既然你已经懂得了如何有效地帮助别人，你也需要知道如何帮助你自己。一些人在与别人相处时能够成功地使自己的需要得以满足，这是为什么呢?当别人的行为给你造成严重问题时，如何给他施加影响，让他改变，而又不使他丢面子、感到怨恨呢?
小王工作速度太慢，以致妨碍了其他人。
你需要知道的东西老板没告诉你。
霍华德开会总迟到。
李丽处理客户的电话时态度粗率无礼。
另一部门的主管不与你合作。
王诗回信不够快。
张小林主动于很多活，可是常常不干彻底。
你的一个工人太磨蹭。
小朱不向你通报她部门的活动。
司利的工作小组更换工人比例太高。
这些行为以及许许多多类似的其他行为属于行为长方形图示中的底部区域，因为这些行为干扰了你对自己需要的满足。
与你尽力帮助别人解决所存在的问题相比，下面这样的问题要求你具有完全不同的解决方式。
别人拥有问题时 你拥有问题时
你是倾听者 你是信息发送者
你是顾问 你是影响他人者
你想帮助别人 你想帮助自己
你是共鸣板 你想发表意见
你促使别人找到他们自己的
解决办法 你需要自己寻找解决办法
你可以接受别人的解决办法， 你必须对解决办法感到满意
你不必对解决办法感到满意
你主要对别人的需要感兴趣 你主要对自己的需要感兴趣
你比较被动 你比较积极主动
当别人拥有问题时，你运用咨询技能。当你拥有问题时，、你必须使用维护权利的技能。维护权利的技能明显不同于咨询技能。许多领导者不会维护自己的权利，因而，对他们而言，直面给他们造成问题的人成了非常困难的事情，这有种种原因。
人人都不愿意告诉别人说，他们的行为不可接受，或给我们带来了麻烦。我们担心别人会受到伤害，会生气，会不喜欢我们。这样的担心不是没有理由的。没有人想听到他的行为不被接受。人们常常对对抗的反应是说一些我们不愿听的刺耳话。他们可能会开始争辩；可能讲一些批评性的话语进行反击；可能因感到受了伤害或感到生气而转身离去；也可能会为了保护自身而与你唱反调。由此可见，坚持自己的权利，敢于面对别人是需要有一定的勇气的。
我知道有一些部门领导，他们不肯坚持自己的权利，与别人进行对抗。显然，他们所付出的代价是问题没有消除。他们默默地忍受着折磨，对给他们造成问题的人有着深深怨恨。在与人相处之中，形势对自己不利而对别人有利时，人们心里总是感到不平衡。忍受不平等的关系常常被认为是“宽容”。好比宽容型的父母、宽容型的领导最终只能是输方，心里会不痛快。
领导们害怕面对人们还有一个，重要的原因，这就是他们所使用的特别的语言，这些语言最初是从把他们当作孩子来对付的成年人那里学来的。这些语言很有可能会引发抵抗和反击，或者会破坏与其所面对的人的关系。在顶好领导培训班上，教员们运用了一个简单的练习，结果总是表明，在面对给他们造成问题的人们时，领导者所用语言常带有伤人感情、威胁、评判、说教、恩赐、讽刺或损害人们的自尊等含义。请看下面的情景：
小马是你的一个下属，在全体员工会议上，他经常打断你和团队成员的发言，严重影响了团队对问题的有效解决。今天他故伎重演，因此你决定会后与他面对面地谈谈。
下面是顶好领导培训班上的领导们在这一虚拟情况下所说的话：
“小马，看在上帝的份上，让别人把话讲完你再讲。你不要讲得太多!”(命令，指示)
“小马，如果你在会上不停地打断别人，会使大家烦你的。”(警告，吓唬)
“小马，不要插话打断别人，让人们把话讲完是基本的、常见的礼貌问题。”(说教)
“老天给我们的是两只耳朵，一张嘴巴，因此我们要多倾听，少说话。”(开导，教诲)
“小马，下次我们召开全体职工会议时，我建议你不要吭声，让别人把话讲完。”(提忠告，提供解决办法)
“小马，在我们的全体员工会议上，你的表现确实不够礼貌。”(批评，评判)
“小马，我知道你很聪明，有好的想法，但是在讨论时，也让别人发表发表意见嘛。”(讨好，阿谀奉承)
“在全体会议上，你的行为像个不知好歹的百事通。” (骂人)
“小马，我相信，去掉打断别人说话的习惯对你是轻而易举的事情。”(哄人)
“我想你是在利用我们的会议，炫耀你奉富的知识和阅历。”(心理分析)
“你为什么要在讨论中抢出风头，打断别人的讲话呢?” (探询，质问)
“小马，你要想办法克服一下在会上的拘谨毛病，我从没有听到你发表过自己的意见。”(讽刺，挖苦)
虽然谈话的主题有许多种，但是在面对别人时，领导们所说的话通常属于这12种的其中一种。这12种听起来耳熟吧?它们还是12个障碍。你自己存在有问题时，你用这12个障碍与别人进行对抗是无效的；同样，别人存在有问题时，你用这 12个障碍为别人提供咨询也是无效的。
分析这12种话语，你会发现每句中都含有一个语气很强的“你”字：
你停下来。
要是你不停下来，那么……
你不应该那样做。
你放聪明点。
你要这样做。
你为什么不试一试…-． ’
你没礼貌。
你这样做是因为……
你为什么要这样做?
这就是你应当做的。
很明显，这就是我为什么要把这样的面谈称作“你信息”。人们是不喜欢接收“你信息”的，因为“你信息”载有很高的风险，会损害各种关系。这是因为：
1．“你信息”使人感到内疚。
2．“你信息”可能会被理解为责备、贬低、批讦和嫌弃。
3．“你信息”可能传达的是对他人的不尊重。
4．“你信息”常常招致反抗和报复行为。
5．“你信息”可能会伤害接受者的自尊。
6．“你信息”会使人产生抵触情绪，不去改变自己的行为，而不会使人坦率纳言。
7．“你信息”会使人感到受了伤害，以后会怀恨在心。
8．“你信息”常常使人感到有惩罚的性质。
“你信息’’会伤害你与他人之间的关系。除此之外，“你信息”通常达不到预期的效果，即不能影响别人，让他们改变你所不能接受的行为。这里的原因可能有三：第一，人们不喜欢受人指使，因此，人们会坚持自己的立场，坚决抵制，不做任何转变。当人们的行为明显妨碍了别人的需要时，人们就会主动改变自己，这是人的本性。但是“你信息”通常不给人们这样的机会。例如这句话： “你的信里有许多打字错误，太不认真了。你需要再打一遍。”“你需要再打一遍”这句话就剥夺了打字员主动提出重打一遍的机会，这样说没有给打字员留任何余地，使她能够主动提出来以便给自己赢点面子。
“你信息”的无效性的第二个明显原因是“你信息”把指责的矛头对准了接受者。 “你信息”表达的意思是： “你错了，你给我造成了问题”、“你不好”，“你不该蠢到这种地步”、“你不体谅人，你做事欠考虑”。
在绝大多数情况下，指责人都是不必要的。我猜想人们一般不知道他们的行为对别人是不可接受的。他们的行为通常受满足自己需要的愿望所驱使，而不是故意要妨碍别人的需要。但是当发出“你信息”时，你传达的信息是： “你这人很坏，因为你做事是为了满足你自己的需要。”显然，这样的信息相当荒唐。
最后一个原因， “你信息”行之无效，因为“你信息”是“拙劣的编码”。回忆一下我们的交际过程图，想像一下信息发送者的编码过程与信息接收者的解码过程。请记住当某人的行为令你不可接受时，很清楚是你拥有了问题--你会发愁、不安、沉重、失望、害怕等等。
举一个例子，一位团队成员忘记了把工具放回工具箱，这使你不高兴，因为为了寻找你需要的工具你白白浪费掉了许多时间。显然，你的感受的确切编码应该是：
注意这一编码所含之意是“我的感受”而不是“你的行为”。无论何时有人给你造成问题时，一条明了、，确切的编码总是以“我信息”的形式发出的： “我感到失望”、“我不愿受到干扰”、“我很担心”、“我感到灰心”、“我浪费了很多时间”。“你信息”针对的是另一个人，它不说明拥有问题者的感受。
可以理解，为什么“我信息”有时被称为“以诚相待”，就是说，在生活中对人要坦率，诚实和正直。或许这就是“我信息”的力量之源。“我信息”传递的是：“我是一个人，像其他任何人一样，我有问题和情绪。”从某种意义上讲， “我信息”是问题的拥有者发出的求助请求。大家都明白，对这样的
请求很难置之不理。这就是为什么“我信息”很容易对人们产生作用，使其能够改变自己的行为。下面的“我信息”假如是你的主管发送的，设想你自己处于接收信息的一端，注意你的 ：感受，注意这样的“我信息”是否会促使你考虑老板的需要， 从而调整你自己的行为。
1．“当我不清楚你们部门的工作进展情况时，我就会担心，就会想你们遇到了各种各样的问题而得不到解决。”
2．“我听说有一次对想给我们做生意的客户的来信好几周都没有给予答复，我真的感到很不安，因为我担心我们会失去生意，给公司造成很坏的印象。” ：
3．“你不参加我们的全体员工会议，使我强烈地感到我们的效率会降低，因为在市场营销方面，我们不能受惠于你的经验和知识。”
4．“看到支出远远高出预算，我的确很着急。看不到采取行动进行纠正，我确实感到困惑。”
5．“看到新产品说明书的第一稿，我对产品的质量很失望。我担心这会影响我们的销售。”
毫无疑问，接收到这样的信息，你高兴不起来， (没有人愿意听到他们的行为不被人接受)尽管如此，你非常想调整自己的行为。如果老板对你指示、警告、贬低、责备和教训的话，情况就不一样了。
在加拿大一座城市的社会服务部，一位顶好领导培训班结业的学员遇到了她的一位上司。下面是她的叙述：
大楼里有一个闲置的办公室可供使用，我是大楼里的服务工作协调员。金欢英是另一个部门的工作人员，他要在我们楼里办公。我告诉他可以使用这个办公室，存放他的供应品。我还说他可以对房间进行随意布置(粉刷、重新装修)，这样房间就适合作开会的地方，以会见那些志愿者。但是我还告诉他，另-位叫王娜的工作人员每周四的晚上也要使用这个办公室，主持一个少年自由访谈中心。该访谈中心紧挨着这个办公室：金欢英开始整理办公室那天我去看了进展情况，下面是我们的谈话：
协调员：你在办公室和访谈中心屋里张贴了禁止抽烟的标志，我不知道王娜和少年们能不能接受，我很关心。
金欢英：我想现在该让他们知道在这个房间里是不能抽烟的，这个房间毕竟没那么大。
协调员：你认为需要有个规定，禁止在这个房间抽烟。
金欢英：我想是这样。此外，你对我说过，我可以按我的意愿对房间进行随意布置。
协调员：你感到纳闷。因为既然我让你对办公室随意布置，为什么我还对张贴禁止抽烟的标志提出质问。
金欢英：对呀，毕竟你确实好像表示过我可以对房间按我的意愿进行布置。·
协调员：是的，我说过。但是我关心的是，王娜和少年们会有什么反应。只要烟灰不落到弹子球台上，把缩绒台布烧个洞，他们是不会抱怨抽烟问题的。
你觉得对这个禁止抽烟的标志我们该怎么办?
金欢英：或许，访谈中心的房间里的禁止抽烟的标志要取下来，只在办公室里挂一张禁止抽烟的标志。
协调员：你愿意妥协?
金欢英：愿意。实际上，我想一张禁止抽烟的标志都不挂，只用告诉人们，我在办公室时，不要抽烟。
协调员：那么，你愿意禁止抽烟的标志彻底一张不挂。
金欢英：是的。
协调员：你觉得这样行吗?
金欢英：行。
协调员：我想，我要让王娜帮助我们给访谈中心立一个新的规定，这就是在弹子球台旁不许抽烟，这可以防止球台不被烟灰烧坏。
“我信息”的基本成分你是否见到过这样的人，在与你谈问题时只告诉你他们的感受，其他一概不提。例如：
“我烦你。”
“我真的很失望。”
“我很担心。”
“我不高兴你这样。”
这样的话让人困惑不解，摸不着头脑，所以你的第一反应就是问一问那个人为什么他心烦、失望、担心和不高兴。或者你或许会说“我做了什么了”?问题是仅仅告诉你的感受是一个不完整的“我信息”。完整的“我信息”由三个部分组成，感受只是其中的一个部分。这三个部分是：(1)对你感到不能接受的行为的简要描述；(2)你的真正感受；(3)这一行为对你产生的切实和具体的影响(后果)。
首先，要使别人不必发问“我做了什么了”这样的问题，你需要确切地告诉别人什么样的行为你感到不能接受。其次，对你的感受通常需要直截了当、一五一十地表达出来，以便强调不可接受的行为对你感情的影响程度。最后，你需要把结果这一成分包括进去，为的是让别人相信，对要求别人调整其行为你有合情合理的理由(即你的生活确实受到于切实和具体的影响)。
在学习如何发送“我信息”时，人们发现牢记“我信息”的公式非常有用。这个公式是：行为+感受+结果，但这三个成分不一定按这一顺序排列。
要发送完整的、由三个部分组成的“我信息”，在最初阶段，你会感到紧张和呆板。通过实践，慢慢地你就会觉得越来越自然，越来越不用刻意地去想。但是，实践是必需的，学习任何新的技能都需要实践，这好比学习打高尔夫球、划船、溜冰和操作电脑。
下面的例子取自对一位工厂经理的访谈记录。在这一例证中，你会看到一个很好的、由三个部分组成的“我信息”，你还会感到经理对其下属的态度发生了变化。
“我有一位老雇员，他一直认为他能记住数字。他在仓库上班， 自以为能把所有的数字都记在脑子里。然而他的记忆力并没有那么好， 因为他不断地报错数字，比新雇员出的错还多，新雇员一般不敢相信自己的记忆，若是拿不准的数字他们就进行查询，核对后再把正确的数字写下来。我把他请来，让他坐下，我想这已经使他明白是什么问题了。我这样做起了一些作用。于是，我对他说， ‘因为你弄错了好几个标签上的数
字，我们那里就出现了麻烦。对这事我真的很担心，因为这确实给账目造成了混乱。’我给他讲了事情的后果和出现这种情况的背景c我说， ‘年纪不饶人呀，我的记忆力也不如从前好了。’我没有责怪他，没有说他记忆力下滑了。我想用迂回的方式把事情点出来，这样不会导致他为自己辩解。最后，他承认了是他的问题，给货物清单造成了许多差错。我这样做起了一些作用，确实如此。我想他离开时，心情比较舒畅，心里的滋味比较好受。如果我采取过去的处事方法，他就不会有这样的心情。过去的方法是， ‘你最好改正错误，遵守规矩，要不然就……’我想我没有低估我手下人的智慧。管理人员低估下属，贬低下属，这是管理层的一个通病。我承认，刚开始当工头时，我也有点这样低估人。但是，我现在认识到手下的人确实很有智慧。我认为，你可以在任何时候同别人谈话，只要不用贬低人的方式，只要维护他的尊严。我觉得这要比对他说，‘我是你的老板，你应该如何如何做’所得到的反应强得多。你待入的方式应该使人感到你与人家平等相处，你有了问题，你在尽力解决这个问题。发送“我信息”时所出现的问题
当你发送“我信息”，促使别人改变其行为时，会出现一些问题。虽然你最初的信息只是这个改变过程的第一步，但是这一步很重要，因为它决定着以后可能发生的问题。在对这一问题的讨论中，我有时会使用“改变者”和“被改变者”这样的术语。
●谁拥有问题
牢记“问题所有权”这个基本概念十分重要。一个人的行为影响了你对自己需要的满足，你决定要改变这个人，这时，你就拥有了问题，而不是被改变者存在有问题。确实是这样，他满足了自己的需要，但他的行为使你无法满足你的需要。你不能因此责备他，说他满足了自己的需要，因为满足自己的需要是人之常情。所以，不要因--个人的行为给你造成了问题而生他的气。尽管基于你有问题这一事实，你有充分的理由可以不愉快。但是，对他的意见是通过你的非责备性“我信息”传递的，而不是通过责备性的“你信息”传递的。
●被改变者处于主动地位
虽然你可以面对被改变者，告诉他你存在有问题这一事实，但是最终还得由被改变者来决定是否改变自己的行为，也就是说，责任落在了被改变者身上。因为问题在你一方，所以事实上你得依靠被改变者。同样， “我信息”能够有效地、准确地表达这一态度； “我信息”讲述了你的问题，但没有告诉被改变者他一定得改变，或他必须怎样改变。“我信息”在这里仍然意味着请求帮助，这说明“我信息”含有令人惊讶的力量。对于诚恳的求助，大多数人反应良好，若是采取命令、威胁、提供解决办法或者教训人的方式，反应则不然。
●“换档”的重要性
虽然“我信息”比“你信息”更易于对人们施加影响，促使其改变，但实际情况仍然是被改变者感到不愉快，因为他面对的是必须改变自己。对你发送的“我信息”，被改变者通常的反应是感到担心、不安，觉得受了伤害，产生防范心理，感到抱歉或产生抵触情绪，这可以从下面两个例子中看出来。
例1．
改变者：我发现你提供的报告里有几处严重的错误，这使我非常难堪。在董事会上宣读这个报告时，这让我丢人现眼。
被改变者：你要得那么急，我没有时间对所有的计算进行复核。
例2．
改变者： 一些病人抱怨你对呼叫信息没有做出立即反应，对此我很不满意，因为若是病人发生了不测，我不想受人指责。
被改变者：我没有分身术。再说，有的病人自己能做的事情也呼我们。
在以上两例中，尽管“我信息”非常完美，但还是引发了抵抗的心理和某种程度的敌对情绪。无论你的措辞多么适当，人们不喜欢听到他们的行为不被接受，这并不少见。倘若人们抵制，不愿改变，你再用“我信息”强迫他们通常是没有作用的。这时候，应该立刻转变方式，采用积极倾听法。在刚才的
两个例子中，应该这样进行转换：
例1．改变者：你太匆忙，没有时间对数字进行复核，对吧?
例2．改变者：你是说你当时在另一个病房里，没有看到呼叫灯亮。病人自己能做的事也叫你，我可以想像你很烦恼。
从发送状态转换为倾听状态，这在顶好领导培训教程中称之为“换档”。这对与人当面解决问题有几个非常重要的作用。
1．这一转换表明改变者对被改变者的处境是理解和接受的
(当然不是同意)--被改变者的感受、他的防护心理和提出的理由。这就使得被改变者更加愿意去理解和接受改变者的处境。(“他倾听我的意见，那么我也倾听他的意见。”)
2。这一转换有助于消除被改变者的不良情感反应(如感到受了伤害、难堪、生气和悔恨)，为可能发生的转变为共同解决问题(这将在以后叙述)铺平道路。
3．这一转换常常可以导致改变者态度的转变--从起初认为别人的行为不可接受到后来认为能够接受。(“哦，现在我明白了你为什么没有理会病人的一些呼叫信号，原来你没有看见呀。”)
改变者“换档”到积极倾听后，重复起初的“我信息”，或者发送一个改进后的“我信息”就比较适宜了。(我理解你为什么对计算数字没有进行复核，但是我仍不接受含有错误数字的报告。)
下面是成功“换档”的一个例子，是一位经理讲述的，这位经理以前感到与人面谈问题是件很困难的事情：
“起初我发现，一开始使用“我信息”，然后再转换为积极倾听非常困难， 因为我不喜欢人们对我有敌对的感觉。但是，一天在工作中，这个转换进行得非常漂亮。我当时正在忙着工作，一个女孩儿进了我的办公室，我感到压力很大，因为这个人想进来坐下谈话。要不是上了顶好领导培训班，学习了积极倾听法，我可真不懂该如何处理这样的情况。于是，她走进来坐下了。我给她发送了一个“我信息”。我说， ‘你来办公室同我谈话，这影响我完成工作，使我很不安。’她的反应自然是替自己辩护，她说：‘我要讲的事情与你也有关系。’我克制着自己，积极倾听她的话。我说， ‘听起来你好像对我有意见。’她回答‘对’。我接着说：‘你感到受了伤害，因为我这会儿不想听你谈这个问题。’她说： ‘是的，我感到很难受。我知道你很忙，但你肯定能给我腾出足够的时间来。’我们协商的解决办法是吃午饭的时候。这个解决办法很成功……我想我的感觉很好，因为这是我第一次在工作环境中使用“我信息”，第一次没有把别人的辩解当作对自己的抨击处理。面对带着问题而来的人是个棘手的事情。但是一旦认识到人们通常要进行辩解，可以说服人们放弃他们的要求，我就有了信心。我可以发送一个“我信息”，然后认真考虑别人的感受，而不是我自己的感受。”
由于在顶好领导培训班上学到人们面对面谈论问题时确实经常为自己辩解，这位经理成功地克服了对当面解决问题的惧怕心理促进人们努力改变自己的行为
虽然一个好的“我信息”可以便人们的行为很快发生变化，但是，有时候人们需要来自改变者的大力支持。请牢记：让人们改变不是件容易的事情，因为行为的改变常常意味着，为了尝试新的和未经检验的东西而要放弃已经确立了的和习以为常的行为方式。这需要改变者积极参与改变过程，通常仅仅是起促进和协助的作用。但是有时候起较为积极的参与作用，与被改变者一起解决问题。
要加快被改变者的改变过程，一个有效的方法就是我所说的“促使别人完成解决问题的过程”。让我们重新回顾一下解决问题的六个步骤：
I． 发现与明确问题
Ⅱ．提出可供选择的解决方案
Ⅲ．评估可供选择的解决方案
Ⅳ．形成决议
V．贯彻实施决议 ，
Ⅵ。跟踪评估实施决议情况
还要回顾一下，我对顶好领导下的定义是“能保证问题得以解决的人”。这正是改变者在与人面谈之后所必须做到的，他们要与被改变者一起，帮助对方找到解决办法，并协助实施解决办法，而这一解决办法对改变者和被改变者来说都是可以接受的。下面是一位领导对此所实施的情况：
主管：小李，我叫你来因为我有一个问题。对于下班时间以前我们已经商定了。我想你对我们的规定是明白的，你会自觉遵守的。所以昨天看到你5点30分之前就离开时我非常吃惊。对此我有点不愉快。
职工：王克，我一直非常认真，努力使自己不在5点30分前离开。两个月来，我从未早下班过，直到这次有急事。
主管：最近你一直保持着良好的记录，听起来好像是昨天情况有点特殊。
职工：下午的时候，一个邻居给我打电话说，他要在5点30分整离开，如果届时我不在街上等他，他就不等我了。因为我每天搭他的车回家。
主管：哦，这下你不好办了。
职工：好家伙，我告诉你吧!有一次他生病了，我乘了公
交车，花了我一个半小时才回到家。
主管：所以你不想再选择乘公交车了。
职工：搭他的车我只用半个小时就回到了家。
主管：因此你左右为难，是坚持遵守制度，还是回家路上少花些时间。
职工：对，下午我到处找你，我想你不在办公室， 因为我在办公室没找到你。
主管：你希望如果你提出请求的话，我会赞同。
职工：我确信你会批准。
主管：显然，你认为不错过搭别人的车回家十分重要，甚至可以违反制度规定。
职工：不过，这种特殊情况不常发生，只是偶尔一次。想着早走几分钟没有什么。有时候，早上我提前20分就到了。
主管：这我知道，你一直都准时上班。但是我有两个规定，一个规定是按时上班，另一个规定是不提前下班，这两个规定都要遵守。
职工：我不会再出这样的事，至少尽量不出。
主管：小李，上次谈话后，我记得你这样保证过，但是一旦有什么事你就又犯了。
职工：我告诉过他我要到5点30分才能下班，他通常等我，只是昨天例外。但是他能打电话告诉我就很不错了。
主管：你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事，因为这个规定是不能违反的，除非你有比搭车更重要的事情。我不认为搭车是个紧急情况，可以成为你提前下班的理由。你能不能想想办法，不再发生这样的事情。
职工：如果那人不能等我时，我保证让你知道我要提前下班。
主管：这个办法我不满意，我想我是不能同意的。对于这一类的紧急情况，我认为我不能够允许你提前下班。 ，
职工：甚至10分或15分都不行吗?
主管：不行，我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。
职工：或许那人不等我的时候，我只好乘公交车了。
主管：你是说，必要时，你可以乘公交车。
职工：我不得不这样。但是在我看来，为了那10分钟或15分钟，要在公共汽车上花一个半小时，时间也太长了。似乎没有道理，我指的是公司的规定不合理。
主管：你好像认为只要绝大部分时间遵守规定，偶尔破坏一次也没有什么。
职工：我是这样看的。
主管：如果在我们部门里工作的加个人都持这种态度，几乎每天下午都会有人提前下班，我看这是不能允许的。
职工：说的也是。或许我可以在我们单位找个人，让他在那人不等我时送我回家。就是多走一段路我也不介意。
主管：我认为你把这个问题解决了。
职工：对，但我怎样去找这么个人呢?
主管：我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。
职工：好，我今天就去看看。
主管：太棒了，小李。你把问题解决了，对此我表示欣赏。
王克主管在这一情况中主要是积极倾听，但是他也起了对事情发展的催化作用，帮助小李完成了解决问题的六个步骤。比如：“你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事?”以及“我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。”对小李做出的决定，小张还帮助他进行实施。如：“我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。”
另一方面，对于拿主意的事情，王克总是让小李唱主角。通过积极倾听，小张还表示了对小李的接受，理解他在改变自己的行为方面所做的努力。然而，王克并未放弃满足自己的需求，他向小李表明了自己的立场，不动声色，但态度坚定。
发生了对抗情况之后，领导者要常常积极帮助下属进行转变。在我任顾问的一家公司里，总经理的下属(部门副经理)不召开其部门的全体员工会议，对此，总经理完全不能接受。与他们交换了意见之后，总经理清楚了，原来对主持群体决策会议他们缺乏信心。听了他们的苦衷之后，总经理提出他是否能够参加由部门副经理主持的全体员工会议，以便他能够进行观察，提供一些训练方法和指导。副经理们接受了这一建议。
除了通过训练和指导帮助人们进行改变以外，领导者还需要给员工提供一些新的数据，使他们看到自己工作的情况--即月支出数字、总收人数字、销售记录、生产数字等等。例如，如果你想让部门领导削减支出，你就需要给他们提供他们实际支出的定期记录。
●对于被改变者你需要了解多少
对于促进人们的改变，我提的模式基本上不需要有关被改变者的“诊断性”信息。这一模式不同于大多数部门领导人所惯用的方法。他们运用的方法我称之为“诊断型”模式，我自己的叫作“面对型”模式。
“诊断型”模式要求领导对属下十分了解，对他们的个性特点，惯有的思维方式与处事方式，他们行为的理由都要非常清楚。据说，这样的信息有助于领导者发现运用什么样的影响力，促使人们改变其行为。
诊断型模式暗含的内容是：促进团队成员改变是领导者的责任，领导对下属了解得越多，在选择改变下属行为的方法时就越聪明。诊断型模式操作起来比较微妙，因为领导人要利用有关人们的信息，使他们接受领导已经决定了的解决方法。或
许，你们和我一样，听到过下面这样的话：
“对待张华这样的人，最好的办法是什么?”
“对，小吉的情况我还不太熟悉，不知道用什么方法。”
“让张云接受新的操作程序的途径就是让他感到这些做法出自他自己的想法。”
“你不得不对妇女区别对待。”
“我弄不清楚拉里的问题是什么，他没有积极性。”
以上这些话语都出自于“控制性语言”，在一些公司中，“控制性语言”比“影响性语言”使用得更为普遍，而面对型模式正是源自影响性语言。
在面对型模式中，领导者不必劳神用什么方法让小吉改变，重要的是领导者面对小吉要坦率诚恳，帮助她找到自己的解决办法。
在面对型模式中，领导者只关心所面对的人是男还是女，是老还是少，是主张改革者还是观念保守者，是工程师，还是销售商。在看人方面，领导看到的共同点远远大于不同点。另外，即使有不同点，领导者更关注人们的感受是什么，而不关注人们为什么会有那样的感受。
在面对型模式中，人们的感受和行为后面的东西是人们自己的事情，不是领导者的事情。领导者的责任是去理解人们的感受，并开诚布公地同人们就这样的感受进行交流。
在面对型模式中，领导者不是依据“个人病历”来操纵人们，而是开动脑筋，争取达成领导与团队成员都能接受的解决方案。
实际上，诊断型模式严重地限制了领导人，使他们在下属给其造成问题时不能够采取果断行动。在解决问题之前，领导者有必要了解一下造成问题的原因与理由，但是他们常常解决不了问题，因为他们找不到所需要的原因与理由。人是复杂的，要想完全了解“什么使人好好地活着”几乎是不可能的。许多领导人拖延或回避解决人们的问题，因为他们缺少有关人们的信息。在他们看来，他们需要这样的信息去了解为什么一些人效率低下，难以合作，情绪低落等等。
对于面对型模式，领导者只需了解他们自己的感受，只需知道如何以不造成伤害的方式表达这些感受，继而他们需要运用倾听技能，这样就能和团队成员共同努力，找到双方都能接受的解决办法。
面对下属、解决他们的问题比“揣摩人的心思”要简单得多(当然也更直截了当)，这样，你就可以更好地引导他们，朝着你所选择的解决方法靠近。