5．选择合适的处理方法
当冲突过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱冲突呢？你有五种选择，包括回避、迁就、强制、妥协和合作。
每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种"通用和标准"的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法(与你的冲突处理基本风格有关)。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。
(1)回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时"回避"，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。
回避策略什么时候效果最好？当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。
(2)迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。
当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。
(3)强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。
当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。
(4)妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候；或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时；或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。
(5)合作。这是一种"双赢"的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。
合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。
什么时候使用这一招呢？没有什么时间压力，冲突双方都希望获得"双赢"的解决方式，问题十分重要不可能妥协折衷时，合作就是最佳的策略。
09．以柔克刚，大度化解冲突
凡大型水库在每年的汛期时都要开闸放水冲沙，如不及时开闸放水，就会导致溃坝或泥沙堆积使水库水面上升。在人际关系中，人的心理也是如此。主管与下属的冲突可能起源于下属的某种不满和怨气，心理的"水库"积累怨气太多，必然会发泄出来。因此，当下属有怨气要发泄时，就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库，有怒气不泄会憋出心理毛病。即使下属在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通，帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足，与下属诚恳交谈。通常来说，一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来，容易沟通。
主管与下属的矛盾或冲突一般来说不是突然产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的过程。辩证法告诉我们，任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此，主管要放弃简单处理冲突的刚性方式，及时、周密地掌握各方面情况，找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件，采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是：
1．化解冲突于萌芽状态
在任何一个公司的领导活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满时常都会发生。有效的主管必须运用他的权威和影响力及时并合理地处理这种冲突，消除下属的不满。
组织内部发生冲突不一定是坏事，它使组织的一些潜在矛盾暴露出来。但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对组织目标的实现起负效应影响。当人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关主管产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。主管如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。因此，可采取以下步骤进行疏导和处理。
步骤一：及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
步骤二：冲突发生后，要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时"冷却"、"降温"，避免事态进一步扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。
步骤三：及时阻隔信息，避免流言的影响。作为主管，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
2．以大度化解矛盾
古人言："宰相肚里好撑船"。主管凡事让三分，可为自己今后的工作做好铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后，主管就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化，为进一步的思考处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用。
（1）别人对自己是否有恶意？很多时候，其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。
（2）自己没有误会对方吗？我们在看一个人的时候，常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是这样的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了。
（3）是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除。
（4）产生对立的原因何在？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。
（5）对方的真意在哪里呢？是个性使然，还是一时的兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。
（6）真的不对立不行吗？如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定。但是，如果为了微不足道的小事而对立，那是多么愚蠢！
（7）互相对立对彼此有什么好处？如果能不只考虑到私人利益，而以更广泛的立场来思考的话就好了。不良的人际关系不只损害到自己，我们也要为对立而造成别人不愉快而负责任。
3．动之以情，晓之以理
不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和主管有意见冲突，对主管无好感，主管就是搬出最严格的逻辑学也无法使他同意，因为情绪己遮蔽了他的理智。一个人一旦有了自己明确的见解，他是很难被迫改变自己意见的，但如果主管首先动之以情，缩短感情的距离，诚恳谦虚地诱导对方，就可以使他们改变主意。
在美国工运史上，领导者较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者的，是福特汽车公司的一个经理。当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时，经理布莱克并不发怒、痛斥或威吓罢工者。事实上，他反而夸奖工人。他在克利夫兰各报纸上登了一段广告，庆贺他们"放下工具的和平方法"。看见工人纠察队没有事做，他买了很多棒球和球棒让工人们玩。
布莱克经理这种讲交情的态度，就是在感情上接近对方，使得对方愿意接纳自己。人是社会动物，都是讲感情的，那些罢工的工人借来了很多扫帚、铁锹、垃圾车，开始打扫工厂周围的废纸、火柴棍及雪茄烟头。在劳资对立的情况下，想一想为提高工资罢工的工人们却开始在工厂的周围做清扫，这种情形在美国劳工斗争史上实是空前的。那次罢工在一周内获得圆满解决，双方未产生厌恶感和怨恨。
4．冷静思考，善后解决
在组织内部，上下属或同级之间对于解决问题的意见不同，或自我意识太强，都有可能引发争执。若团队久经磨合，大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下，事实往往不能如愿，争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况，请从以下问题入手，思考解决问题的办法。
（1）事态为什么会变成这样?找出产生对立的原因。
（2）为什么自己要那么坚持?试想这是不是值得钻牛角尖的小事呢？
（3）对立为何要如此坚持?是为了名还是利呢？努力找出原因。
（4）自己的主张真的正确吗？下属如此坚持自己的意见，是不是因为主管自己的主张有缺陷呢？还是自己坚持错误呢？
（5）有必要固执己见吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？
（6）自己的表达方式是不是有问题？即使自己的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没有面子。所以要改进自己的沟通方式。
（7）即使说不过别人，也绝不表示你就输了。若反而拼命反对对方的观点，不过是白白浪费时间而已。
（8）把下属当成敌人后，结果会如何呢？无时无刻不讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢？
（9）要怎么做才能平息争吵呢？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。
（10）想办法给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。
10．指责下属最不可取的七种方式
虽然批评下属有一定的困难，但并不是要所有的上司都装聋扮哑对待下属。利用适当的批评方法，不单只不伤害下属自尊，也显示你的管理事业逐渐迈向成功。
作为上司批评下属最不当的方式有：
(1)背后批评。你可能刻意或不经意地在某下属面前批评另一个下属的工作能力差，甚至暗示有开除他的可能，这是最小家子气的批评方式。
某下属或会传给其他同事知道，反而被批评的一位仍蒙在鼓里，依然干着错事。直到他听到风声时，已到众人皆知的地步，他的自尊心必然受到打击，无论你所批评的是否合理，他也无意更正，且迁怒于你。
(2)讽刺。利用含沙射影方式讽刺下属，是批评术中最没有修养的行为。譬如某下属迟到，他所示的理由是其高龄亲属生病，陪他就医。你怀疑这是否事实，或许根本不想他有下一次类似原因，直接要他别再有下次，你觉得其他下属会批评你不近人情，但不作声自己心里又不安。那时候，你很容易从言语间不经意流露不满，"他的病好了吗？他生病就害苦了公司。"、"除了你没有人照顾他吗？"、"明天不需要复诊了吧？"等等，让已经为亲人的病而忧心的下属更感不安，你直接使他不能集中精力工作，怨不了任何人。
(3)再三提及。某些主管对于下属的犯错记录特别敏感，去年某下属犯过什么错，今年加薪时仍记忆犹新，这还可以理解。最难理解的是某些主管每天重复地指出下属犯错的事，叮嘱他别重蹈覆辙。或许只是出于提醒，然而不免流于唠叨，让人生厌，更予下属一种"我做得多么好也不能弥补我的过失的感觉"，从此便会不思进取，得过且过地工作。
(4)以上司身份恐吓下属。这是最常见的批评方法，也是最原始的控制下属方式。每遇到员工午饭迟回两三分钟即召见问话，语言带威严地警诫一番，倘有下属提出迟返公司的原因，立即面露不快之色，而且截断对方说话，自顾地说："我是你的上司，在公司里你一切要遵从我的指示。"如此一来，下属不管任何时候，都无必要对上司说出迟到的原因，造成下属阳奉阴违的习惯。
(5)责骂。这是最直接的批评方式，同样地，也是最愚蠢的。一些主管以为自己能够位高于数十人以上，乃无上权威的事，拍案叫骂更是威风八面，眼看下属跟自己谈话时态度战战兢兢，心中更感得意。有句谚语是"当面怕你的人，背后一定恨你"，骂尽管骂，他们暗地里可能为了报复而干着对公司不利的事，心地善良的下属则另谋去路，公司的员工很少干得长久，人才也难以培养。
(6)隐善扬恶。有些主管喜欢将工作的过失记录于布告板上，又将犯错下属的事告诉其他下属，嘱咐他们以此为鉴，以为定收阻止作用。殊不知此举会令员工反感，也使犯错的员工在其他同事面前羞涩，影响下属之间的相处。
(7)无声抗议。完全不指正员工错误，也是批评方法之一。一些主管表面装着糊涂，实则心中自有一一评价下属功过的看法。当他认为某下属工作错漏百出时，便借故调他职位，务使下属感到对本身工作兴致索然而毅然辞职。主管以为妙计得逞，但却不知道可能已经逼走了一位可塑性甚强的人才。不听下属解释而随意凭个人观察，断定他们的功过，这是种很冒险的批评方式。
11．灵活运用说服的技巧
我们都知道，在人际交往过程中，良好的当众表达能力往往能够使人际关系变得融洽。而在表达的过程中，也就不可避免地会遇到双方观点不同的情景，如果处理不好，往往会给人际关系造成直接或间接的伤害，因此说服技巧和处世应变能力就成了维系人际关系的重要因素。我们总结了在日常生活中可能会运用到的说服技巧，它们将会帮助你消除尴尬，避免人际交往过程中因观点不一所造成的麻烦。
1．站在对方的立场
在彼此观点存在分歧的时候，你也许曾试图通过说服来解决问题，结果却往往发现遇到了前所未有的困难。其实，导致说服不能生效的原因并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地踞守在各自的立场之上，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会"拒绝"劝说者，劝说和沟通就会容易多了。
2．通过赞扬调动热情
其实，每个人的内心都有自己渴望的"评价"，希望别人能够了解，并给予赞美，所以适时地给予同伴鼓励与赞扬往往会使双方的关系更加趋于亲密。在职场中，上级对下属的赞扬就显得尤为重要，当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，作为领导的你为了调动他的积极性和热情去从事该项工作，可以这样说："我知道你很忙，抽不开身，但这件事情只有你去解决才行，我对其他人做没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。"这样一来，就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的"不"变成"是"，这个说服的技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的赞扬，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
3．以真心打动别人
在大多数情况下，在进行说服的时侯，在很大程度上，可以说是对对方情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，就必须跨越这样一座桥，才能攻破对方的心理壁垒。因此，劝说别人时，你应该做到排心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方觉得你们是在公正地交换各自的看法，而不是抱有任何个人的目的，更没有丝毫不良的企图。你要让对方感觉到你是在真心实意地帮助他，为他的切身利益着想。
4．忍一时风平浪静
当别人与自己的意见或看法相左时，千万不要不顾一切地据理力争，因为这样做往往会同时激起对方的逆反情绪，使争论逐渐偏离谈话的初衷，而转向对个人的攻击。因此，在出现类似的情况时，高明的方法应该是克己忍让，以柔克刚，用事实来"表白"自己。一旦你采用了这样的做法，必然也会平息对方可能出现的暴躁情绪，在无形中达到了规劝与说服的目的。这种忍让的气度和"四两拨千斤"的说服技巧常常能赢得别人的好感与尊敬。
5．共同意识的作用
朋友之间或多或少都会存在某些"共同意识"，因此，在谈话过程中出现矛盾的时候，你应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与对方的心理差距，进而达到说服的目的。其实说服本身就是要设法缩短和别人之间的心理距离，而共同意识的提出往往会增加双方的亲密感，最终达到接近对方内心的目的。
6．说服时的语言艺术
在说服别人的时候，如果你总是板着脸、皱着眉，那么，这副样子很容易引起对方的反感与抵触情绪，使说服陷入僵局。因此，在注意到这一点时，你可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，在说服的过程中，使对话的气氛变得轻松些，这样往往会取得良好的效果。
7．自责的作用
在工作中也许会经常出现这样的情况：你要将某一项艰巨的工作或任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的不满，但此事又太重要，实在非他莫属。要说服他十分困难。在面对这样的情形时，怎么办？我们的方法是你不妨在进入主题之前先说一句："现在我要向你交待一项工作，虽然明知你会感到不愉快！"这样的表达使对方听了以后，便不好意思拒绝或不满了，这就是自责的作用。在平时的生活中这也是说服的最好技巧，没有人会对一个已经做过自我检讨的人再横加指责，而你的这种"自责"也是谦虚的一种表现。
8．顾全别人的面子
每个人都会因为面子而与别人发生过或多或少的冲突，这是因为每个人都很在乎它。因此，在说服别人的时候，你也要尽量考虑到保全对方的颜面，只有这样，说服才有可能获得成功。就像在职场中，你想要改变同事已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱。假定你与同事在一开始没有掌握全部事实的情况下产生了分歧，为了说服他，你可以这样说："当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。"或者说："最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。"这样的表达可以把对方从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场，你们之间的关系却不会受到任何的负面影响。
上述的这些说服别人的技巧每天都会在不同的时间、不同的地点上演，有些人因为掌握了其中的精髓而使自己的人脉网络得到了应有的保护和拓展，而另一些人则因为某个细节处理不当而失去了潜在的人脉资源。你最终会成为哪一种人呢？
12．协调团队间的矛盾
公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，就像办公室的争执一样，公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你的团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样的，就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名高级员工，不仅仅是公司部门内部的一名领袖，更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解团体间的矛盾，是你和所有和你一样的员工应该为公司尽到的一份义务。
当你发现你的大部分员工对某个工作团体产生厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪的存在，并且在员工中有一定的普及面，而且这种情绪可证实是针对某个集体，而非个人。员工最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找你的同事--另一个团体的员工谈一谈这个问题。
可能的话，看看另一个团体是否也对你们怀恨在心，这就要有劳另一个团体的高级员工了。所以在这类事件上你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果你和他的任何一个人仍抱着狭隘的"局部主义"观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候你们首先应该各自确立起自己解决问题的态度，矛盾已然产生，"化干戈为玉帛"才是上上之选。所以，在你们的谈话中，应先达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的员工才不会进一步地激化矛盾，因为二位"首领"都已做出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让员工们意识到解决矛盾的重要性。
准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公的谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事，如果公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是理所当然的。而且这种选择也是再好不过的。如果没有这类机构，那么由你们共同推举一两名仲裁者，由他们坐在两队员工中间，了解情况。会议上争执是不可避免的，但只要言语不要过于激烈，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停的泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，如："既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。"或者是"他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？"这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
最后，促成双方代表对问题达成一致的看法--这就要看你和另一位高级员工以及中立的协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾的未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的"第一手材料"把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说"我们的意思从根本上来说是一样的"或"你的这一部分观点我完全同意"之类的话。"求同存异"将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。
13．总经理必须具备创新开拓能力
管理工作是一种综合的创造性活动，需要有冒险意识，需要总经理具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在科学技术迅猛发展、信息瞬息万变的今天，总经理如果缺少创新开拓精神，就无法跟上形势的变化。
不断进取的创新开拓能力，是总经理必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡企业前进的步伐。
美国第32任总统罗斯福就是一位极具创新能力的政治家。
1929-1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济危机。当时的总统胡佛只知道墨守成规，还是一味推崇亚当·斯密提出的100多年来对资本主义经济发展起过重大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。
1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。
后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。
罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。
罗斯福的新政，也是他能够成为200多年来美国最具影响力的总统的原因之一。
由此，我们可以看到，每一个成功的人都需要具有开拓创新能力。胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统。
很显然，跟着别人跑，只能是第二名。这说明要敢于超过跑在前面的人，才是强者。
如何才能跑在前面呢？那就要靠个性化的经营，靠创新意识。
总经理的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为“模仿者”，而是总经理在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。
现代人追求的是个性，企业发展也要有自己特色。
的确，没了个性，没了特色，变得与众人一样，岂不无聊。
同样，总经理和部下的关系也要有一种特殊的风格，既不同于作威作福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。
大家都知道，马术的最高境界是“鞍上无人，鞍下无马”，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。
而达到这一极致，则是人与马不断冲撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界。
同样，总经理与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的总经理，愚蠢至极；而不知反抗总经理的部下，则全无智力可言。
因为这种反抗像新鲜血液，它能使僵化的机体重新活跃。
如果只有总经理一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。
反抗可以改善总经理与属下的关系。
总经理指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则给总经理打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。
因此，总经理与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。
大部分员工通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡耐基训练中心的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。
总经理可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是“顺应环境”的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习或反抗传统的人所做出来的。
要鼓励员工培养创意性思考，总经理应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可速下结论。要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处来。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。千万别对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。
发展创意性思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变。这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡耐基曾说过：“时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。”这是所有总经理应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造性来。
营造起接受新观念的气氛，鼓励员工读书或参加研讨会，让他们参与其他富有创意性的活动。这些努力有朝一日必有收获，员工的创意性贡献必可使公司成长。更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。
根据美国参加“卡耐基经理人领导训练班”的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。
14．心态决定命运
为什么有些总经理就是比其他的人更成功，赚更多的钱，拥有不错的工作、良好的人际关系、健康的身体，整天快快乐乐，拥有高品质的人生，似乎他们的生活就是比别人过得好，而许多人忙忙碌碌地劳作却只能维持生计。其实，人与人之间并没有多大的区别，但为什么有许多人能够获得成功，能够克服万难去建功立业，有些人却不行？
不少总经理发现，这个秘密就是人的“心态”。一位哲人说：“你的心态就是你真正的主人。”一位伟人说：“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”
大概是40年前，南非某贫穷的乡村里，住了兄弟两人。他们受不了穷困的环境，便决定离开家乡，到外面去谋发展。大哥好像幸运些，被奴隶主卖到了富庶的旧金山，弟弟却被卖到很穷困的菲律宾。
40年后，兄弟俩又幸运地聚在一起。今日的他们，已今非昔比了。做哥哥的，当了旧金山的侨领，拥有两间餐馆、两间洗衣店和一间杂货铺，而且子孙满堂。子孙当中，有些承继衣钵，又有些成为杰出的工程师或电脑工程师等科技专业人才。
弟弟呢？居然成了一位享誉世界的银行家，拥有东南亚相当分量的山林、橡胶园和银行。经过几十年的努力，他们都成功了。但为什么兄弟两人在事业上的成就，却有如此的差别呢？
兄弟相聚，不免谈谈分别以来的遭遇。哥哥说，我们黑人到白人的社会，没有什么特别的才干，唯有用一双手煮饭给白人吃，为他们洗衣服。总之，白人不肯做的工作，我们黑人统统顶上了，生活是没有问题的，但事业却不敢奢望了。例如我的子孙，书虽然读得不少，也不敢妄想，只有安分守己地去担当一些中层的技术性工作来谋生。至于要进入上层的白人社会，相信很难办到。
看见弟弟这般成功，做哥哥的，不免羡慕弟弟的幸福。弟弟却说：“幸运是没有的。初来菲律宾的时候，担任些低贱的工作，但发现当地的人有些是比较愚蠢和懒惰的，于是便接下他们放弃的事业，慢慢地不断收购和扩张。生意便逐渐做大了。”
以上是真实的故事，它告诉我们：影响我们人生的绝不仅仅是环境，心态控制了个人的行动和思想。同时，心态也决定了自己的视野、事业和成就。
有两位年届70岁的老太太，一位认为，到了这个年纪可算是人生的尽头，于是便开始料理后事；另一位却认为，一个人能做什么事不在于年龄的大小，而在于有什么样的想法。于是，她在70岁高龄之际开始学习登山，其中几座还是世界上有名的山。就在最近，她还以95岁高龄登上了日本的富士山，打破了攀登此山年龄最高的纪录。她就是著名的胡达·克鲁斯老太太。
70岁开始学习登山，这乃是一大奇迹。但奇迹是人创造出来的。成功人士的首要标志，是他思考问题的方法。一个人如果是个积极思维者，实行积极思维，喜欢接受挑战和应对麻烦事，那他就成功了一半。胡达·克鲁斯老太太的壮举正验证了这一点。
一个人能否成功，就看他的态度了。成功人士与失败者之间的差别是：成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最辉煌的经验支配和控制自己的人生。失败者则刚好相反，他们的人生是受过去的种种失败与疑虑所引导和支配的。
有些人总喜欢说，他们现在的境况是别人造成的。但是，我们的境况不是周围环境造成的。说到底，如何看待人生、把握人生由我们自己决定。
15．成功依赖于学习
哈佛大学专家说：“学习是一种新型的劳动。”美国的研究表明，工人教育水平每提高10％会使生产率相应提高8．60%，而工厂和设备价值增加10%只能使生产率提高3．4％。由此可以得出什么结论？《财富》杂志的托马斯··斯图尔特说：“知识和信息--不仅包括科学知识，还包括新闻、建议、娱乐、交流和服务--已经成为了经济的原材料和最重要的产品。知识就是我们所买卖的东西。”
日本松下公司创始人松下幸之助曾说：“我们知道，现在的商业是如此的复杂和艰难，幸存下来的公司是如此的岌岌可危，因为它们处于一个日益难以预测、竞争激烈和充满危险的环境中，它们的生存取决于日复一日地动员每一点智力。”
著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛最新研究指出：“全球一场新的经济竞赛已经展开，未来会脱颖而出的赢家，将是能够抢先领悟新游戏规则的个人、企业或国家。”
在亚布力中国企业家第二届论坛上，四通集团董事长段永基说：“过去近二十年中，四通虽然有技术，但还是不能成功，这是因为作为一个企业，四通缺少一些重要的素质，尤其是投资决策、管理系统方面，这是非常沉痛的教训。所以中国企业在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要认真反省的东西太多太多。现在对中国企业而言，特别要强调学习，要学习企业制度，也要学习解剖我们自己。”
的确，企业的成功越来越依赖于学习，在剧变的时代，善于学习的领导人将继承未来，学习已经成为这些领导者赖以谋生的手段。为了增强企业的竞争力，我们的企业领导者应当从经济、法律、市场等全面的角度学习、研究及全球化的新游戏规则，从科技、知识创新与企业运行模式、营销方式诸方面构建新的企业运行机制，从而成为外商投资合作与国际化经营与竞争的赢家。
2001年1月和6月，清华大学经济管理学院与哈佛大学商学院联手合作，推出两期为期一周的高层经理培训项目--“网络时代的管理”和“全球化时代的竞争”，两期的报名人数都远远超过计划招生人数。入选的学员中有中国远洋集团总裁魏家福、联想集团神舟数码总裁郭为、招商银行行长马尉华和用友软件股份有限公司董事长王文京等著名企业领导人。
有媒体曾对北京、上海、广州三地的经理人进行了一次调查，结果发现三个城市中，76．4％的调查对象认为“要给自己充电，以应付更加激烈的竞争”。中国企业家调查系统公布的“2001年中国企业经营者问卷调查”结果显示，被调查的4695位企业经营者中，在加入后选择通过“加快人才引进与培养”来提高企业国际竞争力的企业，比重达46．7％，高居企业为提高国际竞争力将采取行动的首位。
正如管理大师彼得·圣吉所言：“通过学习，我们会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是‘学习型组织’的基本含义--学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。‘生存性学习’(更经常被称做‘适应性学习’)是很重要的--实际上是非常必要的。但对于学习型组织来说，‘适应性学习’必须辅之以‘创造性学习’即能够创造能力的学习。”
据报道，美国《福布斯》杂志在评选全美最有活力的100家公司时，共有六条衡量标准，其中有一条就是“能否创造真实价值的人力资本”。
我们通常所说的人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。人力资源不等于人力资本，人力只有经过不断地学习、培训，才能真正成为资本。值得企业领导者注意的是，重视人力资本投资，已成为国际知名跨国公司的共同做法。西方一些先进企业，继设立(首席执行官)、(首席财务官)、(首席技术官)等职位之后，又有了(首席知识官)这一重要职位，主要负责将员工的知识变成公司的资本。
海尔集团人力资源部部长邹习文曾就集团内部的学习说过这样一段话：“我在集团内部级别不算高，但拥有的权力可不小。上至集团总裁，下至中下层管理干部，每周都要参加由人力资源部命题的考试，我本人就是判卷人，不管是集团的高级领导还是普通管理干部，如果考试成绩不合格，一次两次，扣掉上千元奖金，三次五次，那就该换职位了。”
在这个问题上，甲骨文公司的杰夫·亨雷说得非常深刻，他说：“对管理层的培训，要比技术层面的培训更重要，如果说没有一个观念上的改变，任何最好的技术和产品都将一事无成。”
希望集团董事长刘永好的管理思想就是观念上改变的一个范例，他提出了做企业的加、减、乘、除。刘总说：“做企业，我体会就是要学好加减乘除。加就是努力学习一切有利于企业和社会发展的东西，如现代企业意识、法制、信誉等，并自觉地去实施。减就是减去自己不良的意识和行为，减去很多职务，我现在要学会把总经理给减掉，只当董事长，只当决策者。乘是说从脚踏实地做产品、做品牌，到进入资本运作。我以前说过做产品很累。一个鹌鹑蛋赚一分钱，守了半天才下来，一分一分的挣，真难。后来做品牌，一毛一毛的挣，快一些。但当我们把产品经营、品牌经营跟资本经营三者结合在一块的时候，企业才能快速发展。除就是要除去自己纯家族管理的弊病，董事长、老板一手遮天，总想这个企业是我的，这个要除去，要向现代企业人迈进。”
成功企业领导者们都有这样一个共同的感受：即有战略眼光的企业家不一定直接过问学习和培训，但重视学习和培训的企业家一定会有战略眼光。无数成功企业的管理实践已经证实，重视对人才培训的投资，是个长线投资，也许在五年才会有成效，但十年以后就会大不一样了。在西方国家，曾有人作过统计，在人才培训上投资1元，将会得到50元的回报，也就是说，投入与产出比可高达1∶50！
16．不要一条道跑到黑
中华民族传统思维有其积极进步的一面，但由于长期处于农业社会，也导致了思维方式的封闭和僵化。要适应社会化大生产要求，我们的思维方式特别是企业领导者的思维方式必须进行变革，必须从落后的传统思维方式的羁绊中解放出来。
思维方式的变革，首先要从封闭走向开放。封闭思维是建立在小生产基础之上的一种思维方式。在小生产社会里，由于生产力不发达，生产规模狭小，人们的活动范围有限，导致思维方式的狭隘和封闭。其特点一是封闭性；二是保守性；三是片面性。开放思维的特点：一是广阔性。开放性思维既注重事物内部联系，又注重事物的外部联系；既注重纵向比较，又注重横向比较。纵横交错，因而视野广阔。二是变动性。开放性思维不是静止的、僵化保守的，而是随着事物内部要素与外部环境的变化而变化。所以，它能不断地接受新信息，掌握新情况，解决新问题。三是预见性。能从已知推断未知，从现实把握未来。为了适应社会化大生产的要求，企业管理者的思维方式必须从封闭走向开放，既看到内部条件，又看到外部环境；既看到国内，又看到国外；既看到过去，又看到现在与未来。
“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。自给自足的自然经济决定了人们的这种关系，也限制了人们的眼界。然而在那时，孟子就提出“虽有知慧，不如乘势；虽有基(锄头)，不如待时”的论断，显现出一个先哲的思想光辉。他在这里提出了两个战略思维的原则：“乘势”、“待时”。势，形势。时，时机。孟子的观点已经非常清醒地认识到“势”和“时”的重要，并用“乘”和“待”这两个动词，把主观与客观、局部与全面的关系联系起来。宋朝的苏洵又从反面做了相应的论断：“不先审天下之势而欲应天下之务，难矣。”苏洵也已经突破了当时当地的时空，使思维具有了相对较大的宏观性。如今，人类进入了信息时代，一点鼠标，瞬间世界大事便融入斗室之内，人们自觉不自觉地都生活在一个大的网络之中，毫无例外地受到网络的这样那样的影响。在这样的时代面前，“躲进小楼成一统”的想法现实中已经不可能了。
其次，要从静态走向动态。在自然经济条件下，由于经济社会发展缓慢，环境变化很小，使人们逐渐形成一种静态思维的习惯。所谓静态思维是以程序性、重复性为特点的，它要求思维从固定的概念出发，循着固定的思维程序，达到固定的思维成果。整个思维过程可以重复、再现，周而复始。其特点是单一性和经验性。而现代社会，科学技术突飞猛进，社会发展一日千里，真正是日新月异，瞬息万变。显然，单一的静态思维方式远不能适应社会化大生产的要求，作为企业管理者的思维也必须从静态走向动态。所谓动态思维是一种追踪事物变化的思维，它是一种运动的、调整的、不断择优的思维活动。它要求思维要根据事物不断变化的环境、条件来改变自己的思维程序、思维方向，对事物进行调整、控制，以达到优化的思维目标。其特点是动态性和开放性。所以，面对快速、多变的现代社会，企业领导者的思维方式必须从静态走向动态，才能跟上时代的步伐，适应时代的需要，才能掌握决策的主动权。
再次，要从单一走向多维。小生产社会里，由于商品经济不发达，人们的活动内容比较简单，因而领导思维方式也比较单一。而现代社会，变化节奏快，活动范围广，牵涉内容多，单一的思维方式已远远不能驾驭这种复杂的局面，我们的思维方式必须从一维走向多维。所谓单一的思维，就是领导思维主体从某一方面或遵循某一固定的思维指向，来透视或把握思维客体的过程。其特点是片面性、直线性和教条性。所谓多向思维，是指思维主体运用多种思维方式，对事物进行多角度、多方面、多层次、多变量的系统思考过程。其特点是多向性、多层次性、开放性和综合性。为了驾驭社会化大生产的复杂局面，企业管理者的思维方式必须从单一走向多维，只有这样，才能驾驭各种复杂局面，立于不败之地。
17．灵机一动的创造力
有些自作聪明的人说，天才是“留长发、吃奇怪的食物、独居的人，是说笑话的人调侃的对象”。但天才的较佳定义是：“发现了方法，知道该怎么增强思考力的人，可以自在地与非比寻常的知识交流。”
用心思考的人会想问些问题，弄懂这里所谓的天才作何定义。第一个问题将是：“怎么样才能跟寻常思考所无法企及的知识源沟通？”
第二个问题是：“有没有仅限于天才方能接头的知识源是已知的？如果有，这些知识的源头为何物？又如何才能确切触及这些知识源？”
第六感的真实性已经公正确立。这种第六感是创造性的想像力。创造性的想像力--这种能力是大多数人一辈子很少利用的，就算用到了，也只是纯属巧合。相形之下，胸有成竹地来运用第六感的人是少数。自动自发运用这种能力，并且对第六感的用途了若指掌的人，就是天才。
在人类无限的心智和宇宙的无穷大智之间，创造性的想像力是直接的桥梁。所有宗教上所谓的启示，和所有发明领域中的基本定律、新原理、新法则，都是借着创造性想像力才发现的。
思想观念闪现在脑海中的时候，我们常管它叫“灵机一动”，而这些“一动”，则是起自于以下源头之一，或起自一个以上的来源。
(1)无穷大智。
(2)储存每一种感官印象的潜意识，其中囤积了经由任一种五官知觉发派至脑部的思考动力。
(3)从另外某一个人心中，经由自觉的想法，释出的观念或图像。
(4)从另一个人的潜意识宝库里。
除此之外，没有其他已知的源头，能发出“灵感”或“灵机一动”的思想观念。
脑部的活动受到刺激时，可以提升个人水平至平常思考水平以上极高的程度，使他可以用到平时所没有的胸襟气度和视野见地，去高瞻远瞩。
人受到脑力刺激时，有可能会出现有如登上飞机般的状态，可以看见平时受限于视野的地平线所看不见的东西。会像登机远眺的人，看到了去除山丘坑谷等视觉限制后的景致一样，置身于拨云见日之后的思想境界。
身处这种高度的思想水平时，心智的创造力被赋予自由。在其他任何情况下原本无法触及的观念，都变得容易感应和接收。
愈常运用创造力，创造力愈是对潜意识以外的原创因素有更敏锐的感受力和接受性；而且，愈常运用创造力的人，会愈仰赖创造力，也会要求创造力来激发思考的动力。只有靠使用创造力，才能培养和开发创造力。
伟大的艺术家、作家、音乐家和诗人之所以伟大，是因为他们培育了一种习惯，借创造性想像力的能力，听到由内而发的“沉稳的心内细语”。有“敏锐”想像力的人都知道这个事实，最好的主意是“灵机一动”而来。
有位伟大的演说家，原本不成气候，直到有一天，他闭上眼睛，并完全仰赖创造性想像力的能耐，才渐臻佳境。被问及他为何在演讲达到最高巅峰之前闭上眼睛时，他答道：“因为只有这样，我才能由内心萌发点子，再说出来。”
美国最负盛名的金融业巨子之中，就有一名在做重大决策之前，有闭上眼睛两三分钟的习惯。有人问他为什么，他答说：“闭上眼睛，我能取用更高智能的活水源头。”请你也学会这一点！
18．悟性，企业家的天赋
有这样一个故事：两个工作不顺心的年轻人向师父请教：“师父，我们在办公室被欺负，太痛苦了，求你指示，我们是不是该辞掉工作？”两个人一起问。
师父闭着眼睛，隔半天，吐出五个字：“不过一碗饭。”就挥挥手，示意年轻人退下。
两人回到公司，一个人立刻就递上辞呈，回家种田，另一个什么也没做。
转眼十年过去了，回家种田的以现代方法经营，加上品种改良，成了农业专家。另一个留在公司的，也不差。他忍着气，努力学，渐渐受到器重，成了经理。
有一天两个人遇到了。
“奇怪，帅父给我们同样‘不过一碗饭’这五个字，我一听就懂了。不过一碗饭嘛，日子有什么难过，何必硬待在公司？所以我就辞职了。”农业专家问另一个人：“你当时为何没听师父的话呢？”
“我听了啊，”那经理笑道：“师父说不过一碗饭，多受气，多受累，我只要想不过为了混碗饭吃，老板说什么是什么，少赌气，少计较，就成了，师父不是这个意思吗？”
两个人又去拜望师父，师父已经很老了，仍然闭着眼睛，隔半天，答了五个字：“不过一念间。”
然后挥挥手……
或者你听说过这个故事，可能你会把它当成一个笑话，因为类似的笑话或寓言太多了。
但是，如果你再仔细品味一下“不过一念间”这五个字时，你会从中悟出很多……
在我们日常生活中，在工作中，在商海搏击中，有许许多多的一念间，就在这些一念间，成就了许多不朽的传奇。如果李嘉诚没有看到塑料花的潜力，就没有长江实业；如果霍英东没有看到军事物资的航运市场，就没有今天的霍英东集团；如果杨致远没有看到网络市场的潜力，就不会有今天的雅虎……
生活中有太多太多的如果了，可是我们不想想为什么我们没有抓住这个如果呢？
是因为我们没有这个机会吗？
不是，在任何时代都有一些成功或失败的故事，原因各有干秋，但并不是说那些成功的人机会就比失败的人多，相反，我们看到大部分成功的人，他一开始都不是社会的精英，而是普通甚至是低层的人，我们经常可以看到在某个山村可以考出个状元来，然后他一步一步走向某一领域的成功位置。
为什么同样在一个山村里，有的人一辈子也走不出来，而有些人却可以成为社会的精英？许多人都见过苹果从树上掉下来，但世界上只有牛顿发明了万有引力的定律。
人天生是不平等的！有的人天生就是富贵命，一出生就在社会的上层家庭里，而有些人却一出生就在乞丐家里，这就天生的不公平。如果乞丐的儿子要奋斗到和富人家的儿子一样，不知道要多付出多少血汗。这种现象是存在的，但毕竟是少数的，我们不能用个性来代替共性。我们要讨论的是为什么条件差不多的人会有很大的差别，这才是我们的目的。
人要过得不比别人差并不难，努力一些就行了。但是，如果你立志要成为人中龙凤的话，那你需要一点东西：悟性！
什么是悟性？我的理解就是：
(1)在最短的时间里抓住机会；
(2)不会被事物表象迷惑；
(3)能够以一晓百，一点就通；
(4)站在现在看未来。
总结起来，悟性就是要具备四种能力：敏锐力、洞察力、逆向思维、前瞻性。
一个人想具有其中某种能力并不难，你有意去学习培养就可以获得，但是，如果你想同时具备这四种能力的话，除了努力外，还需要点天赋。因为真正有悟性的人并不是后天培养出来的，而绝大多数是与生俱来的。有一本书上这样写道：
生活始终朝着未来，悟性经常向着过去。
它的原意是人可通过领悟过去的哲理而获得悟性，我却不这样认为，悟性经常向着过去是因为它是天生就有的，而不是后天学的。有很多人都认为网易丁磊的成功是机遇大于能力，但从企业家必备的素质要求来看，能否抓住机遇就是能否成为成功企业家的先决条件。在当时网络热的时候，有千千万万的人都想从中找到自己的机会，为什么只有少数几个人能够成功呢？这就是悟性的不同！
有人说，人与人是没有区别的，只要有机会，你也能做总经理。但我们却知道，同样是“0”和“1”，有的人一辈子就只知道它是阿拉伯数字，但有的人却用它创造了二进制发明了电脑，改变了人类的生活。
因此，悟性对于企业家而言还表现在他们对管理的深刻见解，他们除了企业家天生的商业敏感外，还承担着企业教主的身份。
企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向，当好一名企业精神领袖，一家企业的首席企业文化设计师，一名传播企业圣经的牧师，是任何有抱负的企业家永远追求的目标。从这个角度来说，优秀的企业文化并不是适合所有的企业家，它只适合那些有抱负的企业家。
正如管理大师德鲁克所说：“中国什么都能引进，就是不能引进管理者！”中国企业缺乏精神领袖，更缺乏有抱负的精神领袖。我们不难看到，中国并不缺乏有钱有实力的企业家，改革开放后，中国有许多人通过各种方式富起来，但这些人创办的企业并没有成为知名企业或者永远都不可能成为知名企业，更谈不上为中国经济繁荣而奋斗，因为他们的老板只想赚钱，而不是追求一种事业，他们不缺乏做事业的能力与实力，但缺乏做事业的胸怀与眼光。
19．如何发展创新思维
盖伊·黑尔是世界著名的培训与咨询公司--学习系统的首席执行官和创始人。黑尔先生在突破性思维方式的研究和培训方面很有建树，取得了巨大的成绩。他将创造性的实质简称为创造性“三明治”。黑尔先生说：“创造过程的第一步是明确机会并制定目标和标准，这是一个分析的过程；接下来第二步，就是在这些目标和标准的基础上进行创造，想新主意，出新点子；然后，你对这些新点子新主意进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定哪些主意可以变成现实。这样创新的过程就是：分析--创造--再分析。这就是创造性‘三明治’。”
的确，创新思维能够帮助你确定现在需要做哪些目前还没有做但是应该做的事情。创新思维技巧是要在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策，它要求我们的领导者必须从零开始创造出这些选择方案。
当然，创造性必须在某种结构框架内发生才能够发挥其作用。完全盲目的思维方法是行不通的，它会让我们付出沉痛的代价。创新的关键是将理性的方法与创造方法结合起来。最佳的创造性必须聚焦于某个具体的问题，然后要研究所有与这个问题有关联的事物。创新的解决办法可能非常抽象，但是其目标却必须非常明确。
阿尼亚纳·阿胡亚在英国《泰晤士报》曾发表过一篇文章，标题是：不要墨守成规地想问题。在这篇文章中阿胡亚介绍了菲茨吉本关于创造力的五点提示：
(1)把你的所作所为和你遇到的所有问题记下来。“尽管我们可以从中汲取经验，但我们往往会忘记发生过的事情。例如，如果你要与一个难对付的顾客打交道，不要试图忘记这件事，而是要考虑你怎样才能以不同的方式来应对这种处境。”
(2)每天专注于一个问题，比如袋泡茶或一支钢笔。
想想看，除了原有用途之外，它还可以派什么用场。
(3)当你想起来的时候，随时记录你的梦想。“有迹象表明，梦想的功能之一就是帮助我们解决问题或摆脱问题。”
(4)想像一下，你会如何通过别人的眼睛看待你周围发生的事情。“每个人都把自己的规则应用于世界，因此，通过别人的视角看问题意味着你要暂时放弃自己的规则，而采用别人的规则。”
(5)最后，每天留出一段时间来放松一下。绘画，写诗，听音乐，或者什么都不做。菲茨吉本说：“这会给你一段酝酿变化的时间。我们往往会发现，面对问题，我们束手无策。这有助于让我们停顿下来，然后重新面对问题。这叫做内省--你可以在闲散一段时间之后解决某个问题。”
以上这些提示，确实能够帮助我们提高创造力。为了更好地发展企业领导者的创新思维，我们不妨再记住以下这些要点：
(1)要不断地给自己设定更高的目标，要知道最终你想要得到什么？不断寻求提高竞争力、增进效率的各种方法，用较少的精力、较低的成本做较多的事情。
(2)要乐于接受各种创意，想出一些好主意来。要丢弃“不可行”，“办不到”，“没有用”等思想障碍。如果你的员工害怕走得“太远”，他们就不可能取得创新成就。
(3)要有实验精神。有时要敢于废除例行事务，先尝试新的事务，往往会让你感到有意想不到的好。
(4)要大胆地往前走。比较完美的领导者喜欢问：“怎样做才能做得更好，走得更快？”
(5)要迎合客户的喜好。成功的公司都会投入较多的人力、财力去研究如何让客户更加满意。
(6)要有个开放的不很挑剔的态度，能够容忍不太理想的选择方案存在。其实，生活并不是由一连串的理想或完美的方案组成的。
(7)要在公司建立起有较大自由度的创新环境，要允许失败。否则，创新就不可能繁荣起来。
(8)要有个最终的解决方案。我们怎样来衡量和组合这些主意，将其转化成为可行的解决方案。
(9)要将方案不断进行修改、补充，并具有很强的可操作性，最终让它变得比较完美起来。