"激励"是现代管理理论中的重要概念。在企业里，有效用激励手段，可以在保证较低成本的前提下，最大限度地动起员工的积极性，充分发挥员工的潜力，从而提高企业的效率。如何才能实施有效的激励，可以说是见仁见智。可以从基本需求的方面出发，研究激励个人行为的有效因素最佳方式。
激励的过程，是指从员工需求出发，促使员工按照有利于企业目标实现的方向采取行动，以实现公司最终目标。激励的实质是促使员工发生某些有利于企业目标的行为。激励的核心问题是雇员的行为。然而，每个员工的具体需要是不同的，有的雇员喜欢挑战性，则可以针对他实行浮动工资制度，收入同效益挂钩，让他去作销售性工作；有的雇员喜欢稳定而有秩序的工作和生活，则可据此实行以基本工资为主的薪酬结构，给他安排一些需要沉稳、仔细特点的工作，给他安排常规性、不会出现太多变化的工作，比如会计；有的雇员教育程度较高，自主意识较强，可以对他实行较为宽松的管理政策，允许他实行弹性工作时间等等，所谓因人制宜，人尽其才。以上这些就要求企业了解雇员所处的需求层次，针对同雇员的不同需要采取不同的激励手段，从而有的放矢，实现激励效果的最大化。
对员工的激励，可以分为物质激励和精神激励两个方面。物质方面既包括工资、奖金、补贴、保险以及各种福利待遇，也包括员工的办公条件、工作环境等物质基础装备；精神方面包括：使员工感觉安全，有归属的感觉，感到受到了尊重，获得了成就更理想的是以工作为乐，达到自我实现的满足，这主要是从员工的心理方面来谈的。从这两方面的关系来看，物质是基础，有了物质基础才谈得上心理满足；而物质基础有时也能带来心理的满足，比方说高收入所带来的高等的舒适生活，比方说豪华先进的办公环境等等。精神需要的满足在很大程度上有利于物质财富的更有效的创造，员工的收入也会因此而增加，从这个角度来说，精神的有效激励也会对员工的物质激励方面有很大的帮助。
- 给员工以物质上的满足
随着社会的发展，人们在管理中越来越强调精神激励作用，如工作丰富化、挑战性的工作、更多的安全感与成就感这些内心的收获。但是，一个人即便成了微软的老总，他还是离不开衣食住行，还是不能不食人间烟火，这就决定了他必须首先从物质方面满足自己，首先要有基本生活需要的满足。
物质基础，主要是指员工的薪水和福利。员工的薪水，实际上就是员工的所有劳动收入。员工的收入按其性质不同，可以分为基本工资、奖金、津贴和补贴几个部分；除此之外，企业还应当替员工考虑住房、医疗、各种保险等等，主要目的便是保证企业的员工在经济上能够没有后顾之忧。
口基本工资
基本工资，是指劳动者在法定的工作时间内和正常的劳动条件下，根据劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度、对企业贡献的大小所获得的报酬。基本工资必须要能维持员工的基本生活需要，在现代社会，还必须能够保证员工的亲人子女的生活和教育费用的需要。如果这一点实现不了，员工的基本生活不能保证，企业也无法维持正常运转。以推销员为例，同样是相同的月收入，有底薪和无底薪便大不相同。有底薪便可以保障他的基本生活，不至于使他在洽谈业务时还想"我这个月的房租还没有交呢"，或者是"孩子的学费还没着落呢"，按照我们的说法，人的生理需求是第一位的，如果它没有得到满足，那么它会从各个角度一刻也不停的来打搅你，让你别的事情一件也做不好。
基本工资具有常规性和固定性的特征。员工完成定量劳动，获取定量报酬。报酬数额在一定时期内应当保持稳定，不同的岗位，不同的职位，不同的级别，不同的工作经历、学历、贡献，都会使不同员工的基本工资具有一定的差别。雇员通过一定时期内获取稳定的收入，可以用它来购买生活必需品，满足自己的衣食住行，满足自己最低层次的生理需要，这是基本工资发挥作用的一个最基本的层面。同时，基本工资的稳定性又会使员工有一定的安全感，对可能出现的各种风险有一层心理保障，增强员工对企业的信任感，也使他工作更加专心。
除了物质保证以外，基本工资也可以起到一定的精神激励作用。不同员工由于其教育背景、工作能力、贡献大小不同，基本工资数额也会有所不同。基本工资数额较高，说明其技能水平、工作业绩也较高，在公司中的地位也会较高。这说明企业认可了雇员的工作贡献，这种雇员会获得心理上的成就感与满足感，会以更多的精力热忱来投入工作。而那些基本工资较低的雇员也会以此来督促自己，以获取更多的工资收入。
基本工资的形式按计量形式分，可以分为计件工资和计时工资两种形式。计件工资是根据员工完成的工作量或合格产品的数量来计算劳动报酬。对于一些生产过程较为稳定，产品需要大批量生产而工艺过程又较为简单的产品而言，此种方法尤为适用。比方说我国的纺织业。纺织业在中国历来是出口强项，属于劳动密集型产品。在沿海广大农村，许许多多的农闲妇女都会操起针线，或者是绣花，或者是对童装进行再加工。她们的任务主要是针对一些机械无法解决的纰漏，进行一些细节上的再加工。按照产品的数量计费，每件从五分钱到几角钱不等，以此来贴补家用。计时工资是按照员工的劳动时间依据一定的单位时间工资标准来计算支付工资的形式，在实际生活中，有按小时计算(比如家教)、按日计算(比如兼职)、按月计算等形式；也有一些咨询公司是按分钟计算，比如说有的公关咨询公司参加会议，从会议开始就开始计时，会议结束按照所统计的时间算钱，这种计费方式就是以分钟为单位。计时工资对于一些管理工作、辅助工作、基础研究咨询较为适合，大多数企业单位用的基本工资都是按月支付的计时工资形式。另外，对于工厂中的工人，计时工资也是一种应用普遍的方法。
在制定工资水平的过程中，掌握如下原则可以有效调动员工的积极性。
第一，劳动者参加工资的制定过程，参与工资水平、标准的制定，如此可以激发劳动者的主人翁意识。由于双方是处在彼此协商的立场，地位较为平等，雇员倾向于把自己看成是企业的主人，因此他们会从内心深处把自己的劳动与企业联系起来，激发自己的工作热情。美国有一种协商工资制，员工和管理人员的工资由雇主和员工共同商定，随着时间推移和劳动力市场变化再相应地加以变化。
第二，工资水平与企业利润挂钩，把雇员与企业紧密地联系在一起，一荣俱荣，一损俱损，让员工把企业的事情看成是自己的事情，提高主人翁意识，可以大幅度提高员工的工作积极性。
第三，工资水平与劳动技能挂钩，如此可以促使员工去自我充电，提高各方面的技能水平。在实际生活中，由于劳动技能的测量标准在短时间内只能以各种证书为凭，员工可能会单纯去追求社会上各种良莠不齐、水分极多的证书。为了避免这一点，工资水平还应当与工作的实际贡献挂钩。
口 奖金 I
奖金是对工资制度的补充，是对雇员超额劳动或者是增收、节支的一种报酬形式。与工资制度相比，它克服了其不能体现超额劳动这一缺陷。工资制度由于其本身的常规性与稳定性，难以灵活、及时、准确地对劳动者的超额劳动给予补偿，结果就会引起企业和员工之间的不满与怨言。而奖金制度则可以解决这个问题。
与基本工资相比，奖金制度具有如下特点。
第一，将雇员的收入、个人贡献和企业的效益联系到了一起。企业如果取得了很好的效益，员工的总体奖金水平也会随之提高，每个人的奖金额可能并不一样，视个人贡献大小而定，这对于提高整个工作团队的士气都大有好处。
第二，有很强的激励功能。根据个人的劳动贡献来确定奖金数额，多劳多得，少劳少得，不劳不得，可以最大限度地发挥其激励员工的作用。
第三，有较强的针对性与灵活性，可以根据工作需要，有针对性地解决问题。比如业务旺季，人手不足；或者是企业接了某个项目，任务紧迫，需要员工加班加点，都可以利用奖金对付出超额劳动的员工给予奖励。
如何发放奖金是一个很值得研究的问题。人是一种很复杂的动物，两个人干差不多的活儿，一个拿得多一个拿得少，拿得少的就会有意见。目前，在大多数私企和一些著名的跨国公司中，员工的薪酬、红包都是保密的。这在一定程度上是因为，每个人的价值观不同，如果因为一个人的学历或是某种特殊背景而对其另眼相看，别的员工虽然也得到了奖励，也可能会产生不公平的感觉，这在一定程度上会误导员工的追求目标。
奖金发放可以采取的理由多种多样：有激励员工减少成本与消耗的项目，比方说针对工厂中的原材料消耗节省设立的奖金；有激励员工多劳多得的奖励项目，比方说针对超额销售量的奖金。奖金发放的对象也是多种多样的：可以对某一个或几个人进行奖励，也可以对某一部门小组实行团体奖励。还可以设一些诸如全勤奖、年终奖之类的奖励
口 津贴、补贴
企业津贴和补贴是为了弥补特殊的工作环境和工作性质对劳动者所造成的伤害所给予的物质补偿。比方说出差补贴、外派补贴，也包括一些工作中所必然引起的消耗的补偿，比方说通信费用(手机费、电话费、上网费)、交通费用、住房补贴等等。
补贴乍一看数额不大，但合理的补贴对增强员工对公司的归属感很有好处，计算起来也算是公司的实际福利制度，而且周到的补贴会使公司显得更富于人性化，更通情达理。比如说在大城市工作的外地年轻员工，租房子始终是困扰他们的一个大问题，如果公司能把这个问题完善地解决，会大大地增加公司的吸引力。
口 福利制度
企业的福利构成了员工收入的可观部分。有数据显示，美国的企业在1995年福利收入占员工总收入的30％以上，具有举足轻重的地位。雇员的福利，是指企业为了调动员工的积极性，保障员工的正常舒适生活，而在工资、奖金之外向雇员本身及其家属提供的货币、实物和各种服务。在现代企业中，福利形式多种多样，具体有免费工作餐、住房、带薪假期、集体出游等等，交通费补贴、教育培训计划、探亲假期、通讯费用补贴也是员工福利的重要组成部分。一些较好的企业还会为员工代办医疗保险和养老保险。 ．
免费工作餐。诸如饮料、午餐。饮食是每天都要消耗的东西，对于普通员工而言，每天中午都去下馆子未免有些太奢侈了。而如果长期吃便当，对身体的损害则是显而易见的。事实上，把员工的吃喝问题解决好，并不需要耗费多少金钱。此类是管理中的细节问题。但细节的疏忽会给人增添无穷的烦恼。事情虽小，但却可以反应一个公司的素质层次，反映公司对员工的尊重关心程度。
住房和交通。住房和交通是影响一个员工工作决策的极大因素。在现代的城市，每天倒两班公共汽车去上班实在是一件痛苦的事情，耗时又费力。而如果公司对此不管不顾，员工财力薄弱，单枪匹马，要花费很大的精力和财力才能解决问题。公司出面的话则大大不同，公司有较为充裕的资金，又有信誉担保，解决问题的难度相对要小很多。对于真正的人才，公司在这一点上务必含糊不得。住房问题如果得到了解决，员工会感到公司确实是真正地为自己考虑，会极大地增强员工的归属感与认同感。
教育培训计划。公司应当考虑到员工充电、提高自我的需要，应当让员工有业余学习的时间和精力，可能的话为每一位合格的员工都制定一个培养计划。如工作岗位互换，与名校的合作培训，资深人员的传帮带，工作中对员工的放权等等。要把员工当成一位真正渴求发展的人，要让企业成为一所学校，让他在公司里每月都有提高，每年都有提高，让员工和企业一同成长。公司的领导者一定要给员工提供充实足够的锻炼机会。因为，只有经过一番艰辛的锻炼，才会增长工作的实践能力。也可以给员工补修专业技术课程，或者为其提供一些其他方面的技能培训，只要对工作有利，为公司的员工提供一切可行性机会，这样才会使你越来越多的员工成为高素质的劳动者，是公司具有越来越多的知识和财富，其结果必将使员工的企业忠诚度不断上升。
带薪假期、旅游。在某一段紧张的工作过后，或者是某一项艰巨任务拿下来了，就应当考虑给员工放几天假，彻底放松一下，也换换脑子。可以组织员工集体外出旅游，既可以全体休息一下，恢复精力，又可以增加员工的凝聚力，有助于形成融洽的员工关系，一举两得，而且这样并不耗费什么钱财。
养老、医疗保险。医疗保险缘于医疗费用的高昂。作为个人，一旦不幸遭遇到某些严重疾病或者发生意外事故，很难负担得起高额的医疗费用。养老保险则是为了保证员工几十年后丧失劳动能力时能够获得稳定的收入来源。公司在这两者上如果能投入一定的财力，则可以使自己的员工有一个有保障的未来，使员工心里获得安全感，可以增加员工的忠诚度。
口 优越的办公环境
处于市区繁华地带的高档写字楼、宽敞的办公场所、安静的环境、各种现代化的办公设备，都会给员工带来心理上的愉悦感。在摩天大楼和地下室里办公也肯定是截然不同的感觉。一个手持IBM的THINKPAD办公的人和一个用二手台式机的员工的自我形象会相差很大。前者会想，我一定要珍惜这里的条件，珍惜这里的机会，争取再升职；而后者多半在转这样的念头，努力、奋斗，干几个月就离开这个鬼地方。在这一点上，跨国公司、外企做得要比国内企业好得多。国内企业往往在选址、购置设备上较为抠门，能凑合就凑合，能省就省，殊不知这些东西代表了公司门面，也无形中影响着员工的自我评价。钱要花在刀刃上，办公条件正是刀刃之一。
口 经理人的股票期权
怎样让经理人员对公司的未来负责?这是公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病：传统的年薪制只能引导经理对公司当年的效益尽力，导致了经理的短期行为，涸泽而渔。今天，在发达国家，股票期权已经实行得相当普遍。《财富》500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖金不过是576万美元，但是股票期权带来的财富，则有近5．7亿美元。在硅谷，平均每天有32个百万富翁产生。同时，这种分配制度显示了巨大的生产力促进效应：在美国，如以无职工股权的公司为比较基准点，定义公司产值平均增长率为100％的话，那么有职工股权的公司产值增长率高达139％。实际上，公司的高级管理人员时常需要就公司的经营管理以及战略发展等问题进行决策，诸如公司购并、重组以及长期投资等。这些动作给公司带来的影响往往是长期的，效果要在三五年，甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资及年底奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，高级管理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响，而有利于公司长期发展的计划。经理股票期权有可能解决这类问题。它将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来，鼓励他们更多地关注公司的长远发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。
口 员工持股
员工持股是可以让员工认为自己是在为自己劳动，可以说是最有效的激励方式。在今天这样一个"机会"爆炸的时代，公司对于优秀人才的竞争已白热化。虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没，但薪酬机制将永远是致胜的关键。股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。
员工持股具有多种形式。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为"资本主义集体所有制"。
50年代中期，路易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发，在20世纪初提出的"小额股票"、"大众持股"的基础上，将他所提倡的小额股票付诸实施，首次成功地将一家股份公司 72％的股权，在8年时间内完成了向职工的转移。这一成功的举措，赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66％赞成"员工拥有公司大部分的股份"。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64％的人觉得如果让"所有员工平均分享公司的利润"，那么他们的劳动生产率会更高。截至到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10％，员工持股拥有的资产约为100旧亿美元。
从财务角度看，公司许以本公司期权，并相应降低员工的薪资，从而节省工资成本，减少了对财务资金的占用。对于公司，股票期权的授予不产生帐面资金外流；行权时员工出资购买公司股票，公司不掏钱；抛股票套现时，是市场提供了现金，而非公司。所以，运用股票期权，百万富翁是由资本市场创造的，而非由公司薪金创造。获利者是公司员工，创造的价值是公司利润。股票期权由此被看作效益成本比最高的薪资工具。
在持股计划中，通常公司合同规定：员工得到股票期权后不能即刻行权，必须等到约定时间后(有些为一年)方可购买，公司股票；股票期权行权后，不能立刻卖出公司股票，需要等待；股票期权不能一次全部行权，必须分若干年定期限额购买'公司股票，还是等待。时日漫长是可想而知的，但诱人的利益前景，巨大的利润空间，有可能将人才锁定在公司里。
员工股份制之所以在美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
以上主要从基本工资、奖金、福利、办公条件等方面阐述了对员工的物质激励问题。物质是激励员工的必要而有效的手段，但随着社会的发展，科技的进步，员工更多地开始追求自身的满足，此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力了。用我们的话来说，此时员工们追求的不仅仅是生理和安全需要，更多的是尊重、是归属，是自我实现，是发挥自我的潜力。
二 创造无坚不摧的团队
我们说，人有自我实现的需要，即实现自己潜在的能力特长的需要；有受到尊重的需要，包括来自外界的尊重，还有自身对自己的尊重；有归属，有被社会认同的需要。不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久地留住人才，就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境，包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，就有赖于员工有效的精神激励：
下面是一个简单的测验，目的在于检验作为一个主管是否对员工进行了有效的激励。请按"非常普遍"、"常常"、"有时会有"、"偶而会有"、"很少有"或"从来没有"几个答案来回答下列15个问题。
(1) 你是否经常给予员工以挑战性的任务，使他们能够充分调动自身最大的潜力，竭尽所能?
(2) 你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬?你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的?
(3) 你是否邀请手下参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言?是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会?
(4) 你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出截然相反的意见?
(5) 对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一上报，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀?还是霸占别人的心血果实?
(6)你是否经常抽空与部下一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵?
(7) 你是否真心地希望自己的部下升职，并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢?
(8)你是否鼓励部下接受新的任务，是否经常为他合理的工作丰富化要求开绿灯呢?
(9) 你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，你是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法予以补偿?
(10) 你是否愿意和员工聊天，并关心一下他们工作之外的情况，比方说他们有什么兴趣嗜好，下班后经常做些什么活动?
(11) 你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出你自己的看法?
(12) 员工部下如果完成了事先确定的目标，你是否会对他予以奖励?比方说加薪、奖金、休假，或是赞美、升职等等?
(13)你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息，以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧?
(14) 你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地要求友善、诚实、公正?
(15) 你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们实现理想?
回答完毕后，来计算贵公司的得分，"非常普遍"可得5分， "常常"可得4分，"有时会有"可得3分，"偶而会有"可得2分，"很少有"可得1分，"极少有和从来没有"0分。
如果得分在70分以上，那么因该恭喜，受测公司在精神激励上可以说得上是典范，员工必然不以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心理成就感与满足感；如果在60分～70分之间，那么也值得庆幸，该公司得精神激励状况还可以，但仍然可以作一些改进；得分在35分～59分之间，受测公司的精神激励就需要注意了，很明显，由于你大大地忽视了员工的心理需要，人们或许在私下正抱怨不断；得分在35分以下，非常遗憾，员工到你这里来工作仅仅为了拿钱，员工们不思进取，不求有功，但求无过，他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系，公司土气低落，有才华的员工纷纷跳槽，剩下的也都在谋划退路。毕竟，现在已经不同于泰勒的科学管理时代了。
口 尊重
我们认为，尊重的需要(self-esteem)是继生理和安全需要之后的第三层次的需要，这又包括来自外界得尊重和自身得尊重两个方面。这两个方面是相辅相成、相互影响的，并非割裂独立的。外界的名誉、地位、别人的赞美又可以给予一个人行事有更多的方便，做事有更大的权力，更多的机会，这又可以使人更容易做事成功，又会增强他的自信心。而自己内心对自我的尊重可以使人精神焕发，做事精神百倍，成果显著，这便可以获得更多外界的赞誉与尊重，这是自内而外。
在管理中我们亦要遵循这个道理，对员工的内心亦给予尊重，使他树立内心真正的自信。对员工的外在收获，如名誉、地位、赞美也可给予适当的满足，以求相得益彰。
1．善于倾听
作为管理人员，善于听别人讲话是一项尤为重要的技巧。倾听是一门艺术，并不是一件很简单的事情。一个人坐在你面前滔滔不绝，你坐在身边不断点头，心里却在想，"一会儿还有个重要会议要开"，或者是"待回儿怎样才能语出惊人，让别人知道我的见识不凡"。此时，你并没有在听别人讲话，你只是在急着等别人讲完，好轮到自己发言。
有些最好的经理往往也是最善于听人讲话的人：有一位技术部门的经理，对公司的业务技术毫无详细的了解，每当技术人员遇到了问题来征求他的意见时，由于他对业务一无所知，他实在是无可奉告，提不出什么好建议。尽管如此，但他的倾听艺术非常高明，无论这些人问他什么，他总是这样回答："你觉得呢?在你看来怎样办最好?"然后，这位部属就会给出一个解决的方案，而他总是会点头同意。部下会满意地离开，而且觉得这位经理真的是很不错，很尊重下属的意见。而部下由于了解实际情况，对问题的解决办法总是能谈个八九不离十，因此问题总是解决的又快又好。有许多时候，你跟一个苦闷的员工交谈，并不需要你出主意，提供解决的办法，只需要你耐心的倾听，对方在诉说完自己的苦闷烦恼之后，自然就会找到解决的办法。但有些时候，光靠倾听是不够的，对于一些人，除非你小心翼翼地加以刺探，否则你无法知道他们在想些什么。但这里的刺探、询问务必很委婉，让对方知道你的本意是关怀而不是窥探隐私。
人们常常因为谈话中断而觉得尴尬，他们会搜肠刮肚找出新的话题接下去讲，来使交谈进行下去。实际上，片刻的沉默会使双方都有思考回味的机会，会使某一方提供更多的信息，能让双方都有一个休息的机会。连珠炮似的交谈往往存在什么不对劲的地方。与别人交谈时，你必须全神贯注在对方身上，专心致志地听对方的话，听他的言外之意，弦外之音，还要注意他的动作、手势、眼神与表情。通过这些细节，就可以看出对方此刻是紧张还是愉快。你要使对方觉得在谈话的这一刻，只有你们两位在这个世界上。相反，如果你的眼神只顾盯着女秘书的大腿，随着她的走动而飘来飘去，你的谈话对象会想："这个家伙根本没把我放在眼里，女秘书的腿要比我讲的话重要得多"，你的谈话算是彻底失败了。
2．学会赞美
在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式，每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。"千穿万穿，马屁不穿"，从某种程度上来讲，正是至理名言。每一个人在数千人的注视下，走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单里，都会感觉良好。"原来我也可以很有名的"，这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。
赞美在建立一个人的自信上有着神奇的功效。赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信，员工会更加努力，更有勇气去尝试，如此积累，将来员工取得很大的成功也不稀奇。国外的大学生比起中国的大学生来，明显地更有自信，更开朗，做事能力更强。有人由此做过调查，结果发现很重要的一条原因就是国外的大学生在学校里受到的正面的、积极的鼓励要远比中国的大学中多得多；相对而言，国外的大学老师更知道赞美的重要性，更多的是把学生当作一个真正的成人看待。在婴儿咿啊学语的阶段，即使他还无法准确发音，可是，他一说"哒-哒-"，做父亲的立刻就自动认定他是在叫"爸-爸"，这位骄傲的父亲就兴奋地大叫："听到了吗?他在喊我爸爸!"然后，他抱起孩子亲他，对他说："聪明孩子!爸爸疼你!"孩子得到了赞美，就会继续学着去讲话，然后如此这般逐渐学会讲话。如果没有父母的赞美鼓励，恐怕我们许多人整天只能咿咿啊啊了。
作为管理人员应当懂得，每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，来夸奖你的部下，发自内心地称赞他们，会使他们死心塌地的跟随你。
3．参与管理
罗宾斯把员工参与(employeeinvolvement)定义为： "通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。"
让员工参与管理可以表现在公司活动的方方面面，渗透在高层主管的一言一行。比如说，每个公司都会遇到工作场所里桌椅的摆放、电脑屏幕是对着门还是应该背着门等，让员工来挑，肯定是背着门，说不准什么时候发一封私人E-mail，聊个天呢?也感觉心里不安全；让主管来挑，自然是希望电脑屏幕对着门，现在都网络化时代了，员工在工作时间干自己事情的实在不少，视窗可以切换屏幕，打网络游戏还花公司的上网费，是可忍孰不可忍?那么究竟怎么摆放呢?老板说了算，还是跟员工商量着办。这一点小事就会反映出老板的管理风格。老板可能会觉得，这是芝麻绿豆大点的小事，应当由自己做主。但员工们不会这样想，一点点小事就有可能让他们感到自己不受尊重，自己用的桌子，自己的办公场所，当然应该自己做主。他们会把这件事上升到对老板评价的高度，会上升到管理者是否尊重员工的高度。
从决策的方面来说，员工参与往往有以下原因：首先是工作分工越来越细致，内容也变得越来越复杂，管理者常常不能了解工作的一切，只有亲临第一线的员工才可能做出针对性很强的正确的决策。其次是可以增强员工的主人翁意识，由于员工参加了决策的制定，在实施决策时他们必定会把这工作当成自己的事情来做，全力以赴，会自觉自发地向同事们解释为何做出此项决策，而不会采取事不关己的态度。第三，随着教育的发展，现在的员工知识水平、教育程度越来越高，自主意识越来越强，他们也不甘只充当别人的工具，而是要求能够在工作的过程中表达自我、实现自我。员工参与决策，一旦取得成功，他们会想："嗯，这里也有我的一份功劳!"看到自己的想法实现是一件激励人心的事，员工会受到极大的鼓舞，在工作中更投入，会有更高的积极性。
4．建立有效的内部升迁机制
建立内部升迁的有效激励机制，公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定，并以此获得更多的工作权利和责任，从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能得到实现时，员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素，在肯定员工工作的同时，寻找可以满足员工内心需求的新的工作机会，并将这样的机会可能多地提供给合适的员工。
口 安全的需要
我们说，每一个人都有安全、秩序的需要。任何人都不愿意过颠沛流离的生活：今天租的房子有可能明天会被房东收回；今天吃了饭还不知道明天的饭钱从哪里来；今天还在上班明天就有可能被老板炒掉……，这种有了上顿没下顿，缺少对未来的把握的状况会使人极大地缺少安全感。
如果工作的各方面让人满意，每一位员工都想长期地拥有这份工作。在第二次世界大战以后，日本的各大企业实行终身雇佣制，一旦员工进入企业，便终身为该企业服务，颇有"从一而终"之意，所以日本的经济能迅速起飞，缘于员工的高效率，而这其中的一条重要原因便是员工的未来生活得到了最大限度的保障，员工不必再去操心各种未来的事情，减少了诸多不必要的麻烦，心态稳定，有了极强的心理安全感，无法也无须跳槽，只有踏踏实实地干好本职工作，才有出头之日。不谈终身雇佣制的功过是非，单纯就它给予员工以稳定感、安全感，令其安心工作这一条是值得我们学习的。
另外，值得一提的是对员工配偶的处理，员工家庭的幸福美满也在很大程度上给与员工安全感，而配偶则是决定性因素。在这方面，日本公司做得比较突出：日本来岛集团总裁坪内寿夫对员工的妻子关心也表现得很突出。坪内寿夫以自己的名义寄给来岛集团员工的太太"请求协助信"，他说："我每5年都会分送员工及妻子各5万日元奖金，以作为协助金，并附上一封信，请她会更多地照顾自己的先生。有许多平常晚起的太太，都会因此亲自送先生出门，这使得先生们的工作情绪高昂。我们作过调查，凡工作情绪不佳的员工，通常妻子的态度都不好。这时我们会设法疏通，要求太太们，为了避免丈夫们因为工作不专心而出事，势必要笑脸送他们出门。最好还能为他做早餐，晚上也应做好晚餐等他们回来，这样丈夫才不会在外徘徊不归。
日本麦当劳除了6月底和年底发奖金之外，每年4月再加发一次奖金。这奖金又称"结算奖金"，并不交给员工，而是发给员工的太太。同时附上一封短信："公司能有这么好的业绩，都是各位太太的协助。虽然直接参与工作的是先生们，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣，所以，这笔奖金是你们该得的。"日本麦当劳汉堡店的用人有道，其总裁藤田认为：抓住员工妻子的心，记住员工太太和孩子的生日，并赠予一点礼物，绝对有益于公司的向心力。总结他们的做法，藤田说：日本麦当劳店每一个员工的太太过生日时，一定会收到我叫花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵。可是，太太们的心里却很高兴。"连我先生也忘了我的生日，想不到董事长却记得送花来，实在太感激了。"类似这样的感激函，我经常都会收到。通常，企业机构慰劳员工时，会忽略了劳苦功高的太太们，而招待男性员工上酒家或餐厅喝酒、胡闹一番，意义并不是很大。反之，日本麦当劳却打破惯例，邀请员工们的太太一起出席联欢会，以此来提高从业人员的向心力，这也是经营诀窍之一。
口 自我实现的需要'
当员工的其他基本需要都得到相当程度的满足以后，自我实现的需要便自然而然的凸现出来了，尤其适用于一些高级管理人员、技术人员、专业人员。他们一般有较高的报酬，喜欢自己手头的这份工作。对他们而言，富足的生活并不是问题，挑战性的工作要比加薪更有吸引力；培训的机会要比升职更有吸引力。他们更加感兴趣的是专业，是自己的兴趣，而不是官职和收入。下面的几种方法可以满足员工对自我实现的需要：
工作丰富化
工作丰富化主要是指对于工作内容的纵向扩展。让员工能从事一件独立而有完整性的任务，增强员工的责任，把各项任务组织起来形成一个新的更完整的任务。让员工独自负责，可以加强员工的"主人翁"意识，觉得自己很重要，工作也是举足轻重，让员工负有更多的责任，可以让员工更好地理解管理人员、具有更多地了解自己工作绩效的机会，这样，他会自我评价，自我激励，自我改进，而无须工作人员加以提醒。
挑战性的工作
树立各种各样的目标可以使工作更富于挑战性。中等程度的挑战性应该比较合适，挑战性过低令人厌烦，挑战性太强会使人产生挫折和失败感。工作如果具有挑战性，会使员工对工作激发起兴趣。他会以解决工作中的难题为乐而不是以此为苦，一正一反就是天壤之别。你可能上班时间心不在焉，下班时眼睛都睁不开了，步履沉重，精疲力竭，回到家里感觉昏昏沉沉，但此时要是有人找你来踢球，你可能会马上变得精神百倍，在球场里拼杀几个小时也不觉厌倦，这便是苦与乐的区别。如果员工喜欢他的工作，就像喜欢踢足球、玩电脑游戏一样，那么他废寝忘食、通宵达旦的工作都不会是问题。对于这样的员工来说，加班已经不是苦差，而是一件乐事。一旦乐在其中，什么事都会被做好。
员工每天八小时都在工作，工作是他们生活的主旋律，所以，从工作类型本身打主意往往卓有成效。工作丰富化、挑战性的工作便是现代人本主义管理常用的方法，为许多管理大师所采用。这两者有许多相通之处，工作丰富化对一位本来从事单一工种的工人来说就是一项挑战。在传统的生产车间中，工人们原本只负责流水线上一项工作，反复加工同一种零件，他们由于看不到自己工作的成果而显得无精打采。后来有些老板变换了生产方式，采取六人至八人一组的方法，让每一位工人有机会从头至尾完成一件成品，体会从开辟的毛坯到最后成品的成就感，工作效率因而提高了两到三倍。
工作轮换
工作轮换，是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调换到水平层次相近的另一岗位上去。工作轮换可以使员工免受工作枯燥之苦，增强员工工作的积极性。工人们调换工种，有助于掌握多项技能，也有助于他们寻找最适合于自己的岗位。对于专业人员、高级管理人员而言，他们更希望工作能够提供使用自己技术和能力的机会。对员工而言，他可以学到更多的技能，更深刻地理解各项工作之间的关系，对组织的整体活动安排也会有更深刻的了解与认识。对公司而言，可以挖掘员工的潜力，并在适应变革、填补职位空缺时，具有更大的灵活性。
培训
无论是管理人员、技术人员还是普通员工，无论他多么能干，他的技能都会随着时间的推移而变得陈旧过时。激烈的竞争、迅猛的技术变革、员工对未来发展的预期都要求管理者增加培训投资。管理人员要学习如何来适应员工知识化、业务技术化的趋势；工程师们要学习最新的电子、通讯技术，办公人员要学习使用计算机；技术人员、专业人员也要学习如何更好地在团队中工作。每一个人都在接受培训，成千上万的公司都在加大公司的培训投入。 ，
培训员工的技能可从三个方面着手：技术技能，解决问题的技能，人际关系技能。
技术技能是培训中最重要的方面。十年以前，移动电话在中国还是稀罕物儿，但现在移动办公也是商场的制胜法宝。十年前，绝大多数人还不知道台式计算机为何物，但现在计算机、互联网已经风靡全世界，电脑已成为现代化办公不可缺少的工具。技术的飞速进步迫使技术人员不断更新自己的技术储备，管理人员更新自己使用的技术装备。
人际技能是指员工与同事、上司相处的能力。这些人际关系方面的技巧有人与生俱来，有人需要学习培训得来，由于现代化企业更加强调工作中的团队精神，所以，这种技能培训显得尤为重要。值得一提的是，随着跨国公司的普及，同一团队中不同文化背景、不同宗教信仰的员工越来越多，如何认识彼此的这种差异，让员工们和谐共处，也是一个培训的课题。 培训是企业生存延续的法宝。只有不断学习，不断培训，才能让员工在变化莫测的世界中跟上节奏。
三 最佳激励组合
根据我们的理论，每一个人都有他自己的需要层次。但是，随着时间的推移，环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。在此时此地某种需要会占据他需要中的统治地位，因此，不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。
口 按照工作业绩进行分类激励
根据工作业绩，可以把员工分为业绩出色者、业绩平平者和中间阶层。
业绩出色者，说明此人当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置，而且他能力极强。在国企机关里，对于工作出色的员工，往往给予各种荣誉称号。而在现代公司企业中，对于业绩出色者，奖金、加薪、晋升等等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。
业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根儿不适合此项工作。例如，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个性格内向、腼腆的人去做产品销售。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要与员工进行交流和协商，员工在从事该工作的时候是否感到了挑战性?是否会获得成就感?是否激发了他自身的兴趣等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘若员工与工作的种类确实不匹配，应及早加以更换。
口 按照年龄和性别选择合适的激励方法
按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。由于年纪差异，不同年龄段的处事方式、价值观念都会有所不同。青年人敢想敢干，有冲劲，勇于开拓，敢于创新，敢于挑战困难和权威。但他们经验阅历较浅，不够成熟，性格相对而言浮躁、冲动的成分较多。老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳老练踏实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，老年人较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高，他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业的黄金阶段，一般都追求事业的更大发展。
针对青年人的激励方法
对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工号称有三大法宝，"高工资、较多休息日和优厚的福利"。
首先，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱，所以，对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好手段。优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大的**与激励作用。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。对于青年员工的福利，公司应尽可能地加以改进。安排年轻员工居住二人、三人甚至四人一间的集体宿舍，对于渴望独立的青年人来讲，实在是一件令人厌烦的事情。解决员工的住宅问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。
其次，青年员工求知欲望强，爱好广泛。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。如果别的企业有更好的发展机会，他们往往会不顾一切地跳槽，这会让他们本来所在的公司遭受巨大损失。花费了很多金钱和精力，辛辛苦苦培养出来的人才最终流失了。
台湾环隆重企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说："别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。''结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大的激发了出来。环隆重的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴。蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追求，也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币。
第三，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。
第四，最大限度地调动青年员工额工作兴趣。青年人一般而言耐心不足，一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。因此，管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神：否则，员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率；
针对老年员工的激励方法
老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓"老马识途"。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行"传、帮、带"。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智慧团。
当然，老年人随着年龄的增长，动作的速度、接受新生事物的能力、记忆的准确性等方面都会呈现出衰老的迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求更强。因此，在同老年员工谈话时，要予以足够的尊重，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年人。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那样利字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗
鼓地加以宣传，或许老年员工会想：把我当小孩子来表扬了，会有被轻视的感觉。
有些关于老年员工的言辞令人感到非常遗憾，在人力资源管理盛行的今天仍然无处不：，
"年龄大的人总是固执保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼!"
"外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人!"
"在退休前几年，他们总是想过太平日子，不求有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以待'币'"
"何必让年龄大的员工接受培训呢，这是划不来又吃力不讨好的事"
持这些见解的人竟然比比皆是。然而，更令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃，认为这些见解不无道理：在此，我们不禁要问："难道真的年纪大就万事休了吗"
对这个问题给与肯定答复的人，所持的理由往往是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此，他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是而非的见解。
国内的一些研究发现：在从业人士毕生的工作生涯之中，三十岁到四十多岁这一阶段的工作绩效是最高的，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是，另一些研究却指出，从业人士工作绩效的巅峰状态是出现于五十岁到六十来岁，这类研究又证实了中国人所谓的"大器晚成"的说法。此外，尚有一类研究则指出，从业人士一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个是出现于三十几岁时，另一个则出现于五十几岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合这些研究结果，我们至少可以发现：工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。我们不可否认，一般企事业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的"高龄''员工。之所以存在这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不堪重负，冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划人冗员行列，不再加以培训，更别提委以重任；这样导致这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利益以外，也很难再有所作为。这些员工的表现更加"证实"了企业管理者的偏执想法，遂使企业变本加厉地视高龄的员工如草芥。这种恶性循环导致的结果是：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的、甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突对所有员工士气的打击，也不言而喻。
根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效递减与从业人士的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括：兴趣、智慧、需要、目标的上进心以及个性。兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力；个性足以影响一个人对变动的适应力。基于上述个人素质的差异，有的人在尚未正式迈人职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象，而各方面素质均高于常人的职员，即使是到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年轻人的工作效率。所以说，工作效率低并不一定是因年迈而起。至于如何减少当前企业内高龄员工工作绩效递减的状况，其最有效的方法莫过于实行"灵活的"退休制度，即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不与固定的年龄挂钩。例如，企业里有一位员工距离传统退休年龄(超过60岁)甚远，但工作效率极低(本人不到50岁)，人力资源部门应该在充分的心理辅导、就业辅导和适度的经济补偿之下鼓励其退休。至于超过传统退休年龄甚多的员工，哪怕已经70岁，只要他能维持一定的工作绩效，就应当持续被重用。
当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一个设想，它的推行也会加重人力资源部门的工作负担，但它的好处将使这项负担显得微不足道。
口 科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分，这同样要依靠企业的研发人员，如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产，要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。
科技人员的工作特点
要激励科技人员，必须弄清楚他们工作的特点，对症下药。科技研究开发人员的工作有如下特点。
第一，劳动强度很大。科技人员的劳动，许多都是走别人未曾走过的道路，实践着别人没有想到过的想法。比较企业里的其他人员，他们要承受更多的挫折和失败，爱迪生发明电灯所遭受的挫败之多就是一个很好的证明。科技人员虽然是脑力工作者，整天只是伏案工作，但是其强度非常大，相当于中等体力劳动的强度。现代高科技企业中搞封闭开发，十几个科技人员分成一个小组，找一间屋子，吃喝有人供应，没日没夜地写程序，调试设备动不动就持续几个月。在这几个月里，周末也不休息，与外界的联系基本上被断绝，每天睡五六个小时，搞一次开发下来人就要瘦一圈。而且由于科研本身的特殊性，深入思考研究一旦进行就是七八个小时不休息，调试程序若是遇到难题简直会让人崩溃。老板如果三天后要求产品成型，你这三天就要玩命。夸张点的话，巨大的精神压力和体力消耗往往会把研发人员搞的求生不得，求死不能。这对科技人员的心理素质也是一个考验。
第二，复杂性与综合性。现代的科学知识呈现加速增长的态势。今年的领先技术，明年就有可能被淘汰，这一点在计算机通讯行业尤为明显。科技人员必须不断学习，不断更新自己的知识储备，才跟得上科技进步的步伐。计算机行业中的摩尔定律：CPU的主频每18个月翻一番。科技人员要消费更多的时间、精力、金钱来进行科学知识的更新，这就要求企业提供相应的外部硬件条件和工作时间安排。
第三，创造性与探索性。企业要发展，要超过其它的企业，就必须不断推陈出新，创造新的理论、新的技术、新的方法、新的工艺。但这种创造和推陈出新并非异想天开，并不是胡编乱造。这种创造，依靠的是科技人员雄厚的知识积累，丰富的实践经验，对市场需求的准确把握和稍纵即逝的天才灵感。以实验的态度提倡一些异端的犯忌的见解，这是科学家的天职，创造和探索是优秀的科研人员的本质特征。
第四，独立与竞争的特性。现代化生产强调员工的协作，强调团队的力量，但团队是由集体组成，团队的协作无法代替个人的独立思考。只有每个成员都能做到独立思考，整个团队才谈得上集体智慧，谈得上相互协作。伴随这种独立思考行为的是科研人员的竞争意识。同一个目标，不同的方案，谁的想法较早提出，谁的想法独辟蹊径，谁的意见就有可能被采纳。在这种协作又竞争的过程中，科技人员形成了自己独特的工作特点。他们希望有较多的自主权，他们不希望在自己工作的过程中有别人来指手画脚。对于自己经过思考才形成的想法，他们希望得到别人的重视，而不是刚露头就被人一棍子打死。他们希望上司能尊重他们的劳动，尊重他们的想法，而不是不加慎重考虑便轻易加以否决。
2．科技人员的激励方法 '
首先是为科技人员创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，处理人际关系上有时不太协调，待人接物有时可能会比较生硬。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。
其次，尽量提供先进的仪器设备。每一位员工都希望实现自己的最高理想，但是如果是外界的客观条件制约，科技人员自己无法改变，那么便只有另谋高就了。中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜，一是因为国外的技术先进，可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候，先进的实验设备条件是天才想法能得以实施的关键原因。
第三，应尽可能多地给科研人员提供观摩学习深造的机会。要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会，一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大。许多跨国公司都有自己的大学，王安电脑公司有自己的"王安研究生院"，摩托罗拉有"摩托罗拉大学"。科研人员靠自己的技术吃饭，一旦技术过了时，饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能，有更多更牢靠的"饭碗"，才能挽留住优秀的科技人才。
口 对企业进言者的激励
企业进言就是鼓励公司的每一位员工对领导或提出批评意见，对公司的生产、经营、管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线，最了解现实情况，在制定公司重大决策时，广泛听取职工意见，可以全面、广泛地掌握情况，更完善、更合理地制定决策，减少因决策失误带来的损失。员工参与决策，决策运行前提出自己的不同意见，可以在不同层次、不同部门之间形成有效的沟通，消除彼此之间的误会，取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力，在日常工作中会更加胸有全局，不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极心，不过分专心于自己的私利。空谈主人翁十次，不如当家作主一次。领导如果能虚心听取员工的意见，并努力加以改进，会在整个企业里形成开诚布公的良好气氛。老板的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地执行，员工有了问题可以直接找老板讲明，公司上下一心，团结一致，就可以发挥出最大的潜力。
企业里如果能够真正尊重员工，实现以人为本的管理，那么员工们心情开朗，会把上司当成朋友而非老板。他们会设身处地地为企业考虑，针对企业的问题提出名种建议。要实现这个目标，管理人员要制定一定的程序，让员工能够畅所欲言。比如设意见箱，设立专门人员管理合理化建议，多与员工进行私下的、非正式的交流等等。
一日本著名汽车公司创始人作为老板，并没有老板的架子，经常到职工食堂和工人一起就餐，或是到车间跟工人一起干活。由此，他不仅了解公司员工的情绪，掌握生产情况，还可以获得员工们真实的意见、想法和建议，这些情况和意见经常成为他对重大问题进行决定的重要条件。该公司每个负责一定工作的部门通常有200名职工。经理为每一个部门指定5名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，他在这张表格上详细阐明自己的计划。他附上一张草图并努力说明理由：简化工作程序、改善劳动条件或加销售额。表格随后被送到部门的委员会，委员会立即审核各条建议，如果委员会认为这个想法明智可行，就把它提交经理处。如果一种意见被采纳，那发明者就会按其建议的重要性程度得到一定数量的分。谁要积累了300分，就可以到国外去旅游一次，如果他一次就得了300分，还可因此获得特别奖。为使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣牌。职工们在这里，除了可以满足某种虚荣心外，还可以感到体育比赛时的激动。谁将是最佳者?在同一个集体里的成员就互相打赌。形成了一种良性竞争。
美国国际商用机器公司(1BM)是世界上最大的电子计算机制造公司，号称"蓝色巨人"。它们生产的"深蓝"与国际象棋大师卡斯帕罗夫一战成名，给人们展示了人工智能的发展前景。总经理托马斯·沃林是一位优秀的领导人物。他允许员工可以直接向总经理倾诉苦衷，设立意见箱，鼓励员工提供改革意见，经过专人审核，如果认为存在可行性便加以采纳，并予进言者以不菲的奖励。通过此项措施，IBM每年可以收到十万张意见卡。
四 唤起人力资本的热诚
管理是企业发展的关键。管理职能的发挥要依靠企业的管理人员，对于管理人员的激励是充分发挥企业潜力的重要手段。因为，企业的战略决策、企业的发展方向等等事关重大的决定都是管理者做出，直接关系到企业的生死存亡。按照我们的理论，无论对什么人进行激励，都应当以攻心为上。除了股票期权这种物质激励方法以外，对管理人员的精神激励也很重要。对管理人员的精神激励方法，可以从以下两个角度人手。第一种方法是赋予管理者以地位，这种方法的依据是任何人在人事任何一种事业时，如果他同时是经营该事业的老板和员工，那么他一定会全力以赴。第二种方法是经营者应当与管理人员进行切实的心理沟通，使老板与各个层次的管理人员达成相互信任。
口 赋予管理人员以经营地位
如果管理人员本身就是公司的经营者，即管理人员自己是老板。他为了要确保公司赚大钱，其工作的态度和精神是他人所比不上的。有这种经营地位的管理人员，他纵然是在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，他仍然会牺牲周日和假日去完成任务。所以，在激励管理人员的诀窍中，经营者务必要使管理人员感觉他自己就是老板，这样，管理人员就会全力以赴地贡献出他全部的才能和时间。
要使管理人员觉得自己就是经营者，可以从以下五个方面人手。
争取高酬劳 经营者可以让他们明白，只要他们继续提供更高的工作成绩，就仍然能够继续获得更高的薪酬。
从人事到财务高度的控制权和决策权 年薪相同的外企高级员工和私营企业老板的感觉是大不相同的：但是，必须注意的是，授予更多的决策权与控制权并不等于准予他们采用"独裁式"的领导。
成就感 经营者必须能让公司的业绩和成就随时让管理人员知道，如此可以使他们产生与经营者"同舟共济"的成就感。
独立地位 经营者如果要使管理人员获得独立的地位，他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允许管理人员就自己的意思来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
所有感 要使管理人员内心存在"公司的事就是我的事"的感觉。经营者如果要做到这一点，除了拆除一切与管理人员有间隔的有形物，改善公司硬件环境以外，还要从内心里尊重每一位管理人员。
口 与管理者进行心理沟通
一般而言，要获得别人的信任，必须先以开诚布公的态度对待别人。经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论，形成两者之间的相互信任，就是心理沟通。心理沟通就是要经营者将公司里头要完成的工作、指派的责任、目标的建立以及未来的业绩计划，拿出来与管理人员讨论。这有点类似于"目标管理"。为了要达到心理沟通，经营者必须设法去了解管理人员的好恶、态度、能力和耐力。当经营者与管理人员一同达成协议，制定出公司的目标时，管理人员与经营者之间就已经无形地产生相互信任的情感了。此时，管理人员应当会尽其潜能来完成企业的目标。 ，
在心理沟通的过程中，应当特别注重以下三点的充分沟通。 1
1．明确的目标 '
在管理人员心目中，需要达成的目标应当完全明确清楚，他们内心必须对自己需要完成的任务没有疑问。例如，在月底必须要完成多少的销售额，经营者首先要确立起管理人员同意的工作目标，与管理人员在需要达成的目标上取得高度的一致。
2．责任意识
-让管理人员了解努力的方向，目的乃在于激发起个人责任的意识，希望他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任，他们将会丧失掉管理人员的热心和热诚。
3．规章与政策
经营者必须认清，要使管理人员充分发挥他们的潜能，一定要给予他们较多裁决和决策的自由权，不要以一般的规章与政策来束缚他们。为了便于行动起见，官僚式的拖沓作风必须排除。许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁，任何足以妨碍到工作执行的规章与政策都必须解除。
以上两种激励措施(给予经营地位和心理沟通)并不是互相排斥、互相独立的，就实际情况来说，这两项措施是相辅相成的，而其中以心理沟通最为重要：因为，如果心理沟通起来了，则管理人员与经营者实际上已经合为一体，这时也就是名副其实有经营地位的管理人员。按照我们的说法，这时他们是在为自己的生活而奋斗。
美国的MaryKay公司是世界上著名的化妆品公司。该公司为了激励管理人员，在公司内部采取了一系列的别出心裁的管理制度。该制度规定：对于一定级别的管理人员，经考察合格后，公司就给予经销商的权利。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的管理者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种经济的创新投资手段，它使管理者获取了实物形式的自主权。这种自主权主要表现在：
(1) 有通过自己的勤奋获得利益的权利。
(2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责：
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4) 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
MaryKay公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使管理者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去创造更加辉煌的业绩。