创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。因此，如何将创新成功地带入市场尤为重要。为此，杜拉克总结了四种市场创新策略，也称之为商业策略。
（1）无限式扩张
企业家采取这种战略，其目标是争得市场“领导权”，或者是取得市场及产业垄断权。“无限式扩张”并不一定要马上“建立一个大型企业”，其主要目的在于“永久占据市场领导地位”。
“无限式扩张”被许多企业界人士认为是杰出的唯一的企业家策略。当前这种认识在高科技领域尤为普遍。
但是，杜拉克认为，这种观念是错误的。诚然，许多企业家都曾成功地运用过这种市场策略。但是，“无限式扩张”并非是主要的商业策略，更不能说是成功率最高、失败率最低的策略了。相反，“无限式扩张”是四种商业策略中赌博最高的一种。而且它不容许犯错误，失败不起。也不会给你第二次机会。
不过，企业一旦成功，其回报率是其他3种策略所望尘莫及的。
杜拉克举了几个案例表明该策略的本质以及它所要求的各项条件。
瑞士大药厂曾经是全球最大的药厂之一，同时也是利润最高的制药公司。但在1920年以前，瑞士大药厂一直都是一家挣扎在生存边缘的很小的化学制造厂，仅生产一些很普通的纺织染料。后来，它孤注一掷将全部资金押在发展维生素的生产过程上。当时科学界还没有承认这种物质的存在。由于无人对维生素有兴趣，因而它很容易地买到了生产维生素的专利权。它还高薪聘请了维生素的原始发明者到公司来作调查研究，这些人原本是德国某大学的化学教授，瑞士大药厂以数倍教授的薪水请这些学者来继续研究这种医学新产品。而他们所得到的薪水在制药界是前所未闻的。然后，瑞士大药厂倾全力投资这种新物质的制造及销售。它甚至还向其他厂商及金融机构贷款来进行“无限式扩张”策略。
60年后，瑞士大药厂的维生素生产专利权已经到期了。这时它已占据了世界近一半的维生素市场，每年的收入达几十亿美金。
杜拉克又说，“无限式扩张”并不仅限于企业。这一策略在公共服务机构也相当有效。
一百年后，也就是20世纪初，两位住在曼彻斯特小城的外科医生决定创立一个医学中心。这个医学中心的课题以全新的医疗观念和临床实验为基础，同时也有其他方面的专门课题。针对每个课题，几个各有专攻的外科医生编成一个小组，每个小组由一位资深的医生担任组长。科学管理之父泰勒从来没见过这两位医师——马欧兄弟。但在1911年的美国国会听证会上，他认为这所医学中心是他所知道的唯一具有完备而成功的科学管理模式的医院。这两个乡下外科医生一开始就确定了他们的目标：（1）控制相关领域。（2）吸收全国各地最有权威的临床医师及有才能的年青人。（3）吸引有能力支付天文数字医药费的病人。
杜拉克指出，这些案例表明，“无限式扩张”这一策略必须有一个宏大的目标，否则注定会失败。该策略的目标必定是瞄准新产业或新市场。或者，至少是创建一个与众不同的、反传统的“生产过程”。
由于“无限式扩张”必须对准“创造新事物”这一目标，因此有时候外行人也可以做得跟内行人一样好，甚至更好。这是因为外来者的眼光有时候会比圈内人更锐利。
杜拉克告诉我们，“无限式扩张”这个商业策略有一个与众不同的特色，就是它必须一次就击中要害，否则将全军覆没。并且，一旦我们将此策略付诸实施，就很难再对其进行调整了。
因此，使用这种策略之前，一定要仔细考虑并详细分析，它的创新原则必须建立在经过深思熟虑而发现的重大创新机遇上。
瑞士大药厂在选择维生素时是利用了新知识。而制订该策略的那位音乐家在哲举家汤姆士·克思完成其名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。但他知道虽然有许多证据支持他的科学新理论，许多当时的科学家还是会群起反击的。一直到传统的模式被彻底推翻时，才有许多人注意到新理论的存在。在此期间，少数接受并利用这个理论的人已经控制了整个领域。
创新者只有经过详细的分析，才有可能使“无限式扩张”这个策略成功。
它必须有一个清晰的目标，然后，全力以赴才可能成功。当这些努力开始产生结果时，创新者即应快速地调动大量资源来支援。
在创新真正成为一项事业时，真正的工作才算开始。
“无限式扩张”需要以不断的，强大的后备支援及努力来维持其领先地位。否则，我们所做的一切就是在为竞争对手创造机会，创造市场。创新者必须比启动之前更加努力而且是全方位的创新努力，才可能保持领导者的地位。调查研究的费用也比创新成功前投入得更多。我们必须找出新用途，挖掘新客户，并且，必须说服这些新客户来试用我们的商品，并使用它。最重要的，一位真正高瞻远瞩的企业家必须在新的竞争者出现之前，把原来开发的新产品淘汰掉，代之以更新更先进的商品，以遏止或歼灭任何可能的反击，并且开发更新产品的工作及实验必须在自己仍占据领导地位时就立即动手，同时要投入同样的大量人力、物力来保证第二次开发创新的全面成功。
最后，占据领导地位的企业家必须有计划地、有系统地降低其产品的价格。因为，使用“无限式扩张”策略时，他的目标一定是垄断市场。要垄断市场，就必须阻止其他竞争者加入，这就要求下调价格，以迎合公众心理。
杜拉克把眼光转向另一面，他说，以上都是成功的故事，它们并未反映“无限式扩张”策略风险性的一面。但是，除了少数的成功者以外，还有许多我们未看到的失败者。使用“无限式扩张”策略结果只有一种情况，即不是全胜，就是惨不忍睹的大溃败。采取这个策略时，没有所谓“几乎成功”或“几乎失败”的情况发生，只有“绝对胜利”与“彻底失败”这两种结果。而且，成功的几率也很难事先预测，很多时候，失败与成功只有一线之隔。
杜拉克经过如上分析，总结道，“无限式扩张”策略具有如此高的失败几率，它可能因为创新者意志力不够而失败，或因努力的方向不正确而失败，也可能因为没有足够的资源可以利用而失败。也就是说，即使刚开始的创新极为成功，如果没有足够的资金继续扩张战果，也可能会功亏一篑。但实际上，它也适用于少数的小规模创新。在这种情况下，它需要进行“深入的分析”及对“创新来源”的准确掌握。实施以后，需要大量努力及物资的集中。在大部分的情况下，其他策略皆可用来替代“无限式扩张”。这不是因为其它策略的风险性小，而是因为大部分创新的回报不值得我们冒如此大的风险，投入如此多的努力、金钱及资源。
（2）攻其不备
杜拉克讨论的第二种策略即“攻其不备”。这句话包含了两个完全不同的企业家战略，即“创造性模仿”和“企业柔道”。意思都是在原创者留下疏漏的地方人手攻击，占领市场。
杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必然是原创的。而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
杜拉克分析道，与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，只不过它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
杜拉克指出了原始创新者反被模仿者击败的值得警惕之处。他说，当然，第一个创新者可能在一开始就做得非常好，从而把创造性模仿者排挤于市场大门之外。创业者如果生产霍夫曼·拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王安实验室推出的文字处理器，那一定会有风险。但是，许多人采用创造性模仿策略及他们取得的显著成功都显示，原始创新者获得成功抢先占领市场的风险还不是最主要的风险，更大的威胁却在于被模仿。
这些例子表明，创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既以内场为中心，同时又受市场的驱动。
杜拉克这样概括创造性模仿策略所需要的条件：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功；他们是服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。该战略的条件要求少于无限式扩张的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。只是原产品所缺少的东西被创造性模仿都给弥补了，这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
企业创新的柔道术，主要表现为，面对强大对手，钻它的空子，用巧力不费劲地取胜。
为说明该策略，杜氏先讲了这么一个故事：1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将取代真空管，特别是在电子消费产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何反应。美国大制造商们开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某个时候”再转化成晶体管产品。当时他们均声称，晶体管“尚未做好准备”。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也未曾涉足消费电子产品市场。但是当索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息时，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花了2．5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量还不到真空管收音机的l／5，成本不及其l／3。3年以后，索尼公司占领了美国的低价收音机市场；5年以后，日本人占领了世界的收音机市场。
当然，这是一个失去意外成功机会的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是“本行业发明的”，即：不是由电气或电子大公司RCA或通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机会的例子。
但是索尼的成功绝非偶然。他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也是用的这一战略，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换句话说，日本人一次又一次成功地使用了“企业柔道”，将美国人摔得七荤八泰
杜拉克说，在所有战略中，尤其是那些旨在取得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业柔道是风险最低、成功率最高的一个。
杜拉克详细分析了柔道战略得以成功的原因，他以罪犯被破获总有固定犯错习惯为例，说明这一道理。每一个警察都知道惯犯往往都有习惯性的作案方式。而且哪怕这将导致他一次又一次被捕，他也不会改变这个习惯。
如果罪犯被抓获，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由——继续保留使自己被抓获的习惯。同样的，当某一企业因自己的习惯而惨遭损失，它很少承认自己的失误，而是会找出各种理由来解释。
杜拉克列举了下列五种坏习惯，使市场的新进入者可以成功地采用企业柔道战略，在某行业内取得领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。
第一个是美国俚语所称为“NIH”（Not invented Here ）即“非本己产的”轻视意识，这种自负使企业或产业认为只有自己想出的东西才有价值，别人的新发明必定会遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二个坏习惯只是想从市场中夺取利润最好的那一部分。
施乐公司基本上就是这样，这使日本模仿者在复印机上抓住了可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，即那些肯花大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不力求吸引他们。结果是，小客户对其所提供的服务——几乎是没有服务——感到很失望，因而转向竞争对手的设备。
“挤奶油”的意思是取最肥的地方下手，它企图从以前市场肥客的贡献中获得好处。一旦企业养成这个习惯，就很容易继续下去，给其他人采用企业柔道策略以可乘之机，最终丢失自己的市场。
第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的“质量”不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。客户只给对他们有用，能给他们带来价值的东西付钱。其他东西都不能算“质量”。
第四个坏习惯是对“高价格”的误解。
“高”价格往往招来竞争对手。
这一个坏习惯见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就是一个很好的例子，即追求最大化而不追求最优化。随着市场的不断成长和发展，它们试图以同一种产品或服务满足每一个用户。
企业柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根基的领先者不屑反击或只是漫不经心地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银行时，德国人没有反击一样。当抢滩行动成功以后，即当新入市者拥有了一个合适的市场和一个稳定的收人以后，它们又开始向另一个滩头挺进，最后是整个“沙滩”。在这一系列行动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于特定市场的产品和服务。原来的领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位、主导市场之前。这些老牌企业很少会改变自己的行为。
杜拉克还指出，在下面的三种情况下，企业柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它拒之门外。这正是索尼公司利用的机遇。
第二种情况也是屡见不鲜。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“挤奶”，制定“高价格”战略。而事实上，无论何种形式的垄断或市场，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保持。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手推出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。但是如果市场领导者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任何使用企业柔道战略者都可能将其击败。
同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，如果只追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用柔道战略的竞争者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业柔道策略也往往非常奏效。
柔道战略总是以市场为中心，并受市场推动的。其起始点可以是技术，如盛田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是如此。仅仅因为真空管过重而且容易被烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很难满足的一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收入较少的年轻人，但对仪器的接收范围和音质的要求都不高一一换句话说，这是一个老技术不合适的市场，设计了合适的收音机。
当它在市场中占有了一个相当的份额后，又开始向其他的客户进军。
怎样使用好柔道战略呢？杜氏指出，首先要对该行业进行全面充分的分析，这包括生产者、供应商，它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略等各个方面。然后再看市场，找到一个我们的战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。
企业家柔道战略还要求一定程度的创新。一般来说，仅以低价格提供相同的产品或服务并非上策，必须有某些区别于现有产品的东西。
也就是说，市场的新入者如果仅仅以低价格做得与原有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。
与“无限式扩张”和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，继而主宰市场。但是它并不与原有的领导者进行正面的交锋——或至少是不满足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。
杜拉克最精彩地点明，企业家柔道的精髓在于“攻其不备”（Hits Them Where They Arn’t）。
（3）构筑要塞
“限式扩张”、“创造性模仿”、“企业柔道”等创新策略的目标都在于垄断市场或者取得市场的领导地位。而“企业要塞”的目标则在于控制——重点控制。前一些策略的一贯目标是在广大市场或产业中建立庞大的企业，而这后一种策略的“野心”则不太一样。它的目标是：重点打击整个市场最敏感且重要的地带，加以火力搜索。它的目的是“点的控制”，而非“线及面的控制”。前面三种策略是极富进攻性的手段。相反地，“企业要塞”的主要目的则在于“固守阵地”，在于使自己的势力范围免遭外来者的挑战及入侵。前面三种策略的运用者到后来可能成为大型企业。它们变得非常引人注目，并且名利双收。但是，“企业要塞”的推行者只拿钱，他不图虚名。他们躲藏在隐暗的市场角落，拼命赚钱。在许多成功的“企业要塞”个案里，最重要的一个原则是“隐藏自己”。即使我们的产品对某一产业、某个市场具有很大影响力，我们也不要露出头来，像傻瓜一样地四处张望，到处招摇，这样，我们就能够躲过企业的最普遍现象及危机：引来敌人注意，并对你发起攻击和挑战。
在“企业要塞”策略里，有三种不同的战术，每一种战术都有它独特的局限、条件及风险。它们是：“关卡”战术、“特殊技术”战术、“特殊市场”战术。
“关卡”战术及其位置是最理想的商业堡垒。不管从那个角度来看，占据“关卡”似乎都能够抵挡住千军万马的竞争者。杜拉克指出这种战术需要严格的条件——关卡内的产品必须对某种生产过程有着绝对性的影响力。而且，它的市场空间必须非常小，先进去的人足以守住关口，挡住千军万马。“企业要塞”的确是一个很绝的地方。它只有能容纳一种“生物”（产品）的空间，且它又不足以吸引竞争对手的眼馋及攻击。
杜拉克直言不讳地说，“关卡战术”也有它的局限与风险。关卡位置一旦被占据了，这位置内的产品就不可能有非常高的成长率。占据这个关卡的公司不可能增加产品销售数量，也不可能再人为地控制整个市场。而且，不管其产品的价钱多便宜，或品质多好，产品的需求量完全取决于客户对整个过程需要的多少。
“关卡战术”一旦它达到目的，这企业就算是“成年”了，不可能继续生长。它的成长率只能配合最终使用者的成长速度。但是，它的成长率下降却可能非常的迅速。如果有人发明了不同的且更好的产品来供给最终使用者，它便可能在一夜之间就被淘汰。
并且，“关卡战术”的运用者切忌在他垄断的市场中对客户进行榨油。他绝不能利用他的垄断权来榨取更多的利润，来剥削他的顾客。否则，这些最终使用者会联合起来更换新的供应者，或将目标转移到他们可以控制的次级品质的供应商。
关卡战术中的“关卡”可能是一夫当关、万夫莫开般的稳固，或者至少接近这种程度的稳固。但它的威力半径非常之小。值得企业经营者注意和警惕。
为了要占据“技术要塞”，我们必须具备新产品、新方法或新创作。
在一种新产业，或新企业发展过程的早期阶段，“技术要塞”会产生大好机遇。
“技术要塞”很少靠运气的。“技术要塞”的获得主要都是系统化观察的结果。我们必须系统地观测各种行业中的不同机会，然后，再下结论。在每一个个案里，企业家孜孜不倦地寻找可以发展特殊技术的地方，而这种技术又可以给予这一企业一个绝对优越的地位。例如：罗伯特先生就花了好几年的时间，仔细地观察当时刚兴起的汽车工业，并盘算在哪一个地方可以找到“技术要塞”的存在。然后，他的公司
可以在那个范围成为领导者。
杜拉克提出了实施“技术要塞”战术应注意的地方。首先要注意的是：在一个新开发的市场，一项新的工业，或一种新潮流发展的早期，我们总会有机会系统性地去寻找发展特殊技术的机会，而通常在我们找到这种机会后，我们仍有一段时间发展我们的特殊技术。
第二点要注意的是：“技术要塞”的巩固完全在于企业的技术有没有超过原来的水准，是不是独创性的，并且，和其他企业的水平完全不同。没有技术一切就都免谈了，这也是“技术要塞”与其他种类的“关卡”或“要塞”最大的不同之处。譬如：美国早期汽车工业的先驱几乎都是机械技工。唯有机械技工才可能实际地接近汽车工业，从中学习各项有关汽车的保养及维修。他们知道很多关于机器方面的知识，但这些技工并不懂电气。电气需要专门的理论为基础。这些技工既没有这种理论，也不知道如何去获得。所以，电气在汽车工业里成为一个“技术要塞”。在中欧及南欧盛行的“以贷换货”既不属于正式的商业贸易，也不属于财政金融系统的资金往来。它是一种非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技术要塞”。
由上述的案例可以看出“技术要塞”是不容易受到威胁，不是很容易就能攻破的。“技术要塞”企业所服务的顾客及供应者都没有足够的经验及技术来从事他们所不熟悉的工作。
第三点我们必须要小心的是：一家占领“技术要塞”的企业必须不断地进行创新与改革，如果不这样做的话，您的碉堡很可能会被攻破。这是一个冷酷的世界，“技术要塞”里的工业必须持续地保证技术领先，不断地淘汰现有产品，使它更新，并不断地创新，这样才可能继续巩固它的要塞地位，也才有它的生存价值。否则，别的厂商就会把这个企业淘汰掉。
“技术要塞”虽有它的绝对优势的地位，但也有它的弱点与局限。首先是“技术要塞”容易导致企业眼光狭窄。这是由于专业知识上的需求，它必须窄而精。为了要保持绝对优势的领导地位，这些“企业要塞”里的工业必须目不斜视，必须专心地从事它们的专门技术，精益求精。
第二是它必须依赖第三者将其产品推向市场。也就是说，它的产品必须经由其他人，而非直接投放到市场。这是因为它的产品只是整个生产过程中的一个环节。而单独的环节是起不了什么作用的。一般的消费者一定购买整部的汽车。
“技术要塞”战略最大的危机是：这项技术已不再是特殊技术，或已经落伍了，或变得非常普遍，几乎任何厂商都有这项技术。
和其他所有的“企业要塞”一样，这些“技术要塞”都有它的局限。一个是范围大小的限制，另一个是时间长短的限制。在上述的各项限制里，“技术要塞”无论如何还是拥有相当优越的地位，还是值得有心人考虑的。尤其在科技进步如此之快的今天，在商业变化莫测的今天，在市场动向难以捉摸的今天，“技术要塞”虽然有它的弱点与局限，它仍然是一个最棒、最安全的商业策略。在新科技、新工业及新市场的洪流里，我们如果拥有了一项特殊的专门技术，我们就可以采取“技术要塞”这一策略。而这种策略成功的几率与失败的几率相比，是出乎意外的乐观。
杜拉克将特殊的市场称为“市场要塞”。他认为，“技术要塞”与“市场要塞”之间最大的区别在于前者是立足于一项特殊技术及产品，而后者则是立足于对市场专门知识的了解。除了这一区别之外，在其他方面都是非常相似的。
特殊市场的发现完全在于自己的观察能力。我们必须注意向场新的动向及发展。同时，我们问自己：这个市场的新发展能够提供我们什么样的“市场要塞”呢？我们应采取什么行动才能抢先占领这个要塞呢？旅行支票并不是一种新发明的商业工具。它只不过是一种信用证而已。而这种信用证在商业界已经有了几百年的历史了。美国运通公司及库克公司在旅行支票的创新法则是：它们先将旅行支票发行给自己的客户使用，然后，再推广到大众。支票的格式及标准都是一模一样的，而且可以在世界各国的分支机构换成现金。它们这种服务方式不但便利了不喜欢携带大量现金的客户，对于没有银行账户的客户也是非常方便。他们只需要携带一本类似信用证的本子就可以走遍天下，而不用担心旅费及开销的问题。
“市场要塞”与“技术要塞”的基本要求几乎是完全一样的。例如：对新趋势、新市场及新工业进行系统的分析，并提出特殊的创新。例如将昔日的信用卡改变为今天的旅行支票，以及不断地革新产品质量及服务。这样，当一个企业取得市场领导地位之后，将会保持下去。
“市场要塞”及“技术要塞”也有类似的局限。像“市场要塞”最大的风险就是“成功”。当这个特殊市场变成大众的市场时，它的地位也就随着这种趋势的改变而消失了。
（4）创造新客户
前面所谈的一些商业策略，其主要目的在于推出“创新”。而这里杜拉克将要讨论的商业策略，本身就是一项“创新”。这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有两千多年的历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用，原有的价值，及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。
杜拉克强调了“创造新客户”是这类策略的基本共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。杜拉克列出了四种手段：
①创造“实用性”。
②价格。
③依客户的现实状况作适当调整。
④满足客户的价值观。