通用汽车公司从一开始就显得规模庞大，它是一个巨人。长期以来，通用在汽车造型和工艺上有着比竞争对手非常明显的优势，使得它对这种庞大有着深深的爱恋。
"庞大"使通用的人产生了一种莫名的优越感。一位前通用的高级经理这样回忆道："每个人似乎都有一种与生俱来的优越感，似乎公司将永远是成功者，成功是他们的专利。当外面的世界在不断变化，提供新的机遇，要求以新的眼光、新的办法来保持这种优势时，很遗憾，通用在继续沉睡，沉浸在一种自我安全的成就感中，……"
这使公司对大产品有一种特殊的偏爱。美国人谈到发展前景及潜力时，常用规模的大小来衡量。小件产品意味着懦弱。萎缩，意味着缺乏力量。而大件产品却意味着成功、高贵地位以及较多的财富。
通用不理解日本人对小件产品的情有独钟——其意义并不在于体积较小，而在于使之设计得更精巧、更精细。
由于不愿意收到坏消息这一公司文化的支配，通用和克莱斯勒就开始在小汽车市场上挨揍。
通用和克莱斯勒都习惯了自己公司内在的既定模式和现状，在已经证明自己是领袖之后，就觉得无需规划未来的发展方向了。他们对市场毫无兴趣，没有顾客市场研究部（通用直至1985年才建立第一个顾客市场研究部），因此对公司外面消费者的思想和需求状况缺乏细致的了解，有时甚至是误解。即使这方面的信息搜集起来时，公司也无力进行综合，进而提炼出有用的某种结论。这样，通用和克莱斯勒既未看清四十年代获得普及，深受消费者喜爱的大众'呷壳虫"的优势，也不清楚丰田小型车的普及决不是顾客一时的购买冲动。他们只是按照他们一贯的既定模式生产豪华舒适的耗油量大的大马力汽车。
六十年代初，美国开始了一场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会提交了一份限制汽车废气污染的议案，这个议案最终于1970年12月为议会所表决通过，也就是迈斯基法案。
美国的这项法案意味着欢迎更多的节能型交通工具。日本生产厂商敏锐地抓住了这个市场信息，都以符合废气标准为前题来制造新车，加强科技攻关研究。一方面要使汽车维持原来的性能，另一方面又要净化排出的废气。一开始时，困难很大。这两个目标难以两全——新造出来的一些达到废气控制标准的车子，受到性能差、加速慢、浪费汽油等问题的困扰。
后来日本厂商终于解决了这些难题。本田公司开发出一种新的引擎（复合涡流调速燃烧），效果不错。丰田公司又开发出一种稀薄燃烧控制体系的新型引擎，在引擎阶段即可以防止废气外排，只需要氧化触媒便可完成防止污染的功能。
而此时美国汽车厂商的反应是什么呢？他们一再抱怨政府的这项规定加重了企业的负担。克莱斯勒的主管财务的副总裁基弗公开宣称："在还没弄清生产代价的时候就盲目听信国家沙文主义的安排是非常愚蠢的。"
美国制造的汽车正在不断地积压，经销商已经开始抱怨巨大的销售压力。而且这种趋势似乎愈演愈烈，克莱斯勒在1969年的市场占有率下降了2％，大量库存堆积如山，足足有往常三个月销售总量之多。但副总裁约翰·李卡多（后来成为总裁）仍然看不到问题的严重性，他说："我们就是这样计划生产的。"美国汽车制造商继续生产着大型豪华汽车。
1973年后期，沙特阿拉伯为抗议美国对以色列在中东战争中的支持，宣告实行石油禁运，紧接着，石油输出国组织通过协议，加入石油禁运的行列。
消息传到美国，引起一片恐慌。油价陡然上涨了2-3倍，曲折蜿蜒的汽车长龙排在各加油站周围，掀起阵阵抢购狂潮。政府马上宣布实行定量配给，于是大批的车主在为有限的存油而发愁。由于二战后美国城市化的进程是靠汽车的普及来推动的，商业、学校以及工作地点一般相隔较远，必须依靠汽车工具来维持联系，如今定量配给石油给居民生活带来极坏的影响，更糟的是，油价仍在上涨。
通用和克莱斯勒的人相信，这个问题很快会得到解决，"阿拉伯人坐在油桶上，试图来惩罚美国人，他们正在对我们发号施令，提高油价，但这仅是一种暂时现象，很快会成为过去的。"
危机给通用和克莱斯勒的大型而且耗油量大的汽车以沉重打击。原来忠实的老主顾现在不再忠诚了，要求购买轻型省油的汽车，这种市场的突然转向动摇了通用和克莱斯勒的事业根基——低油价时期的大型豪华汽车。顾客们正在讲一种时髦的术语——"每英里加仑"，这是通用和克莱斯勒听不懂的术语。
通用和克莱斯勒的经理人员幻想这种顾客购买习惯的变化是暂时性的，他们甚至还对顾客选择外国车而幸灾乐祸："那些车质量根本无法和我们的车子相比，用不着多久，他们就会后悔的，我们等着看他们灰溜溜地退出去吧2"
能源危机的直接影响在通用和克莱斯勒的销售和利润指标上显示出来了，在石油禁运的五个月里，汽车销售下降35％以上，这是自从1958年经济衰退以来最坏的暴跌。由于产品库存不断增加，通用公司临时关闭了它的22个装配厂中的13个，4个冲压厂中的3个。克莱斯勒则临时关闭了4个海外基地。
的确，能源危机并不是小型车走俏的唯一原因。丰田公司在六十年代的调查就发现汽车作为大众交通工具必然会引发小型节能汽车的大量生产。六十年代起，美国家庭结构发生着一些变化。女权运动的开展使得妇女就业机会越来越多，这样就产生了对第二辆或更多的经济型家庭汽车的需要。而且第一代城郊青年正在走向成年，这时他们也需要有一辆车。而且父母亲们还发现，为他们的上中学或上大学的孩子们买新型的节油型进口小汽车，比买大型的美国旧车还便宜。
当然很遗憾，通用和克莱斯勒的人不会注意到这点，因为长期以来，他们一直是市场趋势的领导者及主导者。他们不明白主流之外的社会因素可能改变或扭转这个趋势，他们没有进行丰田公司那样的市场调研，以确定公众需要或缺乏什么。这种信条在通用一个高层经理的话中得到反映："一个公司的营业额占市场的45％至50％，这是汽车为大众接受的最好证明，也是市场趋势的最好的指示灯。"
而且通用和克莱斯勒的人对于小型汽车的理解也有某种狭隘的偏见，他们把小型定义为便宜、马力不足和不舒服。他们也害怕生产好的、理想的小型车，因为怕这种车抢走了大型车的生意。事实上，日本人生产的小型车，具有大型车的质量和特点——再加上更少的耗油量。
1974年中期，通用公司似乎醒悟了。董事会议上，大家都觉得公司应该做些什么事情，同时感到公司已经犯了两个错误：第一，自从日本人把他们的价格定在通用公司无法与之竞争的标准以来，公司仍没有把开发小型车作为重点；第二，公司长期以来对小型车有种成见，认为制造好的小型车来与大车争夺顾客是有勇无谋。这两种错误必须得到纠正。
于是通用实施了一项重要的小型化计划——拿庞然大物开刀，让它们短一些；采用替代配件，从而使它们的重量更轻一些；同时使公众相信，这样的汽车虽然价格高于它们比较大而重的前身，但是划得来。
对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防不胜防的公司来说，小型化是唯一的选择。通用首先对它的700磅重型的大车进行改造，在经过半年之后，小型化计划的第一批成果卡迪拉克塞维利亚车面世了，受到了公众的欢迎。
通用受到了鼓舞，也看到了小型车的广阔前景，于是紧锣密鼓地制定出一个发展小型车的初步战略，准备推出两种新型小型车。
第一种车是型车——装有横向安装的前置发动机，具有前轮驱动系统和发动机净化装置，既有较低的排放废气水平，又有较高的燃料公里数。这种车的设计也有创新：有着比较宽的内部空间。重量较轻，而且易于操纵。这种车于1978年10月底问世，面市后很快受到公众欢迎，而且1979年再次爆发的石油危机给型车带来前景广阔的市场。
不幸的是，1980年，要求返修的车辆越来越多，3月《底特律自由新闻》发表一篇报道，抨击市面上走俏的型车有严重的质量问题，该报道指出：在一家型车装配厂里，装配质量是通用公司所有工厂中最差的。到年底时，要求返修的车大约有47000辆，主要原因是后刹车闭锁失控。公司不得不支付一大笔赔偿金和维修费，通用董事长公开向消费者致歉："……它还没有足以战胜竞争对手的实力，我们还要努力。"
第二种车命名为型车。由于型车刚开始时销量不错，通用希望型车能和日本本田的阿科德车相竞争。
本田阿科德车深受美国消费者的欢迎——装配紧密的仪表盘，手动五级变速，无噪声但功率大的四缸发动机，每加仑行驶30-32公里，价格低于4000美元。
价格这道关显然是个障碍，通用为了压低成本，决定在型车的基础设计型车。这种型车只有400磅重，比型车轻，结构上和型车没有什么差别，它也具有型车的重要特点：转向系统，前轮驱动轴连接装置等。
但这辆车却是远远没有达到预期的目标，也没有型车那样的销售量。设计缺陷是型车起码的问题。一位顾客向记者诉苦："你看看，这辆车刚刚买来两个月镀铬就脱落了，怎么能让我喜欢这种车呢？"甚至一位公司雇员私下里也承认，这种车有严重的质量问题："我坐进了型车，就看见了伪造的破绽，我当时就预感要发生不吉利的事情……"
更糟的是，由于型车和型车的雷同，通用遭到新闻界和消费者前所未有的抨击。
顾客抱怨："型车只是在型车零件上进行了一次塑料外科手术，使其外观看起来技术先进，但是事实上，并没有什么先进工艺，这是一种不可饶恕的欺骗消费者的行为。"
一家报社更是尖锐地指出：型车是"商标工艺"的牺牲品——只换了商标和其他一些装饰特征，这篇题为《商标工艺》的报道对通用展开无情的批评："通用汽车雷同的问题在于：各汽车部逐渐地失去了它们各自的特色。在通用早期，斯隆对每个汽车部明确规定，只负责一个市场的一部分。按照这种规定，通用的特色在于各种汽车各有千秋。但是，随着岁月的流逝，各部经理互相视为对手，由于每个部的目的在于出售更多的汽车，于是一个汽车部发展的可行途径就是打进其它兄弟部门，生产出各种各样的型号，雷同就不可避免了。"
到了七十年代中后期，由于日本小型车的凌厉攻势，通用也开始生产小型汽车，但是由于起点太晚，日本车的价格具有不可匹敌的优势，于是生产小型汽车各部门为了压低成本，不得不相互仿制零件，这叫"商标工艺"。但是，通用公司这种意气用事的做法，只能搬起石头砸自己的脚。在艰难地提高产品利润的同时，顾客却不断地失去，经销商们也被通用难住了；费尽口舌地把这些速度低，外观呆板，质量差且基本雷同的汽车售给顾客，而此时，日本汽车却能很好地满足顾客们的要求……
祸不单行，在型车、型车遭受批评的同时，公司最初小型化计划的杰作——卡迪拉克塞维利亚车也受到猛烈抨击。通用被强大的舆论压得喘不过气来。
卡迪拉克汽车部是通用公司的王牌部门，享利·利兰对工艺和精密度的不懈追求，使卡迪拉克生产出世界上马力最大；最可靠的发动机，多年来，卡迫拉克车一直保持着最佳的声誉，并且成为公司以及经销商的摇钱树。通用实施小型化汁划，推出这种塞维利亚车，销量很不错，这时为了尽可能地增加产量，质量和声誉就无心旁顾了。
一位卡迪拉克塞维利亚车主给公司写来了一封信，陈述自己深深的失望："在我很小的时候，我就有一个梦想，一个美妙的梦想。1925年2月11日，正是我10岁生日的一天，一辆1924型卡迪拉克车在乡间道路上，从我面前驶过。这一刻，我抬起头来仰望上天，为自己祈祷：当我长大时，我要购买一辆卡迪拉克车。55年后，我终于有了足够的钱买了辆卡迪拉克车，我欣喜不已。但这只持续了短短的8天，问题开始暴露，我在这车上浪费了许多金钱和时间……我的梦破灭了，也许，我该拥有一辆本田、丰田，或者林肯。"
象这样的顾客来信越来越多，他们说，他们要购买的是质量，结果却是一场恶梦。
1980年，通用公司宣布了它60年来的第一次财务年度亏损763亿美元。
这样，通用虽说在七十年代中期已经开始推出小汽车，但这些干呼万唤始出来的小汽车都是先天不足：质量差，设计过时，因而根本无法与丰田、本田车一争高低。不过，通用比起克莱斯勒，却是境况好多了。
克莱斯勒仍然我行我素地专心致力于大型汽车，这种"我自岿然不动"的定性给美国新闻界和消费者留下了深刻的印象，当危机袭来时董事长李·汤生非常镇定："我们不要被短暂的市场波动迷失了方向，我们的目标要坚定地付诸实现"。他采取了与通用'小型化计划"相反的策略，集中力量对大型汽车进行重新设计，对车型的改变总共花费了2.5亿美元。但是销量平平，于是1976年和1977年，公司连续两年亏损。
公司还是决定尽全力保住大车市场，此时匆忙决定对资本费用和雇员进行大幅度削减，顾不上此举可能对未来经营的不利影响了。
1977年，克莱斯勒公司放弃重型卡车的生产，全力生产大篷货车和小吨位货车。但在燃料危机和价格高涨的威胁下，这些产品的销售依然十分疲软。
1978年，克莱斯勒公司亏损了2.05亿美元，公司的领导层开始感到一种可怕的危机。这时底特律传出一条轰动性新闻：7月，福特公司董事长亨利·福特突然解雇了公司总裁李·亚打卡。他们反目的原因在于两人在关于汽车小型化的速度问题上存在着根本分歧：亚柯卡主张行动得更快些，而福特则担心这一附加投资会对短期利润带来不利的影响，因而想把速度放慢一些。
"也许亚柯卡是我们所要的人"，克莱斯勒的董事长约翰·里卡多有一种直觉。他随即派人与亚柯卡联络，事情进展得很顺利，1978年10月，亚柯卡正式出任公司总裁，在就职的当天，亚柯卡信誓旦旦地向新闻界宣布："我不仅能够挽救一家第一流的公司和保住20万人的工作，我还能够使这家全美第三大汽车公司成为名符其实的巨头公司"。
亚柯卡上任后，采取了一系列的大刀阔斧的改革措施，并努力使公司的生产经营方向朝着小型汽车努力。
1979年，克莱斯勒推出了两种小型汽车：奥姆尼斯牌和地平线牌。此时，第二次能源危机爆发了，这两种小型设计非常新颖，销路极好，但是公司的生产能力极为有限，不能推出更多的小型车以满足市场的需求。与此同时，大型车再次遭受致命的打击，因此虽然小型车已取得初步的成功，但这一年克莱斯勒的亏损超过了10亿美元。
亚柯卡知道唯一能使克莱斯勒从危机中解救出来的希望就在于市场上的新宠儿——节油型小汽车。因此他在19）9年底努力着手一种新型小汽车——型汽车的设计制造。
1980年9月，型汽车终于设计制造出来了——舒适，外观新颖，前轮驱动，市内每加仑25英里，高速公路上每加仑41英里，可以乘坐6个人，节油。亚柯卡对这种车型抱着很大希望，他知道挽救克莱斯勒成败在此一举。
克莱斯勒为此发动了强大的宣传功势，在广告中特别宣称，型车是地地道道的"美国人的车"——一部美国制造的、提供给美国消费者的省油、前轮驱动车型。为了彻底强调这一点，广告采用了红、白、蓝三色相间星条旗为背景，同时也特别强调，"型车可乘坐6个美国人"。
但型汽车没有给新任总裁亚柯卡带来好运，没有成为亚打卡给克莱斯勒的丰厚见面礼。原计划在10月和11月里能销出大约7万辆，但市场上传来的信息表明：最初两个月的销售量只有34，273辆；到11月底，经销商经销型汽车的存货周期为98天，这远远高出日本车的存货周期。
克莱斯勒对顾客进行了调查，他们的反应是价格太高了："现在市场的一般价格是6100美元，但克莱斯勒型车的价格却高出许多，将近8000美元，虽然我们知道你们提供了更多的装备，比如说6副安全带等，但也许我们并不需要这些东西……
推出型汽车的结果大失亚柯卡所望，它没有给克莱斯勒带来转机。到1980年底，上一年销售情况良好的"奥姆尼斯"和"地平线"牌小型车也在走下坡路。克莱斯勒曾预计1980年这两种小型车的销售量为394，000辆，到该年的11月底，实际只卖出了222，814辆，而经销商的库存已上升到134天。甚至亚柯卡重新打入豪华大型车的努力也正在落空：'啼国"牌又一次花费大量资金进行广告促销，还聘请美国大牌歌星弗兰克·西纳特拉进行广泛宣传，但10、11月份的销售量只有1，885辆，还不到预计的一半。这时克莱斯勒公司的亏损达到了］7亿美元，公司于是面临破产的危机……