没想到现在就已经过时了。未来社会的需要，对于生活在今天的人而言，并不是最为迫切的问题。其次，从现实的角度来看，没有几个人能够花费10年的时间去学习自己不喜欢、不擅长的领域，因为生活的成本问题才是当下最紧要的事情。
德鲁克所倡导的发现自身的优势，并不是说你可以不具备其他方面的知识，而是综合个人的基本情况来看。在我们所处的这个时代，知识更新、变化的速度太快，每个人都应该“以不变应万变”，准确地发现自身优势，并坚决地不在自己不擅长的领域浪费精力，更不要在你无法胜任的领域奢望获得成功。所以，任何人——无论是知识生产者还是普通劳动者，无论是企业中的管理者还是一般员工，都必须首先在观念上给自己重新定位，进而改变思维方式，专注于自身的优势。若要专注于自身优势，就必须知道怎样发现自身优势。
德鲁克认为，若能认识到发现自身优势的重要性，那么下一步就该是如何发现自身优势。结合他自己的生活和学习经历，他认为，发现自己优势的最有效的方法是反馈分析法。任何人在面对关系到自身命运的关键决策或行动时，都首先要把自己预期会发生的结果记录下来。9～12个月后，按照预期对结果进行反馈分析。
依照此法而行，不断地给自己设定目标，并用实际达到的效果进行比对，此时，我们会发现，这个简单的方法非常有用。首先，它告诉我们自己的优势在哪些方面，这是进行自我了解的重要途径。其次，这种方法将会向我们显示应该做什么或应该放弃什么。德鲁克所讲的反馈分析法尽管简单却非常实用，任何人都可以用这种方法去发现自身的优势。这种方法的优点就在于它用简单的方式告诉你该怎么去做，在行动中发现自己的优势，同时在行动中发现自己的劣势，以及发现你根本无能为力的方面。
任何方法都在于能不能有效地解决问题，当然，德鲁克所讲的这个方法也有其隐含的前提。首先，运用这个方法，必须是在进行关键的决策或行动时。日常生活中那些琐碎的事情并不适用于这个方法。因为运用这个方法的目的是为了发现你的优势，而解决零碎的事件需要的不是你的优势，只要有一些基本的生活经验就可以办到。其次，运用这个方法，你必须首先有一个预期，并根据实际情况设定目标。你所设定的目标应该相对超出你现有的能力。你设定的目标不能过于简单、缺乏挑战性，因为过于简单，你就会轻松地解决问题，从而掩盖你所具有的特殊的优势。你所设定的目标也不能过难，因为如果你认为你根本无法达到这个目标，你就会失去信心，中途放弃，那么你的计划也将随之失败。而要想把握设定目标的度，就必须从自身情况出发，综合考虑自己的能力。最后，为了使这种方法具有可操作性，你所设定目标的时间不能过长。德鲁克所提供的是他的个人经验，因为他从事的工作是写作、咨询、教学，其效果实现的周期相对较长。所以，当你设定目标时间时，应该从自身从事工作的性质及环境出发，或者3个月或者半年，能达到相应的效果即可。
德鲁克在提出反馈分析法后，接着指出反馈分析法的方法论，即反馈分析法如何指导我们的行为与决策。他由此得出了5个基本结论：①集中精力发挥自己的优势：你具备什么样的优势，就应该把自己的事业定位在相应的行业。作为个体，我们必须明确：你的归属是由你的优势决定的。 ②积极完善自己的优势：反馈分析法能告诉你你的优势是什么，但是这并不意味着你的优势可以决定一切。为了充分凸显你的优势，你必须补充必要的知识和技能，不断巩固优势。我们需要明确，反馈分析法只说明你具有某一方面的天赋。为了使这一天赋得到提升，你必须“锦上添花”。 ③在哪些方面你缺少必备的知识：通过反馈分析法，你能快速地发现，在哪些领域你还缺少基本的知识和技能。你具备了某方面的优势，并不意味着你的事业就必然成功。你还需要一些通用的知识，不具备这些知识，会影响到你优势的发挥，会使你的绩效低下。大多数人，尤其是掌握某一领域高深知识的人，会轻视其他领域的知识，还有人则认为聪明的人远比掌握知识的一般人有优势，这两种观点都会影响我们发挥优势、提高绩效。另外，我们也必须改正一些生活中的坏习惯，并且修正工作方法。因为，很多非智力因素比如沟通方式、个人性格、生活习惯等都会影响到工作效率，都会制约个人优势的发挥。有效地规避这些缺点，是提高绩效的重要方式。 ④我们应该放弃什么：通过反馈分析我们立刻就能发现在哪些领域缺乏最起码的能力。对于大多数人来说，总是会存在于许多这样的领域。对于个体而言，掌握一流技能和知识的领域并不很多。而在很多领域，我们缺乏才干，即使达到一般水平的几率也非常小。显然，对于这样的领域，最明智的选择就是放弃。⑤把精力集中在自己能力强或技能高的领域：这个道理很明显，但我们却常常乐此不疲地在自己缺少能力或根本不具备能力的领域辛苦耕耘。
综上所述，反馈分析法给我们的方法论意义可以总结为：集中自己的优势，并努力完善自己的优势；掌握足够的知识，提升自己的优势；放弃应该放弃的，坚持应该坚持的，并且牢牢记住：发现自己的优势，就是要不断地“锦上添花”，而不是无谓地“雪中送炭”。
做一个时间管理的智者
21世纪以来管理学的最新发展成果，使我们懂得一个人要先做好时间使用记录，才能深刻的了解自己的时间是怎么使用的，最后才可能管理好自己的时间。也就是说，对于体力劳动而言，我们早已经认识到必须要这样做，因为1900年前后出现的“科学管理”告诉我们一个道理：必须对做每件体力活需要多少时间作详细的记录。社会发展到今天，难道还会有任何一个国家在工业管理上会落后到不知道要对体力劳动者的操作做系统的时间记录吗？然而，迄今为止我们只知道将这种知识应用于那些时间因素不太重要的工作中；也就是说我们只是在用好时间与浪费时间的差别主要反映在效率与成本上的那些领域里应用这一知识。而在有些越来越重要的工作领域却并没有这样去做，尤其是那些必须与时间打交道的脑力劳动工作，特别是管理工作。在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别主要表现在工作的有效性和有结果上。
实现高效的管理，首先要做的就是将他实际使用时间的情况记录下来。有些管理者可能自己作记录．其他诸如总裁之类的也许只是关照一声，记录的事情就出秘书代劳了。最关键的是要把时间记录下来，而且必须真实．必须要把事情发生的确切时间记录下来，千万不可事后凭记忆再来追记。
大多数高效的管理者都保持着做时间记录的习惯，并对这些记录每月定期进行检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现自己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。
其次，就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问一问自己。1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样?”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，令人难以理解的是竟有这么多大忙人成天不停地忙着那些他们觉得难以割舍的事，比如没完没了的演说和宴会，请他们当各种委员会及董事会的成员，所有这一切都会让这些大忙人花去很大一部分时间。虽然他们本人往往也并不喜欢这些活动，也无法真正去履行这些职责，但他们还是不得不年复一年地去参加这些活动。其实，只要学会说个“不”字，问题就解决了。参加这种活动对本人所在的机构、对本人以及对举办这些活动的组织来说，都不会有什么好处。
那位每天晚上都有宴会的管理者曾告诉我们，在将这些饭局作些分析之后，他发觉至少有三分之一的宴请根本不需要公司的高级管理人员前去参加。有时他甚至觉得有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他会出席。他们发来邀请，那纯粹是出于礼貌，其实他们很盼望他会谢绝邀请，如果他真的接受了邀请，反而会使他们感到手足无措。我还未曾看到过一个管理者愿意主动放弃一部分诸如此类的邀请的。
2．第二个问题：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”
那边常常需要出席宴会的董事长还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加不可。因为主办单位只是希望把公司的名字列在客人的名单上。好几年来人们都在议论—种管理上的“授权委托”。不管是企业，还是政府机关、大学或部队，这些机构里的每位管理者都被告知要当一名合格的“授权委托人”。其实，在一些大单位中，大多数管理者自己就在不断鼓吹这一做法。我不知道这种做法到底有什么好处，鼓吹这种做法没人要听是在情理之中的，就是按他们的说法，这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思是别人应该“帮我”做部分工作的话，那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的那份工作。按他们的说法，最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了?这种论调不仅是荒唐的，而且是违反道德的。然而，我还从未见到过一个管理者看到自己的时间记录而不改变自己的习惯的。他马上就会学会将那些不—定要他过问的事推给别人去做。只要一看时间记录，他便会恍然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在他自己的责任范围之内的事，他都没有足够的时间去做。解决这一问题的唯一办法是把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。
管理者的公务旅行便是一个极好的例子。诺思科特*帕金森教授在他的讽刺作品中指出，摆脱一位令人头痛的上司的最佳办法就是让他到处去出差。把现代飞机当作管理工具来用，这的确是过高地估计了它机的作用。出差当然是必要的，不过这项任务大部分应该由年轻人来承担。对他们来说出差很新奇，在旅馆里过夜体力也恢复得较快。他们还不怕旅途的疲劳，因此可以将工作做得比那些更有经验、受过更好训练、但却容易疲劳的上司更好。
参加会议也是一例，虽然不会发生别人主持不了会议的情况，但是管理者总是要亲自前去参加会议。在文件的初稿出来之前，管理者往往还要花上好几个小时参与讨论。在研究实验室里，一位资深物理学家要花不少时间用“通俗的语言”写他的研究工作通报。而在他的周围，有很多人具有足够的科学知识，知道那位物理学家到底想说些什么，他们可以轻而易举地写出通俗易懂的工作通报来，而物理学家则只知道如何表达高等数学的复杂概念。总之，许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以这些工作就应该由别人来做为好。 “授权委托”一词其实令人误解，还会产生误导。把那些别人可以做的事情交付出去，这样管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好该做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。
3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
这种问题的症状并不明显，但是我们有个简单的办法可以诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、但却毫不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。即使管理者做一件颇有成效的工作，但这种做法本身仍旧会浪费别人的时间。
假如一个大企业的老板在每次开会时候总是拖延很长时间，不管会议的内容是什么，他每次都把全部直系下属叫来开会，结果每次会议都拖得很长。前来参加会议的人，为了表示对会议很关心．每人从要提出一二个问题，其实这种问题往往与会议议程风马牛不相及．因此会议开起来便没有个边。这位高级管理者开始并未意识到问题所在，直到有一天他问了其下属后才恍然大悟，下属们也都认为这种会议浪费了大家的时间。他一直觉得大家都特别重视自己在机构里的地位，往往把自己是否了解情况看得很重，因此，他总担心如果有些人没有收到会议邀请，他们可能会产生被冷落的感觉。
令人惊喜的是，现在情况已有所改观。该管理者开始用—种新的方式来满足下属的这种心理需求。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道：“我已邀请史密斯、琼斯和鲁宾逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向你征求对这些决定有什么意见。”原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书．花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没有人会觉得自己受到了冷落。
许多管理者已意识到这种无成效和不必要的时间消耗，但都不大敢轻易地删除这些活动。他们担心如果删得不好会把重要的事情也给删掉了。其实就是发生这种错误，他马上就会发现的．要纠正也不难。
每位美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，报纸和电台便开始报道说：“总统与外界正在失去联系。”于是他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。
其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事情只有由自己来干才行。就是非常有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。哈里·霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为 ‘核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。
这个案例留给我们的启发是：如果认真地去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。
别让过去的工作浪费今天的时间
善于摆脱已经不再有价值的过去——这是学会集中精力的第一条办法。高效的管理者一般会定期地对自己及同事们的计划进行回顾和核查，将会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情?”除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会将它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。正在被用于“昨天”任务的那些一流资源，特别是非常匮乏的人力资源，都必须被立刻抽调回来，必须投入到寻找未来机会的战斗中去。
身为一个管理者无可避免的事情是总要为过去的事情收拾残局。不管某人的头衔和级别有多高，他总是没法预见将来。今天正在发生的事是昨天的行动和决策的一个结果。一些行动和决策，尽管当时看上去十分明智和勇敢，但有可能成为今天的问题和危机，也有可能被证明是愚蠢的行动。不管是在政府部门、企业界还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。这就是说，每位管理者都必须不停地花费时间、精力、智慧来为已经过去的一些行动和决策做好修补工作，不管这些决策和行动是他们自己采取的，还是他们的前任采取的。实际上，管理者的大部分工作时间往往都在处理诸如此类的事情。所以，对那些过去遗留下来的、对现在已不再有什么积极意义的活动和任务，我们至少可以不必再投入过多的时间和精力。
只要我们可以接受教训，那么摆脱彻底失败的局面，还会是很困难的事情吗？更何况过去的成功，即使是在情况发生变化后，总是挥之不去，还要在那里产生影响。更危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但因某种原因效果不明显。我在别的地方曾经解释过，这些过去的成功和活动往往会变成“经营管理上的自我主义的一笔资产”，并会成为神圣不可侵犯的东西。可是，我们必须了解，这些过去的做法和活动，若不经过彻底的修改，无疑将会耗尽机构的所有心血。在为体现“管理自我主义这笔资产”价值所进行的徒劳努力中，一批最优秀的人才将会被白白地埋葬掉。
决策的最高境界是精准性、科学性，面对竞争激烈的年代，管理者要尽尽可能降低在决策实施过程中的不确定性因素。但是，不可避免的是，任何企业的管理者都曾碰到过决策失误或偏离的情况，这个时候，德鲁鲁克给出的建议是放弃。也就是说，管理者尽可能减少为了修补错误而浪费属于今天或明天的时间。只有做到这一点，企业及管理者才有足够的时间投入到更有潜力的事情上去。
20世纪初到20年代中期，美国贝尔电话公司曾称霸市场20多年时间。尽管电话系统是一项标准的公用事业，但在费尔担任该公司总裁期间，贝尔电话成长为世界上最具规模、发展得最快、最大的私营企业。这其中的秘诀归功于公司作出的“四大决策”：
⒈贝尔公司要求满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业，要想保持它的自主经营而不被国家接管，必须预测和满足社会大众服务的需求，所以公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神，贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩，应该是服务的程度，而不是盈利的程度。
⒉实行“公众管制”。不能把一项全国性的电讯事业看成是一种传统的“自由企业”。公司领导者认为要想避免政府的接管，在管理上唯一的办法就是实行“公众管制’。所谓“公众管制”，就是坚持有效、诚实、服务的原则，这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司总经理，使公司从高层领导到普通员工，都能朝着这一目标共同努力。
⒊建立“贝尔研究所”。电讯事业的生存与发展，领先技术具有决定性意义。为此必须建立一个专门从事电讯技术研究的“贝尔研究所”。目的是为了摧毁“今天”，创造一个美好的“明天”。
⒋发行股票开拓大众资金市场。贝尔设想发行了一种AT&T（美国电话电报公司）股票，来开拓着眼于社会大众的资金市场，可以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策，贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
大决策确保了贝尔在通讯市场上持续领先。贝尔四项决策是通过集体的民主决议制定的，最大限度地保证了决策的民主性、正确性，从而使公司管理者每天都行走正确的道路上。
有效规划自己的时间
一个成功者往往懂得计划时间。时间的价值非比寻常，它与我们的发展和成功关系非常密切。同样的工作时间、同样的工作量，为什么有时候我们总不能像别人那样在第一时间完成？计划时间，就是要制定目标，使自己明白自己是如何利用时间的。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。
卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为“出成就”的这条流程里，这一制约因素就是时间。
时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管要雇到足够的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺少的资源并不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。人在如何使用自己的时间问题上往往有许多不足之处。
一位公司的董事长十分肯定地对我说，他的时间大体上可以分为三个部分。三分之一的时间，根据他的感觉，是花在公司的高级管理人员身上的；另外三分之一的时间是花在重要客户身上的；最后的三分之一时间是用在地区社会活动中了。我们后来用六个多星期的时间，对他的实际活动作了详细的记录，结果十分清楚：在上述三个领域里，他几乎没有花什么时间。他自己也知道，应该把时间花到这些领域上去——记忆总是很帮忙的，它会告诉他已把时间花在上述这些事情上了。然而，实际记录却显示：他把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂。其实这些订货中的绝大部分都进行得很顺当，而他的干预只会延误订单的落实。然而，当他的秘书拿着这份记录来到他的办公室时，他根本就不相信秘书所做的记录。在几次三番看到了类似记录之后，他才开始相信：关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。
1976年冬天，19岁的迈克尔在休斯敦大学主修计算机。他是一个音乐爱好者，同时也具有一副天生的好嗓子，对他来说，成为一个音乐家是他一生最大的目标。因此，只要有多余时间，他就把它用在音乐创作上。
不久，迈克尔又找了一个名叫凡内芮的年轻人来合作。凡内芮了解迈克尔对音乐的执著。然而，面对那遥远的音乐界及整个美国陌生的唱片市场，他们无计可施。有一次闲聊，凡内芮突然从嘴里冒出了一句话：“想象一下你5年后在做什么？”迈克尔还来不及回答，他又说： “别急，你先仔细想想，完全想好，确定了再告诉我。”迈克尔想了想，开始说： “第一，5年后，我希望自己能有一张唱片在市场发行，而这张唱片很受大众欢迎；第二，5年后，我要能天天与一些世界一流的音乐家一起工作。”
凡内芮听完后说： “好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第五年，你有一张唱片在市场上，那么第四年，一定要跟一家唱片公司签约。那么第三年，一定要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？那么第二年，一定要有很棒的作品开始录音了。那么第一年，就一定要把你所有要准备录音的作品全部编曲，排练好。那么第六个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。那么第一个月，就是要把目前这几首曲子完工。那么第一个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡内芮一口气说完，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要的，就是充分利用时间，并按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成，这样到了第五年，你的目标就实现了。“说来也怪，恰好第五年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天24小时几乎全部都忙着与一些顶尖的音乐高手在一起工作。
从这个故事可以看出，制定目标，给自己计划时间，有多么重要。很多管理者是抱怨时间不够用，然而，他们是否想到，给自己的工作制订一个详尽的计划，且不断地充分按照计划的要求去执行呢？与其把时间浪费在没有用的争吵、发牢骚中，还不如制订自己的计计划，立即行动起来。卓有成效的管理者往往都是间管理上的精明者，绝不是在不知不觉问浪费时间的糊涂人。
因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。
立即删除毫无成果的工作
德鲁克认为，作为企业管理者必须具有要事为先的思维，立即删除毫无成果的工作！管理者处理事情时要分清轻重缓急，重要的事情一定要摆在第一位来完成。唯有如此，才不会在工作中感到忙乱。最聪明的管理者是那些对无足轻重的事情无动于衷，对那些重要的事务无法无动于衷的人。商业及电脑巨子罗斯·佩罗说：“凡是优秀的值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”罗斯认识到人们确定了事情的重要性之后，不等于事情会自动办得好，你或许要花大力气才能把这些重要的事情做好。始终要把它们摆在第一位，你肯定要费很大的劲。
如何才能使自己和机构都成为卓有成效的管理者呢？那就必须对一切计划、活动和任务进行督促检查。一个高效管理者在开始工作前，他会问道：“这项工作是否值得去做?”如果答案是否定的话，他就会毫不犹豫地删除这项工作。因此，他就可以将主要精力集中在几件主要工作上，只要做好这儿件工作，就可以使自己以及机构的工作效率得到很大的提高。
卓有成效的管理者在开始做一项新工作前，总会将一些老的活动先行删除掉。这对控制机构的“膨胀”是必要的。没有这种控制，机构将会出毛病，会变得涣散和难以管理。社会机构就像生物的机体，需要保持少而精的形态。
工作中遇到困难是在所难免的，俗话说：“万事开头难！”作为一个管理者必须懂得除非他在遇到困难时早已有了一套摆脱困境的办法，否则的话就等于是一开始便宣告失败。使新工作摆脱困境的最有效办法就是手头要有一些已被实践证明是最能干的人才。这样的人才肯定早已忙得喘不过气来了，如果管理者想让这样的人来从事新工作，那他首先得要帮助他们解除目前的工作负担。
只有有计划、不间断地删除老的工作任务，才有时间和精力去开创新的局面。其实，很多机构并不缺少新的想法，“创造性”根本不成问题。可是，几乎没有任何机构愿意在这些好想法上下功夫，因为每个人都在为“昨天”的任务忙得晕头转向。如果真能定期地对计划和各种活动进行审查，把那些不再有效益的部分加以删除，那么即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
安德鲁·伯利蒂奥是利用时间的“楷模”，他从来不浪费一秒钟的时间，只要时间允许，他就一定会拼命工作。所有知道他的人都说： “看，安德鲁·伯利蒂奥真是太会珍惜时间了！”人们都知道，为了能成为一名出色的建筑师，他拼命地想要抓住每一秒钟的时间。
每天，他把大量的时间用在设计和研究上。除此之外，他还负责很多方面的事务，每个人都知道他是个大忙人。他风尘仆仆地从一个地方赶到另一个地方，因为他太负责了，以至于不放心任何人，每一项工作都要自己亲自参与了才放心。时间长了，他自己也感觉到很累。
其实，在他的时间里，有很大一部分时间都浪费在管理乱七八糟的事情上。无形中，他增加了自己的工作量。
有人问他：“为什么你的时间总是显得不够用呢？”他笑着说：“因为我要管的情太多了！”后来，一位教授见他整天忙得晕头转向，仍然没有取得令人骄傲的成绩，便语重心长地对他说：“大可不必那样忙！”
“大可不必那样忙！”这句话给了安德鲁·伯利蒂奥很大的启发，就在他听到这句话的一瞬间，他醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙，但所做的真正有价值的事实在是太少了！这样做对实现自己的目标不但没有帮助，反而限制了自己的发展。
随之，安德鲁除去了那些偏离主方向的分力，把时间用在更有价值的事情上。很快，他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。该书至今仍被许多建筑师们奉为“圣经”。
做任何事情都要有计划性，要分清轻重缓急，然后全力以赴地行动，这样才能获得成功。只有学会对事情进行分类并排序，才能从众多工作中提出重点，以要事优先的原则釆处理事务才能实现管理上的高效，促进整个企业的高效运转。
坚决剔除任务中不必要的工作
德鲁克认为，管理者需要对记录上的所有活动进行仔细地审察： “如果根本不做这件事，将会怎么样？”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了。
管理者必须自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。
1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。
每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时候都高了，这么看来我们还很难说已经取得了很大改进。
这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓“常规办法”就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形式表达出来。
这种会反复出现的危急现象并不只局限于—个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。
在麦克纳马拉接任美国防部长前，每当6月30日财政年度即将结束时．五角大楼上下都会产生最后一分钟的危机感。大大小小的管理者，不管是军人还是非军人．在5—6月期间，拼命突击花钱，生伯国会拨给五角大楼当年的经费用不完还要上缴。(这种最后时刻突击花钱的毛病也同样表现在俄罗斯的计划经济中。)然而，这种危机感完全是不必要的，麦克纳马拉一上台就发现了这一问题。法律一直允许把那些必要但却尚未用完的拨款子以保留。
这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。
同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。
2．机构臃肿、人浮于事情是产生浪费时间的原因。
我读一年级时，算术入门节上问道：“两个挖沟工人2天挖成一条水沟，如果此沟由四个人来挖，需要多久才能挖完?”对—年级的学生来说．正确答案当然是“一天”。如果联系到管理者的工作上，那么正确答案也许就是“4天”，甚至可能是“没完没了”。
也可能是因为任务繁重，力量不够。在这种情况下、任务也许可以完成，但工作会有所损失。不过，这并非是一条规律。在通常情况下，总是人多了一点，因此缺乏工作效率。他们总要花越来越多的时间来协调人员之间的相互关系，而这些时间本来是应该花在工作上的。
有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员(持别是经理)不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系“上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。人多了反而会互相妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。
3．另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。
从逻辑上说，不断开会就是承认机构有缺陷。因为不开会的话，人们就可以把时间花在工作上，人们没法同时干两件事。在设计理想的结构中(在今天这变幻无常的情况下，这种理想结构只是一个梦想)，是不需要开会的。每人对他做好工作需要知道的东西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必须的资源。我们开会是因为有—项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。
每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议——包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。因此，会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。
更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。
通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。
4．最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
一家大医院的院长几年来不断接到医生们打来的电话，想请他为一些需要住院的病人解决床位。据住院部“了解”，已经没有床位，然而院长几乎每次都能找到一些床位。这是因为病人出院后，其信息并不能立即反馈到住院部去。病房的护士当然知道．病房值班室人员也知道，因为他们要为出院病人结账。可是，住院不所得到的“床位统计数”是每天早上5点钟统计的数字，而大部分住院病人都是在上午医生查房后就离了。要修正这种信息错误只是举手之劳。只要将病房护士报给值班室的账单复印一份交给作院部就行了。
常常出现的另一种更为严重的情况是信息不对路。
制造部门常常为一些生产数字而头痛。这些数字往往要经过一番“意译”后才能被操作人员所使用。向操作人员提供的往往都是平均数。那是会计部门所需要的。操作人员并不需要平均数，他们要的是生产幅度、最高数与最低数——诸如产品的组合、产量的高低、作业的时间等等。为了得到这些数据、他们往往不得不每天花上好几个小时分析研究这些个均数，或者就得建立自己的“秘密”会计机构。会计能得到各种信息，但是一般说来不会有人专门想到要去提醒会计制造部门需要什么样的信息。
这些在管理上耗费时间的毛病，诸如人浮于事、功能不灵以及信息不对路等，有时候纠正起来并不难、有时候纠正起来却需要时间和耐心。不过，只要你肯作出努力，收获总是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。
统一安排可以自由支配的时间
假如管理者对自己的时间使用情况作了详细的记录．对记录进行了分析，并在此基础上努力地去管理好自己的时间．那么他对自己有多少时间可以用来做重要的工作心中是有数的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用于做重要工作的、能为本单位真正作出贡献的时间?
尽管管理者非常努力地想消除各种浪费时间的因素，用这种方法省出来的时间总是有限的。
在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备。每次会晤只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会对我说：“德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1小时30分钟时，他就回站在门口与我握手告别。
会晤持续了一年后，我终了忍不住问他道：“为什么每次会晤你只给我一个半小时?”他回答说：“道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时．我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个小时，那么重要问题就无法谈透，也没法把自己想说的事情说清楚。”
每次会晤都在他的办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。于是有一天我就问起此事，他回答道：“我已关照过秘书在会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统不常往这里打电话，而我的太大对我就更了解了。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了．直到我们的会晤结束后再说。接着．我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。我还尚末遇到过不能等90分钟的紧急情况呢。“
无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获往往要比其他同样能干的管理者开一个月的会议所得的收获更多。
然而，就是这样一位很有条理的管理者也不得不将他一半以上的时间用于那些无关紧要的、不一定会有价值的、但却非干不可的事情上面，比如接待“顺道来访”的重要客户，出席那些没有他参加照样能开的会议，为一些本不该由他来管、但却总是送到他这里来的日常事务做决定。
每当我听到某个高级管理者声称他可以控制一大半的时间，并能按自己的意愿来支配这些时间时，我几乎可以肯定：他对自己的时间到底是怎么花掉的心中并不清楚。实际上，高级管
理者如果有四分之一的时间真正是自己可以支配的话，那就蛮不错了，他可以用这段时间来完成重要的工作，真正作出——些贡献。人家愿意向他支付薪水，就是因为他有这些贡献。在绝大部分机构里几乎都是这么一种情况，恐怕只有政府机关是个例外。在政府机关里，高层人员花在不一定有效果和价值的事情上的时间会更多。
管理者的地位越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献的事情上了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。
因此，卓有成效的管理者明白：必须用好自己可以支配的时间。他知道自己需要的是整块的时间，零碎的时间是派不上用场的。如果能把零星时间合并成大块时间，就是只有四分之个工作日，也可以完成一件重要的事情，假如这些时间都是零打碎敲的，这里15分钟、那里半小时，就是有四分之三个工作日，也干不成什么事情。
所以．管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。
这样做的办法还不少。比如高层人员通常每周可以在家里办一天公，编辑和科研人员通常就是采用这种办法来集中时间的。
还有些人每周专门拨出两天时间(如星期一、星期五)从事日常工作(诸如会议、检查、研究问题等等)，而将其余几天的上午都留出来处理重要事务。
上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间部是整块的，每个问题一个半小时。
另一种采用得较为广泛的办法是每天上午在家里安排出一段时间来。
在卡尔松教授的研究报告中，曾经提到过一位极有工作效率的管理者，他每天去班前总要在自己的书房里工作一个半小时，期间不接任何电话。由于还要按时上班，这一做法意味着每天必须一清早就得起来工作。不过这种处理重要事情的办法显然要比“把工作带回家去，吃过晚饭后再干几小时”的做法更加可取，因为到那么晚时，大多数管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困难。再说，对中年人或者年纪较大者来说，每天早点起床晚上早点休息或许会更好一些。喜欢把工作带回家来开夜车的人这么多，这里恰恰有—个很糟糕的情况：既然可以开夜车，白天何必要工作得那么紧张呢?于是白天的时间往往就管理不好了。
尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。大多数入都采用将不重要的、效果不明显的事挤到一块，用这种办法省出一块时间来。不过这种办法并不能解决什么问题，因为这些不太重要、但却非做不可的事仍然在管理者的思想上和时间安排上占着重要的位置。因此，只要时间一紧张，他们就会以牺牲那些自己可以支配的时间、牺牲应该去做的重要工作来适应新的时间需要。在几天或几个星期之内，新的危机、新的急需处理的事务以及新的琐事就会把管理者本来可以自由支配的时间全部用光。
卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。如果后来发现其他事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录，并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。前面已经说过，不会有砍过头的危险。
—切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能—劳水逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给—些重要的活动定下必须完成的期限。
我所了解的一位工作效率极高的人。他身边总带着两张单子——一张是关于紧急事情的单子．另一张上记录必须要做的、但却不是特别重要的事。每件事后都注有必须完成的期限。当他发现期限越来越近时，他就知道自己对以支配的时间越来越少了。
优先考虑去解决重要的事情
生活中有许多必须做的事情，要是为了想做的事情，而把应该做的、必须做的情给忽略了，就会出问题。因此，我们需要调整理想和目标，找准人生中最重要的、必须要做的事情去做。
如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
做事集中精力，这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作作一番分析，就会发现重要的任务没完没了。如果再看一下管理者的时间，也会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己。他总是被时间不够这个问题所困扰。
管理者越是想作重大的贡献，那么他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，那么就需要更加重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间作保证是很难产生结果的。然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向别人说“不”字的坚强决心。
出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得效益的唯一办法。
不过，集中精力也是出于这样一种需要：绝大多数人在一段时间里要做好一件事已经相当困难，如果要同时做好两件事自然就更不容易了。人类当然可以做超越想像的多种多样事情，可以说是一种“多功能工具”。不过，若想有效地使用人的才能，最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。只有这样，人的才能才会为人类带来成功。
我们也许看到过马戏班演员向空中抛球的特技表演，怎样来看待好几个球同时在空中的这一表演呢?不过即使是杂耍演员，也只能玩上十分钟左右的时间。如果继续玩下去，那么球很快就会掉到地上。
人与人之间自然还是有区别的。有的人同时做两件事效果最佳，因为这两者之间可以起到互相调剂的作用。要同时做好两件事得有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间，否则事情就难以做得好。不过，我觉得要同时做好三件事的人大概不会太多。
听说莫扎特就有这样的本事。他似乎可以同时创作好几个曲子，而且写出来后都是杰作。不过莫扎持是唯一的一个例外。其他的一流多产作曲家，比如巴赫、韩德尔、海顿)、威尔第，都是一次创作一首曲子，他们总是在写完了一首曲子后才开始写另一首曲子，要不也是在某首曲于创作了一半被临时搁置起来后才会去写另一首曲子。而对管理者来说，想成为莫扎持式的管理人才．要同时做好几件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因为管理者总有许多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。
这就是有些人能完成那么多看上去很困难事情的“秘诀”所在。他们每次只干一件事，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。
做不成什么事情的人看上去往往比谁都更忙。首先，他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺利．但管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要发生，而且发生的总是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排时间上总要留有余地。其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印。最后，前面提到的那种管理者总想一下子做几桩事情。在他们的计划中．根本没有做每件事情至少需要多少时间这一条，一旦计划中有—项出了毛病，那么整个计划就只能以失败而告终。
卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工作都要达到一定的效果。因此，他们就会集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。