今天没有人把自己称为一个控制的领导者。控制在多数组织里是为轻蔑的意义，至少在察看人们、消除危险和管理其他人的工作方面是这样的。那是说，我们应该增加自然领导者对控制的强烈需要。虽然他们也许不像过去那么公开或者坚持不懈，但是他们仍然可能有想要强烈影响决定和策略的意图。
一些人对控制的需要植根在他们的个性方面，同时其他人由于他们的组织经历，发展了这个控制冲力。他们面临的规律：“能出错的，将出错。”许多年，被低品质的、可怜的过程和矫作的老板雇佣时，这一点得到了证明。那个时候，避免使太多事情出错的方法是要对人们在过程上保持战斗统治。微管理，现在失宠的管理风格，在数年前非常受喜欢。典型地，最有效的方法是，尽力发挥大多数被控制管理的人员的领导能力。
今天，自然领导者试图控制，是由于其他原因。他们中的一些为结果的激烈压力做出反应，相信得到结果的最好的方法是确信每个人都做他应该做的。其他人试图在高度不稳定的环境方面建立某种可预测性，他们在尽力控制事情慢下来，因为他们周围的一切都以这样危险的速度在运动。
放开是非常规的。许多领导者反对放弃，即使一点点的对他们认为重要的事情的控制，因为害怕可能会发生某事：工作将不能及时做，将犯错误，其他人可能获取优势，工作将变得无组织和混乱。在培训执行者中，我们发现控制问题几乎是每一个领导者联系指导报告的问题。
我们不再提议领导者放弃所有控制。控制和自制之间是有区别的。在讨论为什么放弃某种控制对领导者来说是必要的以前，让我们定义我们的术语。
控制，对不同的人意味不同的事
在商业组织里有两种基本类型的控制：切实的和无形的。切实资源用测量和追踪事情的相应系统(财政控制，报告系统等等) 覆盖从钱到总量再到技术的一切。无形资源方面，包括人和知识。在许多公司里，切实资源被紧紧地控制，而个人之间的作用又相对地极少的被控制。例如，高度详述报告和密切监控花费报告，确保没有人欺骗公司，甚至几美元也不行。同时，合格的管理人员应该保证员工不会受到欺骗和控制。
当我们谈论非常规领导者放弃控制时，我们首先提到的是对人的控制。集中在行为和人类关系的方面上(例如检查和报告)的控制在今天成效是很小的。另一方面，与表现结果有联系的控制经常被非常规领导者增进。代替集中于限制雇员的行为，他们建立了一个表现负有责任的环境，在那里每个人都意识到和投身于达到某些标准。这些标准是专断或者荒谬的，但却又是现实的和必要的，他们必须为商业单位的成长、兴旺、或者生存做出贡献。在一定程度上，这些标准控制着工作的速度和质量。
就象我们更早注意到的，控制也许是个性的功能。这是我们大家在更少或者更大的程度都有的一种需要，并且虽然我们不能改变这个需要，但是我们能通过意识到这个需要如何影响其他人来控制它。这需要以各种各样的方法证明自己。我们中的一些人有强烈的需要要做出决定，发挥影响，和掌握权力，同时我们中的一些人对这些结果有需要。不能忍受被其他人控制的人，他们是管理人员，他们不能忍受这样的控制。这个控制主题上存在许多变化，并且我们经常地依靠个人的倾向行为(FIRO--B)来确定一个个体领导者的控制类型。
我们在这里提出它，是因为很容易把世界分成控制和非控制类型，并且虽然为了讨论的缘故把它简化(我们在这一章中一定程度上在做这件事)，但是这使现实过于简化。例如，一些人有对控制的强烈需要，但是，能接受类似合作者，并与他们工作得很好的人是没有的，他们只能听从于处在权力位置中的人们并让他们负责。然而，其他人不能服从和相信他们，即使能影响他们到自己的每个情况，他们经常在委派代表时拒绝其他人的决定和思想。
例如，杰生是加拿大公司的领导，他获得FIRO--B，并且他的得分表明他有特别高的影响力来控制其他人的需要，他们也透露了他在决定方面很少需要其他人的帮助，他对他的办公室里的其他人之间的关联不感兴趣。当我们与杰生进行仔细检查时，他说，“我知道人们为什么讨厌为我工作。” 他是以开玩笑的口吻说的，但是，他特定的控制类型与他的直接报告产生了重要问题。在反馈会议期间，这些直接报告说：“杰生，我从未做过没有仔细复查的决定”；“他在任何事情上从不征求我的意见”。
爱莲是一个小组管理人员，被分配管理主要由学院毕业生组成的团队。她几乎不需要控制其他人，并且她的哲学是，你给人们任务并相信他们将会恰当地做工作，直到介入变得必要。与杰生相反，爱莲不仅对影响和控制其他人没兴趣，而且她经常期望来自她的老板的紧密监督。爱莲的团队抱怨了她几乎不为他们提供方向，他们不清楚他们应该做什么，他们应该如何做，和最终期限是什么。来自他们反馈的评论包括“我不知道她对我的期望是什么”；“我有时不知道我们什么时候做出了决定以及我们没有做出过决定”和“我没感觉到好像我有足够的信息做我的工作”，爱莲明显地放弃了太多控制。
控制有时必须根据情况而被考虑。当管理工作单位、项目队新进的人员或者没有许多工作经验的人时，建立控制和方向比与一个经验丰富的团队更难。同样地，在不确定和含糊的时期，这可能对一个领导者采取坚定控制是有意义的，至少到情况稳定时是这样的(例如在主要的系统停机期间)。
团队象征另一个情形，在那里领导者的控制可能是主要问题。高控制的领导者容易减少团队的有生力量。他们限制参与和不能容忍与自己不一样的的思想。在许多情况下，他们对团队会议的紧紧控制，使表面自发的思想或者有创造性的集体讨论成为不可能，应以最好的出现方法来讨论他们。当他们在管理有权威的团队，而非顾问的团队时，高控制领导者通常做得更好。事实上，他们也许比低控制的领导者更能驱使这个团队向着清楚的和明确的目标前进。然而，这些高控制的人们减少团队的创造力、信任、互相支持的意识、协作和解决问题的能力，对多数团队是关键的。
对于所有这一切，领导者需要意识到非常规领导是要放弃一些控制的，但是你不能否定控制对你的重要性，也不能忽视控制的作用。
对较少控制行为的争论
我们设想现在到了更多而非更少的控制领导时间了。对商业、电子商业和经济的不确定性和其他的因素形成的变化，和对不稳定性的自然反应是要尽力去控制。许多领导者相信情绪的优势来自通过强烈的个性和位置的势力控制人们和使他们轻微地避开良好状态。当然，问题是这些不是次要的或者临时性的问题。因为在复杂环境方面它是无益的，试图在人们身上施加压力注定要失败。如果你怀疑放弃某种控制的需要，考虑下面的七个因素：
· 矩阵管理的频率。今天大多数公司依靠矩阵管理的某种形式，在公司里创造单位之间的相互依靠。地理学和产品是相关的，但是，还有许多其他的，包括全球与本地、产品发展与销售、职员与生产线、以及社团与领域。给出的矩阵结构，那里有许多阴沉的地区有着不清楚的权威和对结果分享的责任，试图发挥控制就象尽力捕获一滴水银一样。
· 项目队的出现(包括实际上的团队)。安徒生的信息技术小组在三个洲有六个合作伙伴，他们从事世界范围内的经营活动。项目发展可能发生在欧洲，系统发展可能发生在美国，数据处理发展可能发生在印度。这些伙伴式的领导者的工作是如他们允诺的管理自己，而非管理每一个人(一个不可能任务，即使是地理的延伸)。
· 更大地依赖合伙和联盟。由于分享产品发展和销售费用 (也有其他的原因) 的愿望，公司在形成仅仅通过影响而非控制来管理的合资企业。对于合资企业成功所必要的赠送和分享的决策是与控制对立的。事实上，一些公司由于试图对他们的伙伴下达命令和采取行动，好像他们控制联盟的管理人员，作为卑鄙的伙伴而臭名昭著。
· 更机动的劳动力。在收缩经济方面，有才能的人比以往任何时候有更多的机会。从工作到工作移动的耻辱已经抹掉，并且许多高潜能的雇员将不会忍耐过度控制，也不能忍受使他们不能发展的管理人员。更年轻的自然领导者，他们发现他们的动机策略和胁迫行动是低效的。
· 减少了控制。速度限制控制的机会。当必须立即完成提议时，一个顾客必须即时做出反应，产品投放市场的周期时间急剧缩短，检查和再次检查的机会对任何人都没有价值。人们需要自治和信任来快速行动，并且有效率的领导者把这给了他们。
· 个人发展时的新焦点。人们的发展成为了优先。为了有效地发展雇员，领导者必须冒风险。完全准备好执行新工作的一个雇员不需要发展。领导者需要提升准备好的人们，使他们有强大的支持，并给他们一些自由。 微管理直接报告或者一贯地坚持他们没准备好处理项目使发展变得缓慢。
· 信息的挥发性。当人们保持安静时，信息到处运动。公司里的人们坐在他们的计算机前时，能迅速获得巨大数量的信息。当领导者试图控制信息或者决定交流时，今天信息比以往任何时候都泄露的快，根本上是由于因特网。我们知道一个实施委员会在开会决定新的组织结构时，在长时间的辩论以后，在一种结构上取得一致，但是却在如何为这个内部的错误的掩饰发生了争执。在会议中断期间，一个委员会成员登录到雅虎上，和他的公司网页聊天，并发现被提议的变化和反应已经发生。控制措施，例如加强安全、用惩罚威胁泄密者和追捕泄密者，可能暂时有作用，但是在这个信息堤坝上有太多洞，不能长久隐瞒它。
高控制领导者的标记和征兆
领导的某些自然行为--例如，黑白的决策，或者不愿意分享弱点--辩明起来相对地容易。然而，保持精细微妙控制的领导者确定起来不总是容易的。像我们以前提到的，没有人承认自己是一个被别人控制的人。拒绝放弃某种控制，能以一些方法表明自己。让我们看一些最普通的：
·作老板想要的那类人。一个领导者可能诚实地相信他没有在控制和指向一些例子，当他已经鼓励直接报告去冒险，授权于他们去行动，或者让他们在没有他的监督下做决定。然而，他的直接报告花费大量的时间，想尽力确定他期望或者要求什么。实施委员会经常抱怨他们中的或者上层的管理队，没有采取足够的主动的和正确的方法来确定前进方向。中部和上层的管理人员，对他们来说，在这委员会前进以前抱怨，实施委员会想要在一切方面看到和停止活动。这样，他们习惯于在行动前向上看，并且控制这个精细微妙的形式，因为它是强大的和很难去破碎的，尤其当许多其他公司暗示使层次的重要性加强和不犯错误时。尽管管理人员也许仅仅是想象在采取行动以前，改变实施委员会的决定，但是这个幻想与现实有一定的差距，并且这种决定完全依靠于领导者。
· 权力的使用。它不总是涉及权威的公开，但是，这个领导者可能用不易令人察觉的方法行使权利。打扰团队成员、有自己的定论、不肯鼓励人们大胆讲出不同意，并且不透露他们在问题上的立场。
我们曾与在会议中与直接报告例行公事地阅读他的邮件的一个领导者一起工作过。在一对一的会议上，当等待直接报告时，他回答任何电话。当我们与他谈论到这些习惯时，他坚持他能“同时在许多层次上处理” 或者那个“顾客优先”。也许是事实，但是，他传递到他的团队的信息是，他的时间或者任何其他人的时间比他们的更有价值，并且这个权力的表现（连同其他行动） 阻止了他们。
· 未能尊重边界。一些领导者在夜晚期间或者周末例行公事地给职员打电话，坚持要他们丢下他们在做的和立即响应直接报告。有时这被证明是正确的，但有时这仅仅是坏习惯。他们也感到自由打电话给直接报告用这样的信息，“请打断你的会议和来这里，这很重要”，他们在传达“你的时间就是我的时间”这样一个高度控制的信息。
· 呈现销售者的角色。一些执行者真诚地相信他们的位置和经验给他们比他们的直接报告更清楚的势力。并且他们开始在消耗他们的小组能量而非补充他们的能量。他们使自己相信了一个强壮领导者一定对他的位置充满热情，然后他们用他们的权威和权力劝说和引诱他们，让其他人看到他们的立场的正确性。最终，这些策略阻碍了公开和参与，并且不久这个领导成了小组里唯一出主意的人。
· 不肯接受坏消息。领导者没有明确地说：“如果你没有什么好事情说，就不要说。” 然而，间接地，他们传达出他们是不愿意听到坏消息的。当他们听到坏消息时，他们多半会生气并向报信者出气。(我们培训的不只一个首席执行官用他的挥发性巧妙控制整个公司。) 他们也许不肯通过有意义的方法讨论消极的情况或者听到对他们的立场的异议不充分信赖的可能。以这个方式，他们通过有效地创造禁忌来控制相互的作用。领导者可能相信他们是积极的和乐观的，但是，事实上他们什么都不相信。
· 大量电子邮件。电子邮件可能是培养连通性的非常规领导者的一个工具，但是，它也能被滥用。一些管理人员用电子邮件炮击他们的直接报告，并且这成为一个间接形式。不仅这些领导者不断地发送电子邮件索要等级报告或者问题和建议，而且他们期望收到返回的电子邮件，来证明每个行动或者决定是正确的。许多公司在辩论大量不相关的电子邮件堵塞他们的系统时，他们应做什么。一些公司被这种情况逼的实在没有办法了，以至于每天不得不关闭系统一段时间来换取安宁。
学会选择，学会放弃
使这个非常规行为比其他一些更困难的是在一些地区和一些时间竭尽全力控制。一些其他非常规行为需要清楚的目标。在这里，目标不是要放弃所有的控制，而是要找到满足组织需要所必需的控制，人们需要的控制和自由之间的平衡。考虑它的一个更简单的方法是把领导者的控制恒温器调低一两度。这里是那么做的一些方法：
· 故意移走或者攻击官僚政治的控制。我们的行动学习解决项目，帮助公司改进过程并减少不必要的工作。典型地，这些会议集中于增加时间和任务，但没有价值的内部的对过程的控制和检查是没有必要的。一个解决方法，从GE那里学来的，以不必要的报告、批准、和备忘录为目标。参与这些会议的领导者总是意识到 (经常是剧烈地) 他们想发展别人是在浪费时间，并且当他们理解这样的状态的代价时，他们通常更愿意减低这些状态。
·在行动培训会议中，我们经常问一个高控制领导者这个问题，“可能发生的最坏的是什么？”。关键是要让这些领导者面对自己的忧虑，并且让他们意识到为什么要他们放开控制有这样的困难。其他的有用的问题是：“为什么你那么需要你的直接报告的工作？。。。。什么阻止你放开项目和允许一个直接报告负责任？”人们在高控制模式中被接纳，因为他们管理自己的忧虑时有困难，并可能无意识地出错。
当领导者开始清楚明白地说出他们的害怕的和最不能控制的情况时，他们通常认识到最坏的情况不仅是不可能发生的而且它有时也不是那么糟糕。我们培训的高控制执行者终于理解他们不必完全放开控制，他们能通过创造清楚的表现来缓和他们的忧虑，花费时间来忧虑这些事情实在没有必要。
· 就统治机制达成一致。当领导者和他们的直接报告就程序、检查点、和里程碑取得一致时，也能减少关于控制问题的忧虑。这些统治机制不能由领导者命令，但是讨论和互相买进的结果却能由他们控制。一个领导者和直接报告在项目期间应该经常会面，并且在会议之间，明白什么时候回顾和回顾什么，是重要的两个元素。
· 为自我控制提供论坛。当他们知道他们的直接报告在做自我管理的工作时，自然领导者经常更愿意减少他们的控制力。由于给人们评估和批评他们的状态的机会，领导者经常发现他们完全能够控制自己，并不需要大量的照顾。詹森&詹森的雇员的程序训练有规律地集中，并且领导者在保持拥护价值时应该知道自己要怎么样做。结果，詹森&詹森不必为那些认为重要的价值建立精细的系统。取而代之，领导者指望他们的雇员在评估和试图保持这些价值的方面保持警惕。
·创造非正式的报到处。控制的正式形式经常贬低身份和剥夺雇员的公民权。按时打上班钟卡和打下班钟卡也许是这些正式控制的最极端的例子，但是，每天在固定的时间查考勤对员工也有负面的影响。正好从一个顾客那里返回以后培训会议，或者关于飞行的非正式的讨论，能为领导者提供足够保持控制所需要的信息。偶然的，自发产生的观点有时比正式的观点更有效。
· 在什么能被控制和什么不能被控制之间区别。有效领导者认识到控制人们在项目方面如何工作、他们如何做出决定、和他们的建议和决定将是什么是不可能的，他们需要给员工一些空间来呼吸，而不要一味的压迫他们。
多数领导者担心如何才能控制好他们的团队成员，因为自己的工作方法是无纪律的并且缺少焦点的。领导者应该注意以下的三个问题：
第一个问题是时间。一些执行者对这个有价值资源非常不小心。结果，他们感觉好像总是有太多事要做但是没有足够的时间做，试图以一种自认为有效的方法来控制其他人的时间。一个更好的方法是利用人们的纪律性来制订一个计划，并让他们自觉的来遵守它。
第二个问题是计划表。一些我们观察了的执行者指定的随机的进度表。当计划表混乱时，多数领导者通过尽力命令他们的商业生活来控制行动。虽然没有人能有一个完全可预言的计划表，但是一对一回顾上面的日期的某种可预言常规，职员会议，和计划会议创造组织纪律和减少对其他人的个人控制的需要。
最后是选择直接报告作为团队成员。一个关键的行动是使领导者利用正确做它的必要的时间。许多执行者向我们抱怨关于选择的问题，并且没有东西创造忧虑，创造得比团队成员的选择更快速。管理减轻的选择决定能使一个领导者感觉到他失去了控制。我们建议领导者正确的工作，选择正确的人，这比在他们已经被选择了以后，再发现这是个错误更容易。许多领导者在选择过程中识别出问题，但是，无论如何前进，希望这个人改进工作或者以某种方式来弥补他们的不足。结果总是是令人忧虑的，而且结果往往会失去控制。选择人们就象科学那样有艺术，但是，这极大地帮助了领导者把时间和能力奉献于过程，并配置他们的最高的表演者接见，新兵和接受雇用。
也许最重要，想要学习减少控制的领导者将举行团队会议，这是关于团队、领导、和表现的公开的谈话。高完成的领导者给人们机会来提供反馈，谈论他们的理解，讨论管理风格。建设性批评可能被鼓励，防御的反应将减到最少。除非他们在第一时间听到它，领导者经常认识不到他们过度控制的影响。
我们帮助领导者，敞开心扉来面对这种问题。他们害怕丧失权利，在下属面前得不到尊敬。总体上来说，如果他们以这种心态参加会议，迎合学习者的观点，努力工作以免使自己变得有防御性，那么他们得到了信任。有了信任，那么就不需要再控制别人了。