因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……。在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。
为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配(或者说符合)程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。
几种线索有助于表明潜在的不匹配状态：它们包括：
(1)财务数字说明效率下降。
(2)诸如市场份额这类指标发生变化。
(3)关键性人员流动率上升。
(4)质量指数的结果下降。
(5)客户投诉增多。
(6)雇员士气／压力日益上升。
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。
20世纪90年代初，波音公司决定将自己的生产成绩与其他机构--如通用电气公司--作对比。对比之后，发现自身不足极多。波音公司尽管在本行业中居于首位，其设计与制造过程却费用高昂且落后于时代，因此，波音公司的某些飞机需要一年半的生产周期。新飞机价格太高，以致于航空公司推迟购买新飞机，只是将旧飞机修理一下。为了有助于提高竞争能力，波音公司的管理部门排除了种种反对意见，倡导一项大规模的改革计划，以使设计与生产过程自动化，并且对原有的设计与生产过程加以精简。某些飞机的交货时间不再是2年，而是减少到只有8个月。价格也更加具有竞争性，这有助于刺激航空公司购买新飞机。
如果决定需要进行某种变革，一个更加困难的问题是："改革到什么程度?"和"做什么样的改革?"合乎逻辑的说法是，这要取决于机构成就与市场或顾客的要求之间有多大差距。在通常情况下，如果这两者之间的差距不是很大，那就只需要渐进性的或多公司中重演，在日本则更甚。关于可以用来成功地实施变革的各种技术，人们已经写了很多。然而，变革的过程并不是一帆风顺的。影响变革计划成功的因素之一是高级管理班子成员的作用与贡献。要想使大规模变革取得成功，就必须得到这些关键性总经理的支持。试图实施改革计划而没有他们的支持，时常会导致改革没有重大结果，或是改革计划遭到完全放弃的命运。
因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……。在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。
为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配(或者说符合)程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。
几种线索有助于表明潜在的不匹配状态：它们包括：
(1)财务数字说明效率下降。
(2)诸如市场份额这类指标发生变化。
(3)关键性人员流动率上升。
(4)质量指数的结果下降。
(5)客户投诉增多。
(6)雇员士气／压力日益上升。
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。
20世纪90年代初，波音公司决定将自己的生产成绩与其他机构--如通用电气公司--作对比。对比之后，发现自身不足极多。波音公司尽管在本行业中居于首位，其设计与制造过程却费用高昂且落后于时代，因此，波音公司的某些飞机需要一年半的生产周期。新飞机价格太高，以致于航空公司推迟购买新飞机，只是将旧飞机修理一下。为了有助于提高竞争能力，波音公司的管理部门排除了种种反对意见，倡导一项大规模的改革计划，以使设计与生产过程自动化，并且对原有的设计与生产过程加以精简。某些飞机的交货时间不再是2年，而是减少到只有8个月。价格也更加具有竞争性，这有助于刺激航空公司购买新飞机。 ' 。
如果决定需要进行某种变革，一个更加困难的问题是："改革到什么程度?"和"做什么样的改革?"合乎逻辑的说法是，这要取决于机构成就与市场或顾客的要求之间有多大差距。在通常情况下，如果这两者之间的差距不是很大，那就只需要渐进性的或演变式的变革。然而，如果该机构明显地不"适合"市场需要或客户需要，那就可能不但必须进行革命性的或是改革性的变革，而且使用"重新使之适合"的做法也可
能是适当的。
因此，对于是否需要变革的判断取决于总经理是否具备了解外部环境的趋势与衡量本机构能否做出反应的能力。反过来说，光是拥有强大的分析能力还不够，就比较根本的水平来说，总经理采用的思维方式和他们接受现实变化的能力也是重要的。通用电气公司总经理杰克·韦尔奇在评论自己在该公司的经验时说："在自信与傲慢之间有着一条很细的分界线。成功时常使人既产生自信又产生傲慢，还产生不愿变革的心态。官僚主义就此积累起来。人们开始感到他们是不可伤害的。在他们发觉之前，世界变化了，他们不得不做出反应。"
(二)应付变革的出发点
机构的关键性组成部分可能用来作为出发点，这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术、机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些管理学家称之为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的，结果，一个领域内的变革很可能将引起另一个领域的补偿性或报复性变化。
有一个相互作用的领域是至关重要的，这个领域位于大体可以称为技术因素(任务、技术、结构和各种制度)与人力因素(个人与文化)之间。不清楚的问题是，机构工作方式的变化能否通过首先改变人力因素或是技术因素来实现。多数变革计划致力于改变个人的态度，但这种办法从根本上说是有缺点的。有效的改变行为的方法是将人们放到强行实施新的规则、责任和关系的机构环境中去。
人们清楚的是，这两条战线上若是都没有发生某种变化，就不可能出现根本性变化。但是，机构不理会本单位的正式结构(例如，奖励制度，专制独裁的安排，汇报关系)而企图改变态度、意见或价值制度；或正好相反，不理会后者而企图改变前者，这类情况是屡见不鲜的。
例如，20世纪80年代初英国电讯公司实行私有化以来，大大削减了职工人数，并且采用了若干倡议，如掌握多种技能、确立业绩目标和全面质量管理等，以便提高服务水平。尽管所有这些措施都有了重大的进展，但人员士气低落仍然影响到关键性的机构集团--特别是那些接触客户的部门。在某一次会议上，工人抱怨："工作没有安全感……"，他们也抱怨缺乏信任、过分使用外来承包商，推行"本月特色机构改革，以及人们不再因为在英国电讯公司工作而感到自豪"。
最终说来，问题不在于两种战略中哪一种更加有效，而在于其次序，最佳方法是在轮流更换、相互重叠的阶段既改变人力因素又改变技术因素。
1．变革的深度
从表面上改变许多事物而不改变任何根本性的东西，这是很容易做到的。以20世纪80年代末大通曼哈顿银行遇到的问题为例："许多现任和前任总经理，……都提到他们在大通银行曾经遇到的挫折，因为管理部门多次试图仅仅通过改组公司的组织方式来解决根本性问题"。一位前高级员工说："几乎每一年半就会有一次改组，而且会宣布要实行新战略。但是，几乎每次都只有组织系统图的变化，极少情况下才会出现企业战略的变化。"
因此，总经理不得不判断所需要的改革的深度，并不是所有的变革都要求对机构进行彻底检修。的确，任何大机构都会不断出现次要的变革，较长时期内不断的渐进的变化使机构发生演变，结果，设计方面的多数变化使机构制度的一致性和一贯性得以维持不变。由于环境发生次要的变化，或者由于机构的大小与规模发展了，设计便需要改变，以维持上文提到的"合适"状态。但这种干预基本上没有触动基础设施以及行为与思考的核心形式。
然而，有时必须出现打乱机构均势的根本性大改组，这时，微调是不合适的，需要的是变革，这就是改革性的变化。它涉及制度的基本统辖规则的变更，是一种多方面、多组成部分和多级的变更，它使制度不可逆转地变为一种革命的新范例。
总经理未能弄清楚究竟需要哪一种变革，因此而犯下了许多错误。如果机构在过去一直很成功，这种判断就更加难以做出。通用电器公司的总经理杰克·韦尔奇评论该公司的改革经蝴说："如果长期以来一切顺利，有些人就永远不能转而面对现实。这就是为什么人们看到有那么多企业遇到麻烦时还进行渐进性变革：他们无法相信形势竟可能比他们自己愿意承认的糟10倍。"
2．变革所涉及的经理部门的级别
明白哪一级管理部门将在变革过程中成为目标，这对于总经理来说也是重要的。变革时常以机构中比较低级的部门为其目标。然而，高级员工不支持变革战略，使机构频繁地遇到麻烦。如果军队调动之后而昔日的守卫仍然在位，那就很难有什么进展了。 '
必须特别注意在高级管理职位上的其他强有力的总经理。高级管理人员时常有足够的实力和能力，不仅能妨碍机构中正在出现的重大变革，而且能保护自己不受个人变化的影响。许多人特别善于装出支持新倡议的样子，然后以比较微妙的方式撤回这种支持--例如，不贯彻到底，不分配足够的资源等等。
在某些情况下，去除抗拒的牢固根源是可能的。更常见的情况是，必须将高级权力争取过来，或是采取变通办法。在实践中，这种做法时常需要相当技巧。
施乐公司努力提高质量时，在初期阶段，要得到最高层的关键性总经理的支持和拥有所有权是特别困难的--尽管总经理戴维·科恩斯是支持的。负责推行质量计划并进行管理的那些人不得不估计管理机构高级人员的实力，以便弄清楚他们之中谁会支持谁不会支持。他们认定，高级经理们对提高质量的计划多数持不冷不热的态度--最支持的是他们低一级的经理。科恩斯说："里卡德知道，如果一项质量计划对于许多经理说来是没有一定方向的，'却要在机构内的某个地方推行，他就势必暂时利用王子的支持而不顾国王的态度。"
·3．变革的规模--部门、公司还是行业
变革的规模也需要加以考虑。通常至少在开始阶段，在机构的某个部门先实行变革比在整个机构进行变革要容易些。比尔等人(1990年)对12项主要的变革计划进行研究之后发现，改革的成功时常始于公司外围、远离公司总部的几家工厂和部门。最高层管理部门面临的挑战之一是找到在全公司重复
这种变革的方法。然而，所需的变革方式越来越超越个别企业i的范围而涉及变革整个行业的经营方法。 ?
(三)变革的障碍 ：
客观环境中常常存在着阻碍变革进程的不可预测的因素，；其中有些是不受总经理控制的，而有些是可以管理得很好的i1变革可能引起一系列负面反应，结果导致抗拒。20世纪80年代的通用电器公司总经理杰克·韦尔奇回忆他当时学到的东西'时说： "……最大教训之一是变革无人拥护。人们安于现状，·他们喜欢过去的方式。当你开始改革时，昔日的美好时光就变得越来越好，你不得不准备面对普遍的抗拒。"
人们时常认为，对于陌生事物的恐惧和受到威胁的感觉会产生抗拒。在一次对于世界范围内高层经理的调查中，92％的人将"恐惧因素"和人员的抗拒列为实施战略性变革的障碍。应付抗拒所需要的技巧不同于分析和发展一项初期变革战略所需要的技巧，在机构变革时期，总经理必须应付那些可能处在感情激动状态的人和那些被动员起来从事党派活动的人。他们也必须小心考虑随着变革过程的开始，本机构的各种群体可能会采取的各种行动。
三 超级老板的人际沟通技巧
管理，就是指挥、协调一些人来共同实现某一目标的过程：在这一过程中，领导者酗入际关系能力显得尤为重要c本节主要讨论领导们对周围环塌的影响力，以及把员工们团结在一起为同一目标共同努力的围聚力：
口 影响他人的能力
经理取得成效的最重要酌决定因素之一，是他们能成功地影响下级、同等地位的同事和较高级的经理。在高级经理一级，这一点尤为重要--实际上，我们认为，对于那些在经理职位上行事的人来说，影响剔人、影响情势、影响事件的能力是他们胜任的根本必备条件。
经理可以使用许多不同蚋方法去影响别人。我们把搞权术的行为看作是一种隐蔽形式的影响；我们还认为，权术行为并非总是不光明正大，它对高级经理一级是有效的。
大多数管理学家都把领导看作是为了完成一项任务或目标而采用的影响员工的过程。然而，对员工施加影响和影响经理正式控制领域以外的那些人在方法上是不同的。对于前者，他是从当权的地位出发的，而影响那些不受经理直接或间接监督的人则完全是另一回事。、
经理除了要影响上面的那些正式当权者之外，还需要影响范围广泛的持股人。实际上，有些经理最受挑剔的关系是在与同等地位者和较高级经理之间以及与企业外部其他高级人士之间的关系：然而，执行经理拥有的权力通常需要高于这些角色，这些人就会比他们的下级更加认可他的权力。当经理横向运作时，我们把这看作是施加叫≥正式"影响。尽管某些管理学家有可能称他为领导，但我们认为影响同等地位的人、员工与领导人是有区别的。
在这里，我们提出"网络权力"的概念，网络权力既是经理的地位，又是他的个性的产物，而且与高级经理关系特别密切。一种重要的权力来源是从与主办者、同级网络和下级的密切联系中派生出来的。与企业内外的正式和非正式的接触派生的权力是一种实质性的权力基础，有了这个基础，就可以在越来越复杂的世界上办好事情。网络工作是最成功的总经理的关键的技能和实践，他们在花了大量时间来营建和保持一张极其广泛的支持网络，以实现他们的日程。
网络工作可以被解释为"创建和保持一个有效力的、基础广泛的、对个人和他人互利的资源体系的能力"。网络工作包括：
(1)发展接触。
(2)有关企业的成员资格。
(3)联系尸通过非正式的方法接近权力经纪人。
网络权力有巨大的潜力。举例来说，丁NT化学公司的彼得·埃布尔斯爵士，他的权力很大部分派生于他那传奇式的幕后秘密交易的身份。人们称他为工业界最佳的书籍之一。
第二个提出的概念是"个人权力"，个人权力涉及由一个人的个性造成的个人资源，它包括经理独特的方式，如信心和魅力等方面，但也经常包含更加有力的、支配他人的特色。
当影响同等地位的人、外部的关系和较高级的经理时，使用魅力、狡诈和自信可以产生重大的结果。事实上，在《幸福》杂志举办的一次对总经理的民意测验中，个性被列为三个最重要的权力基础之一。个人权力包括：
(1)性别。
(2)体魄--性感／身材。
(3)信心。
(4)个性鹰力。
(5)工作成绩／名声例断力。
(6)以赞美或"奉承"形式进行个人奖赏。
个人权力的一个方面是一个人愿意去使用它。在那次特殊的民意测验中，总经理们强调，在任期内他们使用权力期间，他们必须准备使用它。对于董事长和业主来说，财富和地位显然是成功的关键要素，但没有别人的帮助是不够的。总经理们在工作初始都花了大部分时间和精力来发展一张合作关系网络，他们发展的网络经常包含成百成千的个人，而且，这些个人包括下级、上级、同等地位者，以及诸多顾客、供应商、报界和银行界人士等外部的人，这些总经理创建网络的方法是：
(1)集中注意于那些他们感到要依靠的人或者有助于他们修订日程的人。 '
(2)使别人感到是帮他们的忙。
(3)鼓励别人与他们建立关系。
(4)在他人眼里树立起他们的声望。
(5)调换和撤下无能的下级。
(6)变动供应商或银行家或其他外部人。
企业成员通过联盟、建立同盟和制伏阻力来完成重大的革新。发展和使用网络需要细致和敏锐。国际奥林匹克委员会副主席、壳牌石油公司总经理和派驻墨尔本首席专员凯文·戈斯珀是一个进入企业界、政界和国际体育界最有权威者行列的人物。在接近最高决策者时，他的经验表明， "他们几乎毫无例外地一天24小时回家呆不了多久：最好不要多f丁电话：最好是有事相告。重要的是不要常常提出什么要求：如果你那样做，你不会维持多长时间的。"
由于高层的管理方式变得越来越倾向于参与和取得一致，个人权力正在变成一笔日益重要的资产。前面我们引述了《幸福》杂志对总经理进行的民意测验，它鉴定个人权力为最重要的权力基础。虽然人们经常从"神秘的个人魅力"的流行概念方面来描述它，个人权力仍可以视为有关经理的特有的气派而以苦干方法来加以阐明。当企业的变数不明，需要说明其他人改变行动方向或支持某个人的观点时，使用个人权力就特别有用。
然而，个人权力并不容易建立，有些经理难以忍受把他们自己看作是施展个人魅力的人。尽管如此，还有许多其他的个人权力基础可以增强，而且它们都在许多经理掌握之中。举例来说，一个人的交际和谈判技能、一个人的自信和可爱都是可以发展的。单单改进这些方面并不必然会构成个人权力，但它们有助于经理以一种非戏剧性的方式影响别人。
除此之外，工作成绩和声誉也是个人权力的来源，它们可以从个人工作的成效中得到发展。就像跳板跳水运动员通过完成难度系数大的动作来得到更高的成绩分一样，一名经理可以通过成功地完成需要高技能的任务，诸如企业的改革或利润的突然回升，来提高他的(或她的)名誉：
讨论到这里，对于经理愿意考虑的不同权力的来源，以及怎样才能发展这些权力来源，我们已经作了描述。权力赋予经理一种可以试图改变他人的态度和行为的基础。他们的成功与否取决于他们用以影响他人的过程。现在我们转入这个领域。
影响他人的任何企图，它的起点首先是了解那个人所要达到的目标。然而参与影响过程的那些人，常常不明白他们确切地想要什么。要求可以包括许多需要(例如，某种产品，安排某种方式，在一定时间发货等)，因此，经理需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要时可以扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成目标的手段，还可能导致争论不到点子上。而企业成功的影响者，永远不会忽略最终目标，但是对于手段则是灵活的。
讲道理是最通用的战略。使用三至四种不同的战略看来是最佳手段，但不要全部用上。选择将根据经理的目标、他们控制的资源以及他们期望他人愿意遵从的程度而改变。当然，如果第一次影响企图失败，经理应该考虑采取不同的战略。
一个人试图影响哪一级的人，也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩战略去影响同事，是不大会成功的。
因为，对于那些同级的人，没有供经理任意使用的正式职权。对他们而言，企业内酌一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换可以包括商品(例如钱、人员)、·服务(例如信息、公共支持)或者思想感情(例如赏识称赞)。这种交换是受"互惠原则"支配的--即人们做了什么应该得到报偿的信念，做了好事和坏事应受奖惩的信念，以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价的信念。
影响能力是在交换商品、服务和思想感情以满足他人的需要和利益中产生的。交换可以是有形的商品，诸如增加预算、新设备和人员；有形的服务，诸如加快答复时间、更多的信息或公共支持；或思想感情，诸如感谢、钦佩或称赞。不管交换采取什么形式，除非交换的因素大体相等，否则，将会产生敌意。
可以有许多方法来表示感谢和给予支持。经理可以通过口头感谢、称赞、在会上发表公开讲话、非正式地向同等地位者发表评论或写个短信给他的上司。然而，有人把感谢信看作赞赏的表示，而有人的看法可能就很不相同--或许把它看作是报答他巨大恩惠和服务的一种廉价方式。因此，这种报酬的大小不是按抽象的意义来评价的，而是由接受者随意解释的。
另外，经研究发现，影响者对其潜在的支持者影响越深入，由此产生的信任程度越深，交换过程将越是容易。企业内的少数交换是一次性买卖，不知道什么时候可能再进行；因而，在大多数交换形式下有两种结果：成功地完成了一个人的目标以及成功地促进了关系，因此，下一次的相互作用甚至将更具有建设性。虽然，任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的，在某种时候，后者可能比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘，这是代价昂贵的结果。
当影响上级时，信任尤为重要，有的研究报告指出，影响上司严重依赖于个人权力方面。一份研究报告称，决定下级经理能对上司起多大影响的唯一重要因素是可靠性--即对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。通过预算数额来说明问题，进行试验或工作，也是重要的。哪里察觉到总经理和高级经理之间的关系不大合适或不大令人满意，哪里便已不能处理这些问题。
口 凝聚力
1．如何保证凝聚力
高级领导要保证公司全体管理人员的团结，就必须保证三个目的，那就是全体管理成员要集中精力于行动焦点、时间焦点和问题焦点三个方面。
(1)行动焦点。管理班子必须取得一致的认识，他们的功能不只是分享信息，还要讨论问题和做出决定，随后在这些方面采取行动。班子不必对他们所面临的每件事情都做出决定，其中还有几个短期内不能解决的难题。然而，重要的是，它们必须担保班子确实要解决困难，不会把有争论的决策搁置一边。这听起来很容易，但在很多情况下，管理班子不花时间去弄清楚他们的决策作用以及挫折可能带来的结果。
(2)时间焦点。有人经常鼓励经理分析他们过去的工作情况，随后作些调整，以求带来更好的成果。在某些高层人物那里，过去的一切都要加以检查。他们花费了大部分的时间，集中精力审查一些对未来的企业管理作用不大的过去的财务和销售数据。 ·
(3)问题焦点。原则上，管理班子应该把重点放在集体参与的关键性问题上。有两个因素可能使班子把这一点撤在一边。
第一个是听任其朝着检查一个人的问题的方向移动。这些问题局限于个人的责任领域，通常与管理班子无关。通常，这是出自一个功能或行业领域的技术性问题，它们可以由管理罐子自己去解决，用不着同等地位的人或同事去帮助。对于运聘良好的企业来说，这种问题很快地被委托给某个有关个人去解开。然而，当管理集团正努力建成一个班子时，每个人可能感到自己有义务去参与那些可能带来可怕后果的事情--指涉及已做出决定的事和容易引起激动的事情：这是因为从来没有人问一问这个问题："我们需不需要为了这种任务来建立一个班子?"
第二个障碍是集中过多的精力于内部的、企业的问题，而影响了处理外部市场的需要。这是可能发生的，因为关于市场趋势的信息不是容易得到的。此外，把比较直接和具体的问题与管理班子经常面临的比较模糊不清的难题相比，他们很容易去审查前者。有关业务的决定经常有很清楚的衡量标准；如果工厂的产出下降或雇员调动人数增加，相对地说，人们比较容易懂得。而衡量战略的和较长期的方法则几乎总是不大容易明白的。事实上，管理班子可能被引导到集中关注业务问题上去，确切地说，这是由于较长期的问题模糊不清，不稳定，也缺乏直接的反馈。
英国汽车制造商罗弗在20世纪80年代末期决定与这一问题作斗争。他创造了一个较平面的管理结构，负责业务上的问题，而把其他问题移交给企业，"此举创造了一个最高级经理班子……去考虑今后10年的问题"。结果，这个战略班子的工作给企业带来了"意义重大的变化"。
重要的是，管理班子必须明确他们的目的以及他们作决定的范围和性质。在这些方面解释清楚之前，他们很少有机会能确定他们的责任并由此衡量他们的成就--既不甚了解又不得而知，这样是可能走错路的。
2．有凝聚力的特征
(1)明确的目的。斑子的远见、目标或任务已经解释并已为每个人所接受。
(2)行动计划。
(3)不拘礼节。倾向于非正式的、轻松的、无拘束的气氛，没有明显的紧张或厌烦迹象。
(4)参加。有许多讨论会，鼓励每个人参加。
(5)倾听。成员使用了有效的倾听技巧，诸如提问、释义、概括以得出概念。
(6)有坦诚的争论。但班子对此很轻松，没有表现出回避、掩饰和压制冲突的迹象。
(7)一致同意的决议。对重要决定、目标有相当数量的人赞成，而不必全体一致同意。公开讨论每个人的想法，回避正式投票或轻易表决。
(8)公开交往。班子成员感到可以自由表达他们对任务和集体运作的感想 ，
(9)明确的作用。对班子每个成员所起的作用有明确的期盼。
(10)当采取行动时，做出明确的分派，并被接受和实现在班子成员中间进行公正的工作分配。
四 领导艺术大师杰克·韦尔奇[案例分析]
如果说领导是一门艺术的话，韦尔奇无疑是一位杰出的艺术家。环顾同侪，20世纪80年代以来其他大公司的总裁频频换人，在全球经济的无情竞争中纷纷败北时，唯有韦尔奇"笑傲江湖"。他执掌通用电气17年，面对全球经济浪潮的冲击稳坐总裁之位，而且带领通用电气公司创造了一个又一个商业奇迹。
诫如长期关注通用电气发展的美国密歇根大学管理学教授诺埃尔蒂奇所说："本世纪只有两个最伟大的企业领袖，一个是通用汽车公司总裁斯洛文，另一个是通用电气公司总裁韦尔奇。而两人中，韦尔奇尤其伟大，这是因为他建立了一个崭新的当代企业范例，使之成为21世纪企业的楷模。，'这可是专家评价，因为埃尔蒂奇不仅是管理学教授，而且还是对通用电气公司进行多年研究的专家。
美国《商业周刊》更以韦尔奇为封面人物，称其为"美国第一经理人"。文章称，如果领导才能是艺术绘画，则韦尔奇可谓是这种艺术的绘画大师。很少有人能像他那样对这种领导艺术表现得淋漓尽致，更少有人能像他那样以这种领导艺术贯彻始终，成效显著。
蓝领工人出身的韦尔奇，如今头顶四顶桂冠：管理理论家、战略思想家、经营导师和企业偶像。微软的比尔盖茨、英特尔的葛洛夫、迪斯尼的艾斯纳、股王巴菲特、可口可乐的郭思达乃至沃尔玛的沃尔顿，即使这些世界知名企业家，在提高企业市值方面也无法与韦尔奇相比。可见韦尔奇被《商业周刊》称为"美国第一经理人"并非浪得虚名，从他于1981年统领通用电气开始到现在，17年里，该公司市值由当初的120亿美元已增加到目前的2800亿美元。1997年，实现利润82亿美元，在1998年《财富》最新公布的全球500强排名中，位列利润表中第二位，其佳绩令人注目。
管理好像通用电气这样一家拥有3040亿美元资产，90旧亿美元年销售额，在世界100多个国家拥有27．6万名员工，在美国历史最悠久、构成最复杂的企业王国确绝非易事。当许多企业领导人天天疲于奔命，却只能调动起有限一部分员工的积极性时，韦尔奇却能随心所欲地驾驭这部庞大的产业机器，使通用电气由老牌工业巨人返老还童，重现企业竞争活力，且在并购剔①余家企业后已今非昔比。在这其中，韦尔奇的杰出领导才能及其独具风格的管理方式更是起了不可替代的作用。
1．营造"开诚布公，不拘礼节"的企业氛围
韦尔奇十分注重在企业内部营造"开诚布公，不拘礼节"的轻松氛围，韦尔奇爱把通用电气公司称作"杂货铺"。这一叫法尽管听上去有些可笑，却可使韦尔奇坦然地从心理上卷起袖子，系上围裙，站在柜台后面，亲自接待每位员工和客户。
韦尔奇对此解释： '：在杂货铺里感到重要的，在其它经营方面同样重要。如果客户不满，如果员工无精打采，或是赁馨摆放有问题，甚至货物不对销路，问题都是一样的。要把它当作一个小组织来管理，不能让它牵着鼻子走：当然也不能让细节奉着鼻子走。"
从韦尔奇出任通用电气公司总裁以来，该公司原来等级分明的九层管理体制，到今天即使没有被彻底打破，恐怕也拆得差不多了。整个公司从秘书、厨师，到生产线工人，都喊他杰克。每个员工都有机会从他那儿得到关注或奖励，而且常常是喜出望外。外界不知道通用电气内部这种不拘场合做法的价值、人们都认为不拘礼节太重要了。
在对通用电气公司员工进行岗位培训工作中，韦尔奇则是身体力行的主讲教师，所教授的内容自然是企业管理，参加听课的"学生"成千上万。这种总裁亲自任教的方法使韦尔奇与无数员工亲密无间；另外，韦尔奇把大半工作时间用来处理"人事"问题。不过最紧要的是，他在一间如此庞大的跨国公司内部营造了一种独特的气氛：开诚布公，不拘礼节。
韦尔奇曾说： "在有关通用电气的所有故事中，人们没有提及的是非正式场合交流的价值，我认为那恰恰是一个值得引起人们深思的做法。"韦尔奇从接过总裁权柄开始，就利用各种非正式方式如聚会等与公司员工进行交流并随时处理公事。这些聚合使他有机会制订或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对十几个部门负责人提出问题井加以考察，同时也在所有员工面前发表意见。
韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感，他总是不失时机地让人感到他的存在。他每周都会突然视察工厂办公室，匆匆安排与比他级别低几级的经理共进午餐。他还向上到高级经理下到钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的"乎谕"--手写便条。这些便条写得亲切、自然，常常使员工受到鼓励和鞭策，有时候甚至令他们感到受宠若惊。这些做法打破了那种等级森严的管理体系，使员工们感到如同在一个老板叫得出每一个雇员名字的富有人情味的公司干活。
一位奶多岁的底层销售经理感叹： "我们只是沧海一粟，可他却了解我们。他能用他的个人魅力来使人最大限度的工作。他在实践着美国梦，虽说并未生于富贵之家，他却功成名就，不过也并不炫耀。"与此同时，所有这一切都在提醒人们，韦尔奇时时刻刻在对这个商业帝国施加其个人影响。
2．培养优势：人
当华乐街股市分析家或通用公司自己的股东对韦尔奇屡创经营业绩高峰赞不绝口时，韦尔奇本人对此看法完全不同。这大半时间用来处理"人事"问题的总裁认为自己的最大成就在于关心和栽培人才。 "通用电气公司是由公司的天才们管理经营的。我的最大成就是发现人才。人才大军要比其它大多数企业的负责人都更有价值。"
韦尔奇至少熟知通用公司高层1000人的名字和职位。从他"81年担任总裁起，强调人才和注重工作业绩就成为他的用人标准。17年来，在公司的培训中心，他作为管理理论家、战略思考者、商业教授及企业巨子亲自培养了近15000名高级经理，向他们灌输自己的企业价值观念。
他自信自己知人善任。 "我不知道怎么造飞机、发动机，也不知道每星期四晚上9点时M6C电视台庄播放什么节目，但我的手下自会料理，我相信他们。"许多猎头公司相信，通摆放有问题，甚至货物不对销路，问题都是一样的。要把它当作一个小组织来管理，不能让它牵着鼻子走：当然也不能让细节奉着鼻子走。"
从韦尔奇出任通用电气公司总裁以来，该公司原来等级分明的九层管理体制，到今天即使没有被彻底打破，恐怕也拆得差不多了。整个公司从秘书、厨师，到生产线工人，都喊他杰克。每个员工都有机会从他那儿得到关注或奖励，而且常常是喜出望外。外界不知道通用电气内部这种不拘场合做法的价值、人们都认为不拘礼节太重要了。
在对通用电气公司员工进行岗位培训工作中，韦尔奇则是身体力行的主讲教师，所教授的内容自然是企业管理，参加听课的"学生"成千上万。这种总裁亲自任教的方法使韦尔奇与无数员工亲密无间；另外，韦尔奇把大半工作时间用来处理"人事"问题。不过最紧要的是，他在一间如此庞大的跨国公司内部营造了一种独特的气氛：开诚布公，不拘礼节。
韦尔奇曾说： "在有关通用电气的所有故事中，人们没有提及的是非正式场合交流的价值，我认为那恰恰是一个值得引起人们深思的做法。"韦尔奇从接过总裁权柄开始，就利用各种非正式方式如聚会等与公司员工进行交流并随时处理公事。这些聚合使他有机会制订或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对十几个部门负责人提出问题井加以考察，同时也在所有员工面前发表意见。
韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感，他总是不失时机地让人感到他的存在。他每周都会突然视察工厂办公室，匆匆安排与比他级别低几级的经理共进午餐。他还向上到高级经理下到钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的"乎谕"--手写便条。这些便条写得亲切、自然，常常使员工受到鼓励和鞭策，有时候甚至令他们感到受宠若惊。这些做法打破了那种等级森严的管理体系，使员工们感到如同在一个老板叫得出每一个雇员名字的富有人情味的公司干活。
一位奶多岁的底层销售经理感叹： "我们只是沧海一粟，可他却了解我们。他能用他的个人魅力来使人最大限度的工作。他在实践着美国梦，虽说并未生于富贵之家，他却功成名就，不过也并不炫耀。"与此同时，所有这一切都在提醒人们，韦尔奇时时刻刻在对这个商业帝国施加其个人影响。
2．培养优势：人
当华乐街股市分析家或通用公司自己的股东对韦尔奇屡创经营业绩高峰赞不绝口时，韦尔奇本人对此看法完全不同。这大半时间用来处理"人事"问题的总裁认为自己的最大成就在于关心和栽培人才。 "通用电气公司是由公司的天才们管理经营的。我的最大成就是发现人才。人才大军要比其它大多数企业的负责人都更有价值。"
韦尔奇至少熟知通用公司高层1000人的名字和职位。从他"81年担任总裁起，强调人才和注重工作业绩就成为他的用人标准。17年来，在公司的培训中心，他作为管理理论家、战略思考者、商业教授及企业巨子亲自培养了近15000名高级经理，向他们灌输自己的企业价值观念。
他自信自己知人善任。 "我不知道怎么造飞机、发动机，也不知道每星期四晚上9点时M6C电视台庄播放什么节目，但我的手下自会料理，我相信他们。"许多猎头公司相信，通
用电气公司拥有世界上最丰富的管理人才队伍，他们是通用电气公司最宝贵的财产。实际情况也的确如此，集团下属的通用电气资本公司，在格瑞威特的领导下取得了令人鼓舞的佳绩，其取得的利润占整个集团的40％。而另一位杰出企业领导人罗伯特怀特别领导NBC电视台实现了连续五个业绩两位数的增长。不过这些最宝贵的人力资源却是在韦尔奇的统率下，万众一心地把通用推向史无前例的企业经营顶峰。
韦尔奇最引以为荣的一项业绩是卓有成效地推行了该公司有史以来最重要的一项提高员工素质和质量计划--"6a计划"。自1995年韦尔奇延揽博斯迪开始实行该计划以来，公司投入了大量资金，训练了数以万计的员工。迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，去年韦尔奇的目标是增加利润1／乙5千万美元，结果是3亿2千万美元。今年他的新目标是7亿5千万美元。他曾得意地说过："68计划日益深入人心，它改善着我们所做的一切。"
韦尔奇还十分重视提高员工福利。尽管去年通用电气公司计划增加4％的工资，但实际上基本工资增长幅度为一年内即使在本人工资不升的情况下也高达25％。一年内资金增长幅度可达到150％，占基本工资的20％一70％。许多公司都把优先认股权作为自动的年度奖励分给员工，但是通用电气公司却别具一格，优先认股权并非每人每年都能得到。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。在韦尔奇的倡导下，优先认股权的范围也已经扩大。目前约有2。7万人--约占公司专业人员的三分之一--获得了认股权，其中包括咖多名高级经理；；：；：尸'，'*i《+'《1xmd29e那e公司中最心，装第二之工厂-6444q"，o"i(