过去，领导总是在发现问题后才解决问题。而现在则相反，人们可以连续的做出选择。前一代领导继续延续那种“可靠的就是正确的”思想，但是现在需要用解析法来解决问题。常规的方法是以事实为依据。在大多数这样的例子中，人们根据问题来制定解决的方法，甚至在错的时候也是这样做的。尽管他们做了错的决定，并且为了弥补而不断改进，但是结果仍然是混乱的。
领导者必须在具有二重性、混乱的社会中，找到一种解决问题的好方法。常规领导经常用常规的方法来解决问题，这是传统的分析问题的方法。大部分时间里，不论分析的多么详细、多么机敏，却还是想不出具体的解决方法。正确答案经常有两个或多个，全球化或局部化？集中化或分散化？均分化或个体化？
非常规领导就是要做出连续性的选择，而不是作了一个决定就死守一辈子。我们希望看到自信的领导者不是为了“战争”而做决定，而是为了适应未来的环境而作决定。常规领导者在任何情况下都只是为了斗争而做决定，结果他们发现，要承认他们以前的领导者比自己优秀是那么不容易。
让我们看一看这些犹豫和困惑的来源。
不可解决的矛盾
怎样区别来自不同问题的矛盾呢，这些矛盾还没有能长期解决的方法。取而代之，领导者必须对付两种相反的力量，这两个都各有长处。例如，领导者需要面对既要迅速、又要精确做出决定的矛盾。他们需要决定是否收购突然变得可用于买卖的公司，但是，没有时间采集所有事实，并做出见多识广的决定。这个情况下的矛盾需要迅速和解，并要求高度的准确性 (反之亦然)。同样地，领导者面对尽力使他们的公司更多样化的问题，这包含许多似是而非的论点。可是同时基于对结果奖励，人们创造出一个学术界名流。当一个人增加了劳动力的多样性但是没有为职位作好准备，而另一个人现在准备好但是不完全符合这个当前的职位时，你如何决定在两个人之间，哪一个应该晋升？
我们在培训高级领导者时，遇到了下面的似是而非的论点，这带来了特别烦恼的“正确--相对于--正确”的决定。
短期化相对长期化
经典的关于研究和开发矛盾的例子，是季度性的报酬的例子。你是否为了季度性短期投资而削减了长期的研究和开发的预算呢？又或是，即使对季度性的数字有负面影响你也不顾一切的增加了期货的预算呢？虽然这个似是而非的论点已经存在多年了，但是工业分析者和部长职务管理人员和商业媒介前不久给公司施加了更多压力来增加股东价值。同时，商业批评家一直在斥责组织过分集中于短期的目标，并且普遍地认同组织必须重组和改造自身，甚至为了赶上下一次革新的波浪而调拨有利可图的产品。
例如，雅芳产品是通过改进它的全球商业过程来转移市场的。比如说零售的新领域试图转换它的商业侧重点。然而，当它做出这个转换时，它又不能忽视它的直销业务重点。关于如何定位现存的需要和将来的机会是没有正确答案的，但也许有不可思议的解决办法。取而代之，非常规行为是要适应集中于现在和将来的表面上的矛盾，不断地调整策略，使短期和长期的目标都能达到。
全球化相对地方化
我们的同事写了一篇极好的文章：《全球矛盾的五个步骤》，在书中他调查了公司全球化的动力：为完成规则中的经济，分享最好的实践，创造全球商标和满足全球顾客的需要。如果公司在向全球化方面过渡，虽然，他们在本地市场中与顾客失去联系，减少用户化的机会和出现与本地管理无联系。尽管地方化也有好处--授权的本地领导，对本地顾客需要敏感，因此太多的地方化能导致费用的增加和跨组织交流的问题。
自然的推动力是要寻找不可思议的解决办法。不只一个领导者选择了全球化而不是本地化，当国家组织困难地往前走时，他们付出了代价。不只一个领导者选择本地化而不是全球化，和当他不能控制逐步上升的费用时，也付出了代价。 这个似是而非的论点就象在这里讨论的其他的内容一样，可以归结为“最优化相对于最大化”。有效地对付似是而非的论点，意味着在两种竞赛力量之间找到最理想的平衡，而不是每一个的能力充分发挥。这意思是接受将有一个平衡本地相对于全球的利益下降趋势，但是管理的方法是使这个下降趋势减到最少了。
专业化相对于个性化
对“最底部和最高线”表现的推动力，已导致了美国生产力上的显著盈利。但是，当提高标准时，对个体工人的要求也相应增加了。工人总数的减少，导致了较少的人得做得更多。并且全球公司需要更多的传递信息。为了使人们的阅历有所增长，在全球化的比赛中，必然需要长时间工作了。同时，由于强调家庭的文化，作为好父母，使领导者想要在家度过更多时间，以及从事他们热爱的工作以外的活动，也是很重要的。
达到完美的平衡是非常困难的，尤其是当一个常规领导者相信职业比个人更重要时。成为一个工作狂后，你可能提升你的事业，但是，你的个人生活将遭受损失(并且最终你的生产力由于消耗可能减少)。相反，如果不肯花一星期工作多于四十小时，而集中注意力于家庭，你可能使你的事业遭到厄运。
非常规行为，是要接受在事业和个人之间没有完美的平衡。工作生活平衡是用词不当，这是不可能达到的。一旦你认为你达到了这个平衡，你可能会遇到不及预料到的商业逆转，并且需要工作的更努力和花费的时间也更长。或者你可能发现你的各种关系处于麻烦中，于是你必须把平衡更多地转向个人。非常规领导者认识到今天起作用的，明天可能就不起作用了。他们在一个方向或者另一个方向警惕着转变，愿意当它们发生时进行纠正。对来自一个老板那里的，让重要项目遭到破坏的反馈，或者来自配偶那里的他们需要你重新考虑家庭和工作之间你选择哪一个，你需要连续不断调整步伐来达到工作生活的平衡。
个体化相对团队化
这也是困难的平衡行为。随着矩阵组织的发展，控制的广阔跨度，并且对更多跨文化做决策的需要，团队变得越来越充满不安因素了。结果，领导者在满足个体和团队需要之间得面对一系列困难的选择。使这些选择同时满足双方面要求是很困难的。领导者，如果他们多集中于个人所需，他们就不能从团队的集体努力中受益。领导者也想要强调配合，因为这能培养分享学习的机会，使配合在执行坚韧的商业挑战创造时更有用，有利于组织间的联网和分享最好的实践。然而，团队角度上的过分强调会拖延作决定的时间，团队成员间的非正式竞赛，又会降低人们的士气，因为他们感到尽管他们的个体贡献超过其他人，但他们没有被注意到或没有因为这些贡献而被奖励。
几乎每天，领导者都面对“团队--相对于--个体”的决定。如果他们增加对团队的奖励，这样的行为是否会使个体的努力失去动力？如果他们允许某些有才能的个人在团队之外行使职责，团队是否将会因此而愤恨？组织的文化应该集中于雇用和奖励有才能的极少人，还是激发每个人？
指导相对代表
当公司业绩变的平淡、领导的代表性不断下降的同时，这种“正确对正确”抉择方式的地位也在不断提高。领导者认为人们仍然需要被或多或少的指导，但是，多少才算多呢，什么时候自发性才会遭到冲击呢？一定程度的指导，帮助人们集中清楚选择的优先权，但是，过多就会使人们感觉好像他们在被告知该做什么，结果他们感觉不到被允许或者不能激发创造性。委托为直接报告授权并且使领导者不用集中于高优先的责任，但是这也使人们关于他们应该做什么感到混淆，并且使他们与组织脱节。
领导者需要有规律地权衡指导、授权的利弊。有两个因素在这个估价方面非常有用，那就是任务的危险程度和负责任务的人的能力。例如，如果任务具有即刻的和高度的重要性，这个领导者可能发现需要提供比他通常提供的更多的指导。如果被分配了这个任务的人，有高度的能力，这个领导者可能要负比通常情况来说较少的指导责任。在培训高级领导者时，我们要求他们考虑这两个因素，并且做出不变的整理，作为唯一的切实可行的方法来有效地处理这个矛盾。
杰，是高级执行者，通过商业价值创造领导他的事业。如，当他拆除了仓库，聚集了跨文化的团队时遇到了这个矛盾，然后做出了许多代理商做的变化。他发现尽管他感觉到了紧急，但他的直接报告反而在抵抗这些变化。他的团队成员开始要求杰做关于他想要的更详细而精确的报告，并在报告中澄清它的优先权。杰与他们的抱怨，并进行了斗争。他不想提供太多的指导和剥夺他队伍的权利，他认为能提出可行性观点，就是最有价值的努力。他也想要创造，希望这能有效地对自己起作用，对授权的领导者的组织也能起作用。同时，如果他们抱怨并开始反应迟钝了，他也会冒着使商业受到的负面影响的危险，把新服务提供给顾客。如果他在授权方面犯了错误，当他们挣扎时，他可能会伤害他团队的士气，他更可能失去想要的那些为领导者指导工作的很有才能的人。
这个故事没有合理的结束。当他随组织的转换向前运动时，杰继续与这些问题斗争着。事实上，多数我们曾与之工作过的团队，都在努力处理如何为精确方向提供清楚策略的问题，并对雇员的期望做出反应，尽管也要求他们负责任，定方向和具体领导。杰由此得知了没有想不到的解决办法，以及他必须用授权和指导的方法来做实验，并根据情况适时调整大家。
找到正确答案的冲动
教师指导你们做多选题一些方法时，也许曾说过有的问题没有一个正确的答案。当你习惯于在 A 、B、C、D上划圈时，这样的一个命令能把你搞混淆。你可能相信他是不严肃的或者是会使你变得更糊涂。但不论哪一种情况，你们都要相信有正确的答案，因为那时的你没有处理问题的逻辑方法。
这个正确的答案在许多实施的方面趋向更深更强烈的程度。 虽然他们也许学会接受一种或者两种类型的矛盾，但是他们坚持找到对其它而言的正确答案。例如，“集中化--相对于--分权”的矛盾是一个领导者经常相信他们能解决的。也许他们首先能解决它(这)。但是，最初看来正确的决定，六个月后才可能被证实是不正确的。
例如，伊莉莎白公司的新首席执行官决定关于可有可无的费用，组织应该先集中它然后适当的花费。那些决定，从这个领域的传统实践展开了。为了减少费用和获得控制所得的利益，伊莉莎白开始回顾花费的数量，花费需要经过批准并且对各种位置监视任命，在本地办公室里遭遇到了可以预想到的阻力。当费用减少了并且大家开始一起分享最好的实践时起，指示好像起作用了。然而，随着时间的流逝，销售业绩开始在关键市场中下降，因为全球的特权领导者对国家的输入“免疫”，并且产品发展极大地滞后于市场需求。当伊莉莎白操纵公司并强调全球化，或当一些国家开始落后，她不得不快速地行动修改她的初始决定。而且，她确信她最初做出决定，还犯了引入数据支持自己理论的典型领导错误。她不能猜测自己，不能监控情况和领悟，不具备按分散方向必须改变的非常规行为。因为她不能调整这个平衡，她最终被解雇了。
常规领导者的另一个特点是不能容忍含糊不清，并且这个不能容忍减轻了“正确--相对于--正确”的决定。许多领导者喜欢把自己作为决定性和控制性的中心。他们喜爱结构、次序和趋向。他们遵守严格的计划表，管理紧密的会议和避免杂乱的情况。承认挑战没有解决的办法就象异端一样打击着他们。他们可能自己承认这个事实有困难。也可能，虽然他们能自己承认它，但是他们假设其他人要求和需要答案，以及提供它们是他们的责任，于是他们对其他人不能承认。
我们想要强调在某些场合下，这些自然特点是必要的。某些问题尤其那些偿还、适应而非技术的办法，需要能提出正确答案的领导者。虽然，最有效的领导者能从矛盾中区别出可解决的问题。但是时常，他们冒着被看作是非决定性的危险，监控改变的情况和相应地调整他们更早的决定。
正确观点的诞生
“ 正确--相对于--正确”和“正确--相对于--错误”的决定都需要事实。每个选择点都必须分析数据并且做出决定。非常遗憾，做决策的常规方法仅仅是要集中于事实，并且许多领导者使自己因做出基于事实的决策而自豪。这就是好像一个领导者把对争论的所有事实放到比例尺上，并且这些尺度暗示着能决定任何一种方法。虽然在“正确--相对于--正确”的决定中，尺度完美地被平衡了。但是，在公司里一些正处于上升阶段的领导者发现了被称为的“做决策的支配级别”：你升得越高，选择就变得越有魅力的平等，因为越容易的决定在组织里已经被做得越低。在顶部，这些选择必须经常基于价值、视力和战略的目的，而非清楚的事实。为了从“正确--相对于--正确“的观点中观察和做决定，这里有一些建议：
· 把你的价值放到做决定的因素里。珍妮特，为命运 100公司的全球商业进行集中操作，在欧洲进行分享的服务经济，同时也没有失去与本地市场的联系。她权衡事实--集中化的费用与失去顾客的危险，两种情况她都考虑了。她的队员为更大的集中化而努力，但是，珍妮特相信，子公司的总经理需要运行自己的商业，并且也有办法那么做。也许出于珍妮特自己是一个总经理，她亲自评价一定数量的本地自治。结果，她抵抗住了她的团队的感情，打击了集中化和本地自治之间的平衡，自治了满足她的价值和达到她的目的。
查理斯，新首席执行官，正在为组织自己的实施委员会而工作，并且在组织过程中，他迅速的培植自己的力量，找到了大批能向他反馈的人。有大量的人向他报告，包括每个队的队员和愿意进行公开讨论的人。另一方面，他高度考虑他的直接报告，相信他们的多样化观点，从而也就导致了思想的混乱。查理斯估计包含性高于价值。他认识到了在绝对意义方面，一个人不一定比另一个人更重要，但是，遍及他的阅历，他看到包含性生产了高士气，培养了很多思想和产生对问题更整体的方法。结果他决定把他的所有直接报告放在他的团队中。
珍妮特和查理斯不知道他们的评价，就不能有效地做出这些决定。领导者需要对自己的信念协调，不该仅仅采用老板的想法，或者在决定的时期相对流行的思想。价值不会使一个选择比另一个选择更好，但是，它们确实向过程里慢慢地灌输更大的完整性，允许这个领导者执行并承担义务。珍妮特和查理斯做出他们真诚地可信赖的决定，并且他们的信任在两个同等选择之间充当了指南。二者都有信心地向前运动，相信他们的原则帮助了在正确的方向驾驶的人们。
· 忍受不确定性，对含糊变得舒适。当面对现实强迫他们对事情做出决定，并对后果负责时，一些执行者变得忧心忡忡。对不确定性或者二意性的不舒服，他们拒绝使自己长期保持公开，以至于在作出决定前，他们会考察情况的所有选择和方面。他们为解决情况做出草率的决定，把不确定性隐藏在他们后面。
非常规领导者使自己对复杂的和无法预言的选择变得舒适，忍受其他人的期望使他们更清楚的和精确的作决定，而并非向前突进。他们迫使自己灵活、公开和警惕。当情况变得不稳定并且许多行动路线出现时，他们有意识地后退一步，有所反应而非前进和决定两个方面。它不意味着除了那以外他们就不能决定，他们只是愿意适应于不确切环境，在它之内进行舒服的和富有思想的操作。
学习适应不确定性和二意性的人们中，杰米是一个很好的例子。他是一个高级商业单位的领导者，正处于转变他的组织当中，他在工作开始的前六个月里达到了他的重要里程碑，结合信息技术和销售服务，为在线服务创造跨组织公司的机会，这是公司在过去没能想象到的。然而，六月以后，杰米的团队开始向后退了。他们开始抱怨：他们不确定如何执行服务革新的下一次阶段，他们向前运动有一些选择，包括需要杰米决定的主要的花费，以及他们担忧他们在错误的方向上移动公司。在变化主动的初始热情慢慢消失掉以后，这种类型的团队和组织的后退是寻常的。
杰米的表现，没解除他们的不确定性。他虽然看到了他们的努力，但是也许不能有效地执行他们政策的下一个阶段。由于他的经验，杰米确信他的团队必须自己发现怎样最好执行新方向，这是他们对策略完全买进的唯一的方法，并且他相信买进是重要的。他听他们的抱怨，但是却没关注他们。一个常规领导者可能已经接近他们，对不确定性挑战并试图为这一队解决所有问题。杰米在作为教练的我们的支持下，坚持这些队成员可以自己解决事情。最终，他们提出计划使策略有了效用并且他们成功地执行了它。
· 神会在组织的其他位置中。多数传统领导者承认神会的重要性，但是，他们自己不会移情别恋。当他们的工作是到组织里创造特异势力并控制它时，他们为什么努力以其他人作参考框架而考虑形势？如何去听这些拒绝者和批评家、这些领导者的争辩来增加价值？然而，如果你不能与涉及在矛盾中的其他人的神会，管理将会造成荒谬，情况也将由此而变得困难。我们用它讲述当对涉及到决定的双方面的人没有灵敏性时，管理“正确--相对--正确”的决定，是困难的。让我们回到我们的“集中化--相对于--分散”的例子来说明这个点吧。
以纽约为总部的全球公司决定，为亚洲的所有产品发展一个新市场。喜爱这个决定的纽约的执行者把它作为改进这个公司全部收益的方法。另一方面，马来西亚办公室的管理人员，认为它将减少他的权威，并争辩说这将削弱他的满足顾客需要的能力。没有理解这些观点，将会诱使一个领导者是否以集中化决定向前运动，相信本地管理人员将摆脱他们的异议。没有理解他们关于集中化的感觉， 他正好自大的做决定。但是，这个姿态将疏远本地管理人员，阻止他重访。不过当事件出现时，有可能修订他的决定。
努力去理解另一个人的真实想法，就要求把自我放到一边，深深地听取别人的意见。深深地听取不仅是听到另外的人说话，还应该感觉到在他的头脑中的感情斗争行为。例如，对于一个地方管理人员，真正的问题是关心集中化与尺度的经济有没有关系，这是由权利决定的。马来西亚办公室的管理人员，他在这个领域上的权力和影响转移了他的注意力。假如是这样的话，一个领导者应该问自己下面的问题：
他如何感觉到你的权力减少了？
如果我在这个人的位置中，我关心什么？
如果给我讲述了这个集中化计划， 我会有什么反应？
我需要听到什么，指挥部必须采取什么行动接受这个决定？
· 发展认识的复杂性。那个第一流的智能的测验，是把两个反对的思想同时保留在心里，并且仍然保留起作用的能力。发展认识的复杂性是这样被描述的。通常，领导者会对似是而非的论点--两个相反的思想做出反应。他们或者变得无法思考、不能做出决定，或者在寻求透明度时忽视了矛盾的现实，这些决定好像是完美的解决办法。
你不需要认识复杂性的天才，但是，你确实需要停止尽力简化问题。“保持它简单的愚蠢”已经被不只一个领导者信奉为一个愤世嫉俗的教条。即使把复杂和互相矛盾的问题减少了，他们的本质**还是很难抵抗的。他们在尽力解决如何通过电子商业和传统的分发网络进行销售，而不会与自己竞争的问题。由于竞赛的销售模式，把混合的信息送给顾客从而使头痛变成偏头痛，这更容易简化情况：“我们的工业方面，没有人能进行电子商业工作，网络公司正在爆聚。让我们把所有的努力都放到传统的销售渠道里吧! ”
然而，我们发现，领导者被训练着、试着接受一个看似矛盾而又复杂的世界。试着让自己像“禅宗”一样接受事情。并非与似是而非的论点作斗争，非常规行为是要学习在他们周围工作的人，并使这些似是而非的论点有效地起作用。