谁在发表演讲？如何进行演讲？他说了什么？在这三件事中，演讲者怎么说，绝对比说什么更重要。态度可以不同，但一定要有力量，要清醒过来，要自然一点，有人性一点。
用轻松的语气演讲
在一场演讲中，有三件最重要的事情：谁在发表演讲，他如何进行这场演讲，以及他说了些什么。在这三件事中，说什么绝对不比怎么说重要。
演讲时的态度，也是演讲的重要因素。演讲者如何说，绝对比说的内容更重要。良好的演讲态度，可以让简单的事情发挥出久远的影响力。
在大专院校的演讲比赛中，获胜的并不是那些演讲题材最丰富的人，往往是演讲态度很好的人。他的态度能让他的演讲题材发挥到最好的效果。
摩瑞爵士是英国著名的政治家及著名作家。他曾经说过，一切演讲，应该具备三件事：是谁在发表演讲，如何演讲以及他讲的内容。在这三件事中，排在最前面的，重要性也越高，这绝对不是夸大。
艾特姆·柏科是英国的政治家，他的演讲稿无论是在逻辑说理，还是文章结构上都堪称一流，即使是现在，世界上仍然还有许多大专院校拿他的演讲稿来做演讲的经典范本加以练习。但他却不是一个成功的演讲者，因为他没有表达他杰出作品的能力，更不能使他的演讲具有吸引力和震撼力。当时，曾有人戏称他为英国下议院的“晚餐铃”，就是因为只要他一站起来讲话，其他议员不是咳嗽、洗手，就是睡觉，甚至成群结队地走出会议室。
如果你尽全力将一枚包裹着铁皮的子弹掷向某人，或许根本无法在那人身上留下一丝痕迹。但如果你把炸弹放在一根点燃的蜡烛后面，把它发射出去，它可能会穿透一块松木板。
演讲像蜡烛一样，在火药的推动下，其威力要比没有力量推动的子弹要大得多。因此，一定要好好地注意你的演讲态度。
当某家店铺把货物送到你家里的时候，有的送货员可能把货物丢进你家后院，然后一走了之，有的可能要把货物直接交到你的手里。把东西从手中丢出去和把东西送到你手里，是完全不一样的。送电报的人，必须亲自把电报交到指定的收报人手中。其实，演讲和送电报一样。但并不是所有的演讲者都能把他们所要表达的意念传达给听众。
有一个著名的小说家应邀发表演讲，她的题目是《小说的前途》。这个题目不是小说家自己选的，更糟的是她觉得无话可说，因为她并不真的关心这个题目，所以就顾不得是否讲得精彩了。她匆匆忙忙地准备了些内容，就站在了听众的面前。演讲时，她要么抬头看前方，要么低头看笔记，有时又望着地板。在她的眼中根本就没有听众的存在，有的只是雾一般的迷茫。她空洞地按照笔记逐条地念着，一个个词句仿佛都飘到了无尽的太空中。听众没有丝毫的反应，她的演讲成了“独白”。
好的演讲者的首要条件是沟通。一定要让听众感觉到，有一种信息从演讲者的大脑和心中传达到他们的大脑和心中。而这位小说家的演讲，也许适合在荒凉的沙漠中举行。
关于演讲的技巧，已经有很多人写过。陈旧的演讲术向来被人厌恶，一些想学会演讲技巧的商人都到图书馆或书店找资料，他们找到的往往是一些“演讲术”的“秘诀”，但没有一点用处。有的人虽然已有了很大的进步，但仍然被迫去练习及背诵维伯斯德和英哥瑟的演讲术，这违背了我们时代的精神，就像英哥瑟夫人和维伯斯德夫人的帽子，在今天还戴在女孩子的头上一样，显得多么落伍？
从美国南北战争以后，出现了新的演讲理论。为了赶上时代精神，新式的演讲就像电报一样，简洁明了，直截了当。过去曾经风靡一时的华丽文风，已被时代所淘汰。现在，不管是15人的商业聚会，还是上千人的齐聚一堂，听众都盼望演讲者就像私下聊天那样直接地说出主旨，态度也要像和听众中的某一人私下交谈那般亲切。态度可以相同，但力量可不能相同，否则大部分听众就听不见你的声音了。向40个人讲话所耗费的力量，当然比向一个人讲话的力量要大得多。
一天，马克·吐温在内华达州的矿场演讲。讲完后，一位老矿工走上前来问：“你平时说话也是用这样的语调吗？”其实演讲时，听众所希望的是你比平时说话的语调稍微提高一点。
学会这种讲话技巧的惟一方法是练习。在练习的过程中如果你发现自己说话扭扭捏捏，就马上停止，然后对自己说：“要清醒过来，要自然一点，有人性一点。”即使说得更刻薄一点都可以。
设想听众想找出一个人问你一个问题，而你正在回答，并且惟一只有你能回答。或者听众自己站起来，问你问题，你也回答他的话，这个过程能立刻让你讲话更自然、简洁。
又如在你的谈话中，你说：“你们各位是否有这样的疑惑？你这样说，有何证据？当然，我已掌握了充分的证据，我现在说明如下……”然后，你就回答你提出的这个假设的问题。这样就显得十分自然，也可以避免一个人唱独角戏的尴尬局面，使你的演讲显得更自然、直截。
你应该用和老朋友乔·亨利·史密斯聊天一样的态度，向社区委员会发表演讲。其实，社区委员会的聚会，就是一大群乔·亨利·史密斯聚在一起。既然你能和一个乔聊天，那你就能和全体的乔聊天。
在那位小说家曾演讲过的大厅里，奥立弗·罗吉爵士也曾在这里发表了演讲，他的题目是《原子与世界》。这个题目曾是他用半生的时间，思考、研究、试验和探查的结果。这些已成为他心灵深处的一部分，早已融入到了他的思想和生命中。他所演讲的，都是他非说不可的东西，他根本不担心什么，早已忘了是在演讲。他关心的只是要告诉听众有关原子的事情。因此，他热血沸腾，一心要我们知道他所看到的和感受到的。他那次演讲明确、流畅，并且感情丰富。结果是，他的演讲魅力四射、超凡脱俗，深深地吸引了听众，给他们留下了深刻的印象。
如果你公开演讲后，听众都怀疑你曾受过演讲的训练，那你绝不是在给你的老师争面子，尤其不是给训练班的老师争面子。一扇好窗户，它本身不会惹人注目，它只是默默地放入光线。好的演讲家正是这样，只会用自然、轻松的态度去讲话，让听众做梦也不会留意到自己的神态，只感知自己讲述的题材。
思考：
如何自我评价自己的演讲态度？
在这个世界上，你是独一无二的，没有另外一个人会和你相同，几十亿人都有两只眼睛、一个鼻子和一张嘴，但却没有一个人与你相同，也没有一个人的想法和意见会和你相同，这就是你所拥有的独特个性，这就是你作为一个演讲者的最可宝贵的财产。你要抓住它、珍惜它、发挥它，让你的演讲产生力量和真诚。
有很多演讲家，他们能把表演融入演讲，毫不困难地表达自己，毫不畏惧地使用独特的、个人的、富于幻想的方式说出他们想要说出的话。
罗斯·施密斯爵士和凯安·施密斯爵士两兄弟在第一次世界大战刚结束时，他们从伦敦到澳洲的首次飞行获得了成功，因而政府颁发给他们５万元的奖金。这件事在英国引起了很大的轰动，因此英皇颁赐了爵位给他们。胡勒上校是位有名的风景摄像家，为摄制一些电影，曾经和施密斯两兄弟一起飞过一段路程。卡耐基也和他们在一起，帮助他们做一场以画面解说为主的旅游演讲，并训练他们如何表达。
那时，他们每日在伦敦的“爱乐万”进行两次演讲，每人早晚各一次。他们发表演讲的内容几乎相同，但让人听起来却截然不同。为什么呢？
因为演讲除了词句外，还有别的更重要的因素。这些重要因素是演讲时的态度。其实，说什么和如何说不能混为一谈，它们的确是两回事。
在一次公开的演奏会上，当著名的钢琴演奏家伯特列弗斯基在演奏肖邦的一首马祖卡舞曲时，一位年轻的女士也在看曲谱。当时她感到困惑：为什么她和伯特列弗斯基同样是用手指敲击音符而演奏马祖卡舞曲，伯特列弗斯基演奏得就很吸引人，并且美得难以形容，而自己的表现却很普通。其实，她不知道，音乐的关键不在于音符，而在于弹奏方式。伯特列弗斯基的演奏之所以会吸引人，是因为他演奏时，融入了自己的感觉、艺术天才及个性。这正是凡人和天才之间的差别。
一次，俄国的大画家布路洛夫修改了一个学生的习作。当学生看到被修改了的图画时，惊奇地大叫：“哇，你只动了那么一小点，可是它整个都不一样了！”布路洛夫说：“艺术就开始于那一小点修改之处。”
绘画、演奏都和演讲的道理一样。很久以前，在英格兰还是罗马的殖民地时，科提加说，一切听凭演讲的方式而定，而不根据事情而定。
制造者说：“所有的福特轿车完全相同。但是，没有两个人是相同的，每一个新生命，都是太阳底下的一件新事物。年轻人应该寻求独特的个性，使自己与众不同。社会和学校企图改造他，他们习惯把人们放在同一个模子中。可我不会让个性消失，因为这是你的重要性的惟一而真实的凭证。”这话更适用于演讲者。
诺杰爵士因为自己与众不同，所以他的演讲也与众不同。他的说话态度是他的特点之一，和他的胡子、秃头是他的独特标志一样。但如果他想模仿诺尹特·乔治，那么一定会失败。
1858年，在伊利诺大草原城镇，美国进行了有史以来最著名的一场辩论会。辩论的双方是林肯和道格拉斯法官，他们两个，一个高大而略显笨拙，一个矮小优雅，并且他们两人外表不同，个性、思想和立场也迥然相异。当然，道格拉斯是上流社会的人士，他十分优雅，但他没有幽默感，并且骄傲自大，总是板着面孔，说起话来就像狂风暴雨。而林肯却有“劈柴者”的绰号，他往往穿着短袜子，就晃动着高大的身躯，走到大门口去接见民众。他说话极其幽默，经常引用事实及例子，他性格宽宏大量，并且比较平静，总给人一种从容不迫的感觉。他们俩都一样是声名显赫的演讲家，都具有无比的勇气和良好的感性，但假如让他们中的一个模仿另一个，那一定会输得很惨。因为他们每一个人都把自己独特的才能发挥到了极致，所以才显得与众不同。
思考：
你在演讲中融入了自己的感觉、个性和情感了吗？
在演讲中，演讲者要利用我们的整个发音器官和身体的其他部分，来使自己的思想同听众进行沟通。演讲者要学会根据场合和题材，或快或慢地耸肩、挥动手臂、皱眉、增大音量和改变音调，这是精神和情绪状态影响音调的转变调节。
大多数人，随着年龄的增长，都已失去了幼时的天真和自然，我们都在毫无知觉的情形中，陷入了固定的身体和声音沟通的模式中。话也变得越来越没有生气，也越来越不肯去用手势，更不会去抑扬顿挫地改变音量的高低。总之，我们失去了真正交谈的鲜活和自然。我们也许已经形成了说话或快或慢的习惯，并且在用词方面，也会杂乱无章。说话要自然，要把自己的思想理念全神贯注地、完整地表达出来。
如何才能使演讲时的声音自然呢？有人肯定会说：“噢，我明白了。只要你强迫自己做某事，那么一定能做好。”其实，演讲并不像你想像的那样。假如真的强迫你去做，那你一定会像机器人和木头人那样呆板、僵硬。要想使你的声音听起来非常自然，惟有练习这一条路。方法有以下几种：
１．加重语气
在平时谈话时，我们都会对重要的字词加重语气，而其他的字词则一带而过。整个句子经过这样的处理，重要的字就突现出来。请练习朗读下面的话，引起来的词要重读，其他的词则轻轻跳过去。试一试，看看效果怎样。
我已经“下定决心”，所以我所从事的工作都能“成功”。我从不会“优柔寡断”，所以我能超越世界上所有的人。
——拿破仑
这段话的朗读，上面不是惟一的方法。其他人或许会和你念的不一样。关于加强语气的方法，并没有一定之规，那要根据实际情况来确定。
２．改变语速
我们平时与人谈话时，总是在不断地变化着说话的速度。这样的方法使人很愉快、自然，听起来不会感觉奇怪，并且还有强调的作用。
华德·斯狄万斯在《记者眼中的林肯》一书中说，林肯在强调某一重点时，最擅长用的就是这种方法。他说：“他说话时，速度很快。但到他所要强调的那个词时，他会突然放慢语速，拖长声音，然后再像闪电一样，快速地把句子说完。”
这种方法效果确实不错。下面是杰伯斯索基主教的话。如果希望把这段中“勇气”这个特点表现出来，在讲到此时，可以尽量把声音拖长，特别把它们强调出来。请你也大声地读读下面这段话，看看效果。
杰伯斯索基主教在他去世前说：“我现在已‘８６岁’，我曾亲眼看到‘好几百人’‘登上’‘成功的顶峰’，获得成功的‘因素很多’，但我认为‘最重要’的是‘勇气’。‘一个人如果拥有了勇气，那他一定会成就一番事业的’。”
请你再试一试：快速说出“三百万美元”，语气要平淡，这时听起来，好像是笔极小的数目。可是，请你再说一遍“三万美元”，语气要有厚重感，语速要慢，这样听起来，是会觉得这三万美元反而比那三百万美元还要多。
３．改变声调
在和别人谈话时，我们的声音总是由高到低，然后再高高低低地重复下去，就像大海的波涛一样，总是起伏不定。没有人知道为什么，谁也不去探究原因。这是一种很自然的方式，让人感觉愉快。我们小时候就这样抑扬顿挫地讲话，谁也没去刻意地追求，不知不觉间就学会了，我们不必学，就可以做到。不过，现在我们要站在听众面前讲话，那声音就变得平淡、枯燥而单调。如果你发现自己正用这种又高又尖的单调声音在发言，那请你务必暂停下来，告诉自己：“我现在说话的样子一定像用木头雕刻的印第安人一样。面对大众讲话，应该有人情味，并且要自然一点。”这些话会对你有一点帮助，因为在演讲中，稍微停顿一下，对你会有帮助。对于这一点，你一定要多加练习，从中找出解决办法。
你可以把你选择出来的需要突出的句子或词语，在讲到时突然提高或降低音调，就可以使它们突出地表现出来。
布鲁克林的著名公理教会牧师基丝·卡特万博士是这样做的，就连奥利弗·罗吉爵士、伯里恩及罗斯福等人也经常这样。因此，这是演讲中一条千古不变的法则。
请试着读下面几段名人名言，当念到引号处时，要把声音特别降低，看看会有何效果。
教育的最大目标不是知识，而是“行动”。
——施宾瑟
我只有一项长处，那就是“永不绝望”。
——福熙元帅
４．在要点前后停顿
林肯在谈话中经常停顿。当他说到一处重点，并且希望在听众心中留下深刻印象时，他就会身子前探，足有一分钟地直视对方的眼睛，但一句话也不说。这种突然的沉默和突然而来的嘈杂的效果相同，那就是能吸引人们的注意力。这样就能使每个人警觉起来，注意倾听下一句说的是什么。
有一次，林肯和道格拉斯著名的辩论即将结束。他知道这次辩论自己已经失败，所以非常沮丧。这时，他突然停了下来，默默地站了足足有一分钟。他用那深陷且忧郁的眼睛，伤感地望着面前那些既是朋友、又是旁观者的面孔，眼睛里也像溢满了眼泪。他的双手紧紧地并在一起，好像它们已经太累了，已经无法应付这场无助的战斗了。他用他那独特的单调声音说：
“朋友们，无论是我还是道格拉斯法官被选入美国参议院，都不重要。我们今天提出的问题才是最重要的，它比任何个人的政治前途都重要。朋友们——”
说到这儿，他又停了下来，听众们都聚精会神地静静地听着。大约一分钟后，他接着说：
“就是在道格拉斯法官和我这可怜、脆弱、无用的舌头都已安息在坟墓中时，这个问题仍将会继续存在。”
曾为林肯写传记的一位作者说：“这些简单的话以及他当时的演讲态度，曾深深打动了每个人的心。”
奥利弗·罗吉爵士在演讲时，也和林肯一样，会经常停下来。有时他会在一个重要句子的前后停顿，有时一个句子会停顿三四次。可是他表现得很自然，除非想分析罗吉爵士的演讲技巧的人，否则没有人会去注意。
在说话中聪明地运用沉默，可以发挥它很大的作用。这正如大诗人纪伯伦所说：“你的沉默，讲出了你的心声。”沉默是不容忽视的、强有力的演讲工具，但遗憾的是，初学者往往将它忽略。演讲中停顿的方式，不是一成不变的。应在什么地方停顿，要根据意义、气氛和感觉来决定。今天你演讲时会在这个地方停顿，那明天你可能会在另一个地方停顿了。下面是从荷迈先生的《生动活泼的讲话》一书中摘录的一段话，文中已注明了在哪儿停顿。当然这不是演讲者应停顿的惟一方式或是最好方式，这只是停顿的方式之一。请你先不要停顿地朗读一遍，然后再按照停顿提示念一遍，比较一下效果有何不同。“销售是一种战斗（停顿，让‘战斗’这个概念深入到听众的脑海），只有战斗，才能获胜（停顿）。我们可能不喜欢这种情况，可我们无法创造和改变它们（停顿）。你一旦跨入销售这个行业，那你就要鼓起万分的勇气（停顿）。假如你不这样做（停顿，有意地把悬念的气氛拉长），每一次你出击时，除了一连串的零蛋外，你将一无所获（停顿）。对投手心存畏惧的击球者，永远达不到三垒（停顿）。能够很远地击球，并且让球飞过球网、能打全垒的球员，通常会这样：当他一踏上打击位置（停顿），心中就已经有了一个坚定的决心。”
公司职务：戴尔董事会主席
年龄:40
身价:180亿美元
成功理念:为客户定做电脑。
出名事迹:无处不在的戴尔电脑。戴尔还在念书时，就开始在寝室销售电脑，由于生意太红火，他因此于19岁时辍学。戴尔再接再厉，随后颠覆了个人电脑业务:每台电脑都定做生产，保持了低存货和低成本。人们普遍能够买得起电脑，因而电脑数量飙升，戴尔让人们都拥有了电脑，人们不可避免地拿他与亨利?福特(HenryFord)作比较，他自己也赢得了许多赞誉。
2004年，39岁的戴尔辞去了首席执行官职位，但仍担任董事长，密切参与公司事务。戴尔目前控制着近1/5的个人电脑市场，并将业务拓展至外围设备；戴尔不断成长，而其对手则步履艰难。戴尔多样化了自己的个人资产，他于1999年拿出1.15亿美元，启动了迈克尔和苏珊?戴尔基金会(Michael and Susan Dell Foundation)。该基金会与一些机构合作帮助儿童。
他说:“尽管上学很重要，但我觉得它会严重影响稳定的收入。”
1.按“上帝”要求制造产品
戴尔的直接模式最核心的地方是：真正按照顾客的要求来制造产品，在最短的时间内直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔的企业一日千里，突飞猛进，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额估算戴尔公司的财富，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司擅长的不是技术。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可取消一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。戴尔公司以高效速闻名于商界，它那天生要消除一切中间环节的冲动—上网是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国TI巨头想集团是一个月。在这个竞争日益激烈的商业时代，很少有公能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔的制胜之道主要有以下三点：
第一，直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进地方。这个过程不是单独的，而是自始至终贯穿于整个营运程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的交流，另外还借助于网络沟通等多种渠道，不厌其烦地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品建议，并知道顾客希望能买到他们真正需求的新产品。
其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，因此他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔与众不同之处是先了解顾客需求，再接受顾客订单，接着进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二，市场细分。这一点看起来似乎不复杂，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往律许多企业并没有真正做到，而戴尔却做到了这一点，而且还做得很好。戴尔的具体做法是：不仅仅是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的细微差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：
(1)戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，掌握顾客需要什么东西，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。
(2)这种细分并不是一成不变的，而是随着市场的发展变化，回顾与总结，检视与创新，不断变化和细分，这是和IT行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》对戴尔公司进行研究，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产连翻两番，达到78亿美元；而到了1997年，戴尔又明智地把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产狂飙到120亿美元。
(3)戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎么进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要?戴尔的做法走：对工作“细分化”。换句话说就是当业务发展太快时，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，让别人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也随着做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是背道而驰的。这种做法的可取之处就是，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其他员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了做大后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，使整个直接模式贯穿于运营之中。
第三，追求零库存。在计算机市场上，因为微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术不断更新，售价却反而下跌，故而产品库存很容易亏损。对于IT业来说，时间就是金钱。美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南细心地算了一笔账，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照规，个人电脑降价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补代销商退货时，公司必须按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品，当然要自己背包袱。基于这样的营销特点，库存对电脑公司压力特别大，但直接模式是在公司接到客户订货单后再理电脑部件组装成整机的，而不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品。因此对现做现卖的戴尔公司来说，则不存在这种压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，还能及时地用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。基于电脑部件价格不断下调，更新更快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也以保证电脑能及时用上最新技术，这些也都可以转化为竞争优势。比如1996年上半年，动态随机存取存储器(DRAM)由于供过于求，价格大幅下降，这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受无穷无尽的负担。
2.利用现代信息技术：服务好才是真的好
戴尔公司因为明智地采用了直接模式而使公司的发展速度一日千里，由小做大，这给同行业的竞争对手以很大的震撼，戴尔公司所取得的业绩令人羡慕。接下来别人迫切想知道的是，戴尔公司是怎样知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门贯彻执行?戴尔公司又是怎样让用户享受戴尔产品的售后服务?戴尔公司是怎样处理内部和外部环境各种不利因素的?
戴尔的直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段当然存在一定的缺陷性，并不见得适用于各种场合。其实这种销售方式并非戴尔首创。以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。但是直接销售的缺陷所在就是：随着顾客的不断增多，直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构。因此不少电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。对其他采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。当然戴尔一直都采用了直销模式。事实上，它也不是能够一开始就做得很完美的。从一些资料上看，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。而并非是大量的个人用户。因为不难想象，如果一个地处偏远的个人通过一个电话要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本价格相应就会提高。因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个用户，都来定货。但是要正确地处理每一个用户的不同信息，这其中的成本并不是每个公司都能承受，事实上，几乎没有一家公司能承受得了。所以，在戴尔公司在立两年后的一次会议上，创始人迈克尔·戴尔作了总结：“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持。……”这里可以看出，对于一个电脑公司来说，真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑，的确是一件相当困难的事。当然这只是从顾客的需求这个角度来说，另外从生产厂自身的角度只要稍做分析，我们同样也发现直接模式的实现并不是一件简单的事情。
那么，戴尔公司到底是怎么处理这些事务的呢?
戴尔公司成立初始，他们就确定了“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。如前所述，在企业规模不断增长，顾客不断增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是任何公司部承受不了的。戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户采取电话联系、面对面接触等方法，竭尽全力提供优质服务。如：戴尔公司首创了“上门服务”。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有它的缺陷性的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本自然会高出很多。
但是互联网的出现为直接模式更好地发挥作用创造了条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，能准确地了解客户的真正需求，满足用户的一切要求。这种直接跟用户对话的方法很受用户的欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其他任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把订单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子订单进行识别、分类，自动地传输给生产部门，提高了数据的准确性。另外.如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过电子邮件和客户服务部门取得联系。
戴尔公司正是因为运用好了直接模式而使运作成本降低，节省了不少开支，这使戴尔公司有更多精力和物力为广大消费者提供优质服务，使企业更好地运作和发展。
对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功地为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”(Dell Premier Pages)的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司“可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……”戴尔公司的这种运作方式，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。
但是，互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。随着公司规模的扩大，相应的对技术支持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的“细分”思想，形成了社会分工与合作的良性发展。
至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”。
换一个角度来看，公司的稳定发展必须依靠顾客的支持以及自身的良好运作。在了解顾客需求什么之后，怎样降低生产成本，以最快的速度组织生产抢占市场份额是在竞争中取胜的重要因素。
戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程，并组建了一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现顾客导向的快速运筹。
公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易如反掌。一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
对外，通过Internet和Intranet等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商(组成“虚拟”企业)可以以电子速度对客户订单做出反应：当订单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子订单进行配件生产组装，并按戴尔控制中心的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完全成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
通过现代的信息技术，戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天国内最大的电脑制造商——联想的存货期为30天。从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。
戴尔公司也因此与上游的供应商建立了密切的联系。
而且，由于经营的相互连接，这种企业内Business to Business、企业外Business to Customer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助。生产厂家可以通过客户数据库(CustomerDB)准确地了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，因此可以快速机警地转换销售模式；供应商可以及时地供应零部件及原材料。计算机辅助设计部门(CAD)可以与转包设计部门进行连接，从而它们能更加密切合作开发新产品。企业不再与供应商讨价还价，而是联合起来，尽快把产品推向市场，或者实现其他共同利益。随着企业间关系的重塑，经营哲学和态度将发生很大变化。
3.优良的供应链经营：快、好、廉
通过先进IT技术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲：戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了：企业内部供应链——→产业供应链——→全球网络供应链。第二阶段的供应链，正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。
实际上，在仔细分析了戴尔直接模式的实现方法之后，我们实际上已经找到了戴尔所建立起来的供应链。
一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。我们看出，与传统的供应链相比，主要有两点不同：
1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商。而是直接由生产厂商(戴尔公司)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”
2、多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。
戴尔与顾客可以说并不是单纯的商品提供者和商品购买者的关系。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、互联网上的商店、网上自助服务、顶级网页等等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上的种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。
4.低成本经营揭秘：三条圣经成赢家
面对市场的激烈竞争，最后的方法就是压低自己的成本，这样，在竞争中你才能有足够的优势，我认为，只有低成本的生产商，才能成为最后的赢家。
戴尔公司总裁迈克尔·戴尔主要通过供应链降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。
降低成本的途径之一，是在确保质量的前提下降低物料的成本。亨特说，戴尔公司的物料成本占运营收入的大约74％，公司去年一年花费在物料上的资金总计210亿美元左右。就此而言，亨特认为，这笔费用只需下降0.1％，其实际效果就远大于提高劳动生产率10％。
途径之二，是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于大约5天的出货量。鉴于个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1％的状况，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。所以，亨特说，库存量只有一个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量相当于四个星期出货量的另一家电脑公司而言，就拥有3％的物料成本优势，反映到产品底价上就是2％或3％的优势。
在戴尔方面，对于世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线，管理人员都借助于信息和资源管理软件每隔两个小时更新一次零部件的供货安排——即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多个人电脑生产线。
如此严密的生产安排，需要有一个组织严密的供应商网络，才能保障零部件的准点供应。为此，戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75％的物料；而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商，则相当于戴尔公司总成本的大约95％的物料。日常生产运营过程中，戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。
途径之三，与客户保持互动。戴尔公司做得“最成功”的事情之一，就是依据“直线订购模式”每天与1万多名客户联系。这种联系如今最常用的是通过因特网实现，每天给予戴尔公司1万次机会，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某一部件将会出现短缺现象，戴尔公司也会立即发现问题，进而着手解决问题。
在与客户互动的过程中，解决部件短缺问题的方法之一，可以是实施某种促销活动。例如，如果短缺索尼牌17英寸显示器，戴尔公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。分析家解释说。
戴尔公司的管理人员明白，借助于这些手段，以及通过设在因特网上的Dell.com网站对标价和产品组合做实时调整，大量需求将会发生相应变动。这是通过零售渠道施行“直线订购模式”无法实现的。
持续供需平衡是迈克尔·戴尔一直追求的主要目标。“如果我能实现持续平衡，我一定能够随时满足客户对于供货的期望。持续平衡还将有助于最大限度地减少过剩和过时的库存。”
实际上，戴尔公司从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05％至0.1％之间，这在公司全球业务中就是每年大约2100万美元。而在个人电脑制造业内，这一比例介于2％至3％之间，在其他行业则介于4％至5％之间。
对于现在美国经济衰退，电脑制造行业萎缩，亨特表示，这或许是戴尔公司一个发展机遇，因为戴尔公司可以更快地把更低的成本直接施惠于客户，进而扩大市场占有率。
他特别提到一个理念，那就是：唯有低成本的生产商，才会成为最后的赢家。
好像是有意要印证戴尔的这一理念，2001年5月30日，美国第二大电脑直销商Gateway公司终于按捺不住，宣布自己产品的价格一定要低于竞争对手的同类产品。但实际上，低价只是高效供应链最终体现在产品市场上的外在表现，而不应该仅仅是一种市场竞争策略。所以，业内分析人士认为，Gateway如果只是以低价与戴尔公司竞争，而不在内部整合供应链，要在竞争中立于不败，其实并不容易。
5.一流的物流模式，创造世界第一
我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。有的人问我，5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。
短短20年内，迈克尔·戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下，戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1％，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢?戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74％用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1％，就等于我们的生产效率提高了10％，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1％，从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天；当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3％的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2％至3％的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95％都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度，和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05％～0.1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2％～3％，在其他工业部门更是高达4％～5％。
即使是面对如此高效的物流配送，戴尔仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”
思考：
使演讲时声音自然，你需要练习哪几种语言表达方法？