杜拉克专门讨论了能够帮助管理人获得所需要信息的工具；并按照一些新的基本观念，大致地规划出管理人用于管理企业所需的信息系统的重要部分。
（1）新的成本核算法
在重新设计企业及其所需信息方面走得最远的，是最传统的信息系统领域：会计。事实上，许多企业已经从传统的成本核算转移到以业务活动为基础的成本计算法。以业务活动为基础的成本计算法既是一种崭新的企业内部业务流程的观念（尤其是制造业），也是一种大不相同的测量手段。
传统的成本核算是由通用汽车公司发展起来的，它假设全部的制造成本等于各项业务成本之和。实际上，只有那些同企业的竞争力和利润有关的成本才是整个公司业务的真正成本；而新的、以业务活动为基础的成本计算方法正好能够满足这一方面的统计和管理的需要。它的基本前提是把产品制造看成一个整体的过程，从原材料和零部件到达卸货码头一直到成品送到最后用户手中，都还没有完成。因为售后服务也是产品的成本，所以要考虑在内，即使是由顾客自己付钱。
传统的成本核算假定某一特定的生产程序一一譬如，热处理——是必需的并且只应当按现在的作法来完成。以业务活动为基础的成本计算法将分散为几项业务的程序——价值分析、程序分析、质量管理和成本计算——合而为一。
采取这种处理方法，以业务活动为基础的成本计算可以有助于大幅度降低制造成本。它的最主要的影响很可能会表现在服务方面。在服务业中，例如银行、医院、零售店、学校、报纸、广播电台和电视台，事实上根本就没有成本方面的信息。
以业务活动为基础的成本计算能够告诉我们，传统的成本核算方法之所以不适合于服务业的原因何在。这不是由于技术上的困难造成的，而是因为传统的成本核算做出了错误的假设。服务企业不可能像制造业企业那样对成本进行分类。服务性企业只有一项成本：全部系统的成本。在任何一个给定的时间里，它总是“固定成本”。作为传统成本核算基础的固定成本与可变成本的区分，在服务业中没有什么意义。另一项成本核算的基本假定，即所谓劳动力可以由资本来代替的假定，也是无效的。实际上，尤其是在以知识为基础的工作中，资本投资的追加将造成对更多的，而不是更少的劳动力的需求。譬如，如果一所医院购人了一种新的诊断器材，它不得不增雇4～5名专家来操作新设备。其他的以知识为基础的组织也莫不如此。在一段给定的时间里只发生固定成本，并且其所消耗的资源难以相互替代，所以，不得不按全部业务统一计算成本——这正是以业务活动为基础的成本计算法的开始假设。只有把这种方法运用于服务业，我们才有可能得到成本信息，管理收益控制。
服务性企业还仅仅刚刚开始学会应用新的成本概念。在某些领域中，譬如在实验室里，生产力简直不可能测量的，我们永远只能依赖评估和判断而不是测量结果。但在其他大多数领域中，不出10～15年，我们就能够开发出可靠的工具来测量和管理成本，并把成本同业绩联系起来。
对服务业成本的清醒认识有利于深人理解任们企业中招揽和维持顾客的成本。
（2）经济链成本法
只是了解了各项业务活动的成本还不够。要想在日益激烈的全球市场竞争获得成功，企业还必须了解其全部经济链条的成本，并同这一链条上的其他成员共同工作来达到控制成本和创造最佳收益的目标。以这为出发点，公司开始从只计算本组织内部的成本转移到统计整个经济过程的成本。在整个经济的链条中，即使最大的公司也只不过是其中的一个环节。
对于股东、贷款人、雇员和税务人员而言，公司法人是现实的存在物。但是，从经济学的角度看，这只是一种幻觉。在市场中，能够起作用的是经济现实，是全部过程中的成本，而不是这些东西归谁所有。
一家不晓得是从那儿冒出来的不知名的公司，在短短几年时间里就好像毫不费力地打垮了在行业中雄霸多年的龙头老大，这样的故事在商业史上一再一再地重演。人们对此所做的解释总是与众不同的战略。高超的技术、高明的营销手段或精益求精的制造技术。然而，在每一个这样的例子中，新来者同时还拥有很大的优势，通常高达30％。原因总是一样的：新的企业不仅知道自己的成本，同样也知道整个经济链条的成本，并且对此实行了有效的管理。
成本导向的定价法已被价格导向的成本法代替，工商界出现了一股要求采取经济链成本计算法的强大浪潮。西方公司的传统方法是，先定出成本，再加上预期的利润，就算出了产品的价格。这就是成本导向的定价。
同样的观念也适合于外包、联合和合资经营，实际上，适合于任何建立在合伙而非控制基础上的事业。这类实体，而不是那些由母公司全资控股子公司的传统模式，正日趋成为成长企业的典范，尤其是在全球化经济条件下。
当然，对很大部分企业来说，实行经济链成本法都要经过一段痛苦的历程。它要求整个链上的各家企业能将各自的会计系统统一起来，至少要满足相互兼容的要求。
尽管有种种困难，经济链成本法的实施毕竟是大势所趋。如果不能迎头赶上，那么即使是最有效率的企业也将在成本方面处于极为不利的形势。
（3）四组诊断工具性信息
企业管理是以企业的永续经营为前提的。为此，管理人需要的是有利于他作出经营决策的信息。其中包括四组诊断工具：基础性信息、生产力信息、竞争力信息和奇缺资源配置的信息。它们共同组成管理现代企业所必需的工具夹。
1．基础性信息
最古老和最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性预见，还有一些标准计量工具，诸如流通库存与新车销售比率、债券利息的收益率、过期6个月的应付账款的比率、应付账款总额和销售数字等。这些数据就好比是医生例行身体检查中所测定的：体重、体温、脉搏、血压和尿样分析。如果这些数据正常，他们不会告诉我们太多的东西。如果它们异常，就意味着出现了某种问题，需求进一步诊断和治疗。这样的测量结果可以称为基础性信息。
2．生产力信息
企业诊断的第二套工具用于计算关键资源的生产力。其中一个最老套的指标测量的是作为劳动力的生产力。现在，我们在测量以知识为基础的工作和服务性工作的生产力方面正在获得缓慢的进步。但是，只是计量工人的生产力，不论是白领工人还是蓝领工人的，已经不足以提供足够的生产力信息。我们需求的是“全要素的生产力”的数据。
这可以解释为什么EVA（经济附加值分析）会逐渐流行开来。EVA分析以我们早已熟悉的一些东西为据：即我们称之为利润的、归属于股东权益的那部分金钱往往根本就不能当作利润。除非企业的利润超过了资本的成本，否则这家企业根本就是亏损的。不要只是因为已缴纳所得税就断言它是一家真正赢利的企业。因为此时它的回报也许仍然低于它所消耗的经济资源。只有在公布利润高于资本成本时，一家企业才算是消化了它的全部成本。在此之前，它并不是创造财富，而是在破坏财富。根据这一思想进行的研究得出了令人吃惊的结论，自二战以来简直没有哪家美国企业能够称得上是持续赢利的。
在对全部成本，包括资本成本的附加价值进行计算的基础上，EVA揭示了全部生产要素的成本。EVA本身不能告诉我们为什么某项特定产品或服务能够产生附加价值，也不能告诉我们必须怎样解决这些问题。但它提供了我们应当知道的东西，并且告诉我们是否应当采取补救措施。EVA还可以运用于发现哪些方面做得好。它确实可以揭示哪一种产品、服务、业务或活动能够表现出非常高的生产力并提供非常高的附加价值。然后我们能够问自己，应该从这些成功中学习到哪些东西？
最新引进的用于获得生产力信息的工具是基准法——把自己的企业同本行业中最好的企业进行比较，或者更进一步，同本行业中每一项最佳指标进行比较。基准法的合理假定在于，只要有一家企业可以做好，别的企业也应该可以做好。另一项同样正确的假定是，至少要同本行业的领导者保持同一水平是企业拥有竞争力的先决条件。EVA和典范法一起构成了测度和管理全部要素生产力的诊断工具。
3．竞争性信息
第三套诊断工具运用于处理竞争力的问题。自G·K普拉哈拉德和G·汉默尔发表了具有开创性意义的论文《公司的核心竞争力》之后，我们已经明确了所谓领导能力，就是完成组织内其他人完全做不到或连勉强做到都很难的那些事情的能力。它是基于一种核心竞争力之上的能力，可以把市场或顾客的价值同生产商或供货商的特殊能力结合起来。
有关核心竞争力的讨论往往还停留在肤浅的层次上。然而，已经有一大批高度专门化的中等规模的公司——譬如一家瑞典制药商和一家美国的特种工具制造厂——正在开发计量与管理核心竞争力的方法体系。第一步是认真追踪自己和竞争对手的表现，尤其注意留心在业绩可以预期的领域中所出现的意外的成功和失败。成功可以反映出市场所看重的东西和它的回报。它们反映出企业在哪一方面具有领导优势，而没有取得成功就应当视为市场正在转换或企业竞争能力弱化的第一个信号。
组织的核心竞争力各不相同。可以说，它们就是组织人格的一部分。然而，任何一个组织——不仅是企业——都必须拥有同样的一种核心竞争力：创新。每家组织都必须掌握一种记录和估计其创新表现的方法。在那些已经实行了这种做法的组织中，工作的起点不是公司向身的表现，而是在一段给定期间里全行业所完成的创新活动。在创新的过程中，须提到实质性的问题。当然，应该承认，对大部分的问题只能作出评估结论而不是量化的设计结果。它的作用在于提出问题，而不是给出答案。然而，这时所提出的却是正确的问题。
4．资源配置的信息
管理创造财富的现代企业所需求的最后一项诊断信息，是奇缺的资源配置方案，包括资本和有才能的人员。经理层所掌握的任何信息都必须借助这两项资源才能转变为行动。它们确定了一家企业经营得是好还是差。
实际上每一家企业都拥有一套资本配置的程序，但却很少有人能够正确运用。公司在估计自己的资本配置计划时总要分别考察下面几个指标：投资回报率、回收周期、现金流量或现值。但我们在很早就已经知道，这些都不是正确的方法。公司在估计投资项目时应该同时考虑上面四项指标。同样，我们就得知道，不能孤立地估计仅仅一项投资方案。相反，应该选择机会和风险比率最理想的项目。这就需要准备一项资本配置的预算以展示机会的潜力——而绝大多数企业恰好没有这样做。但是，最为糟糕的是，大多数资本程序中甚至没有考察两项最关键的信息资料。
①如果投资项目失败，不能取得预期成果怎么办？出现这种结果的可能性通常高达60％。这会对公司造成严重损失吗？还是只不过像被蚊子叮了一口那样无关大碍？
②如果投资是成功的—一尤其是当它比我们预想的更为成功时——我们必须做什么？
除此之外，一项资本配置请求应该规定具体的时限。在什么时候可以预期何种结果？一旦时限到达，就应该对结果是成功，接近成功，还是接近失败和已失败进行报告和分析。将资本配置的业绩同审批时方案中的承诺和预测进行对比，是提高组织经营水平的唯一途径。
当然，资本只是组织所拥有的许多关键资源中的一项，而且绝不是奇缺的一项。有才干的成员是在任何一个组织里都最感到奇缺的资源。要想创造财富，管理人应该像调度资本一样认真安排人事任免。此外，对人事决策的成果也应该以同样仔细的态度加以记录和研究。
（4）怎样全面掌握和理解信息
杜拉克说，上述四种信息只能告诉我们当前企业状况。它只能用于反映和指示层面的操作。从战略方面来看，我们还需要关于企业外部环境的系统化信息。战略决策必须根据市场、顾客和非顾客的有关信息，还要清楚地知道本行业和其他行业技术、国际金融以及变化中的世界经济。因为企业的业绩只能存在于上述领域中。在组织内部，只有成本中心。唯一现实的利润中心是持有效支票的顾客。
当然，不是所有的外部信息都是有可能设法得到的。但是，即使有些信息是现成的，许多企业还是视若无睹。
造成企业失败的一个重要原因是人们想当然的心理，例如把税务、社会立法、分销渠道、市场表现、知识产权和其他许多方面情况，都按我们想像为应该怎样必须是我们所想像的那样或至少表现为合理的情况。一套充分的信息系统，应该包含帮助管理人克服这种想像的信息。
不少大企业，不得不雇请外部的顾问来帮助自己。要了解企业究竟需要什么，必须依靠懂行的专家，只有他们才能理解和把握高度专业化的信息领域。有关企业的信息的来源也是高度多样化的。通过企业活动本身可以得到某些信息，譬如有关顾客和非顾客或本行业领域中的技术的信息。然而，企业所需要的绝大部分信息只能来自外部——各种数据库或数据服务公司、各文种的杂志、贸易协会、世界银行报告、政府出版物和科学论文，还有专项研究等等。
需求外部帮助的另一个原因是信息必须经过组织，这样才能对公司的战略提出问题和挑战。只是提供数据是远远不够的。数据必须同战略相结合，必须能够对公司的设定进行检验，必须对公司目前的态度提出挑战。解决这个问题的方法之一是设计新的软件，即为某一特定团体专门设计的信息系统——譬如，专门为医院或灾难保险公司服务的。Lexis数据库向律师提供这类服务，但它只能回答问题而不会提出问题。我们所需要的服务必须是就信息的运用提出具体的建议，对用户企业和经营活动提出具体的问题，若有可能，还要提供交互式咨询。此外，我们只有“外购”外部信息系统。外部信息系统最常见的供应商就是“内部的局外人”，即独立的咨询顾问，对小企业来说特别如此。
对机会和威胁并存的环境信息的需求正在变得日益迫切起来，不论这种需求从何得到满足。
有人会说，这些信息需求并没有什么新意。这在很大程度上是正确的。从概念上讲，许多新的计量方法多年来实际上已经在不同的场合中讨论过了。这里的新意来源于技术数据处理能力。它使我们今天能够快速而廉价地得到仅仅几年前还要耗费极大劳动的、代价昂贵的信息。
然而，上述说法却忽视了关键性的问题。工具从来都不是最重要的，隐藏在它们背后的观念才是最重要的。只有观念才能把互不关联的、独立使用的和目标各不相同的技术转变为整体的信息系统。这一系统使企业诊断、企业战略和企业决策变成可能。这是一种全然不同于以前的关于信息含义和用途的观念：它是作为未来行动基础的信息统计，而不是作为一种事后的估计或对已经发生的事件的记录。