在所有的数字中，我对“1”一直抱有特殊的感情。我觉得“1”在生活中很奇妙。无论你有多少个0，你都一无所有，而只要你突破了0，在一大串0后来了一个1，那么，你就算有所得。但是，在我们突破了“1”后，会发生什么呢？
复杂往往是由于突破了“1”。假如伊甸园只有亚当一个人，他的世界将会简单得多。因为突破了“1”，所以就会有联系，因素越多联系越多。只有一个事物时，没有联系，有两个事物时，有一个联系；有三个事物时，有三个联系；有四个事物时，有六个联系；有五个事物时，就有十个联系……我们发现，随着事物的增多，它们之间的联系会增加得越来越多。
当你发现了“1”的奇妙时，你是否也发现了简单的“1”在管理中的应用呢？
一、责任惟一
当你把一件事的责任分摊在两个人身上时，你会发现没有人会负责。为什么员工总有理由推脱责任
在许多达到一定规模的企业中往往存在这样的类似情况：主管们总是在抱怨员工工作缺乏责任心，做事不积极，等着上级布置工作，有很多应该做的事情没有人做，甚至连主管明确作出指示的事情也总是不能准时有效地完成；而员工们则抱怨说，企业的分工不明确，职责界限不清楚，于是他们只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代事情的时候，好一点的情形是自己随便找点事情做，而差一点的情形是喝茶、聊天、看报纸。
事实上，当企业的组织结构设计不合理、部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱时，员工有理由不准时有效地完成工作。他们不清楚自己的职责范围，不知道是否做了属于其他员工的职责范围内的事情。当这种情形存在时，多一事不如少一事的天性会让员工们停手不做。
二、是谁的责任
部门之间以及员工们之间相互推诿和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严重，严重损伤组织的竞争力。不过，非常有趣的是，尽管最高领导往往因此而深受其害，但是导致这种局面的，在很多时候并非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业的最
高领导层。作为高层管理者，你要避免犯以下的三个错误：
第一，舍不得花一部分时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工。
责任混乱的一个原因是管理者自己的思想很混乱，今天一个想法，明天一个想法，使员工们无所适从。这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
第二，不能按照科学的分工协作原理明确地为下属界定工作范围以及工作权限。
无论
是员工众多的大型企业，还是结构简单的小企业，企业的高层管理者经常会产生一种平衡权力和制约下属的心理，这样导致的一个结果就是，在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠现象。
第三，当你为下属界定职责时，却忽视了自己的责任。
对于你的下属来说，最苦恼的事情莫过于：你在分配工作任务时，经常是从人出发，而不是从部门和工作岗位出发。当有工作需要完成时，你首先想到的是让谁去做，而不是由哪一个部门，然后是那个部门中的哪一个职位上的人去做。有时候，你可能会把一项本应由总经理秘书做的工作交给一位已经从总经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是你用惯了这个人或者是此人让你觉得可靠。而结果是造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
三、建立主办责任制
还有一个错误观念是：大家一起来。我曾经碰到一个改革专家，他对我说：“大家一起来。”
“为什么大家一起来？”我问道。他告诉我说：“因为大家一起来，责任就可以分摊。你难道认为这样不合理吗？”
我确实觉得那样是不合理的。在团队中，责任的问题非常重要。事实上，责任任何时候都是重要的。但是，问题的关键在于：我们经常无法分清每个人的责任。在动手开始团队的任务之前，为了分清责任，我们不得不花费大量宝贵的时间来研究讨论。有无解决之道？我想到了一个很好的办法。事实上，有些企业确实是这样做的，比如摩尔食品公司。
摩尔食品公司的总裁告诉我，他们采用主办责任制。
“在开始任何一项工作时，我们会任命一名惟一主办。这名主办就是负责人。”他说。
我开始明白他所要说的：“你们会让这位主办人负惟一责任？”
“是的。其他人只是协助他。主办则负责去协调。当协调不了时，我们要求主办人主动汇报
。否则的话，由主办人承担所有的责任。”他告诉我。
我说：“任何事情都由惟一主办负成败责任，如此一来，往往能推动事情发展。如果是大家
一起来，事情最后可能会不了了之。”
“对极了！事实正是如此。”他接着说道，“除了主办责任外，我们还有一个举证责任。主办责任只是事前责任，而举证责任则是事后责任。当一件工作没有做好时，我们会注重三条原则。第一，主办人要举证，是不是遇到了不可抗力以及本身不能克服的困难；第二，有没有采取补救措施；第三，有没有事先汇报。如果这三条都不存在的话，我们会认定是主办人的责任。”
四、命令惟一
我该听哪一个人的？
当你听到下面这个故事后，你就会明白为什么要命令惟一。
一个小男孩，第一次弄到了一条长裤。但是穿上后才发现裤子太长了，于是他就去找奶奶。但奶奶说她现在家务事太忙，分不开身，让他去找妈妈。于是，小男孩去找妈妈。但妈妈说她今天已经约好了别人去玩桥牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有个约会，时间就快到了。小男孩带着非常失望的心情入睡了。
奶奶做完家务事，想起了孙子的裤子，于是就把小男孩的裤子剪短了一截；妈妈回来后，也剪短了一截；姐姐回来后同样又剪短了一截。
不难猜想到，小男孩的裤子会变成什么样子。
事实上，公司里的情形不会比故事里所描述的更好。我们那些管理者们，要么是务实工作的奶奶，要么就是平时没什么重要事情的妈妈，或者是积极开拓市场的姐姐。对于公司里的事，他们的表现是：要么都不管，要么都来管，结果就一团糟。
由此可知的是：一个工人如果接受几个上级的命令，会导致混乱、效率低下和无人负责的情形。
一个上司不要认为每一个企业的成员都应该毫无疑问地知道他的工作从何时开始何时结束、工作应该向谁汇报、谁是他们的上司。当然，我们会以为相反的情形才是正确的。但事实总是出乎人们的意料。我们有不少的企业，工作中没有明确的分工，所有的事情都毫无章法可言，或者是悬而未决。由此导致的一个悲惨的局面就是，员工们往往惹是生非，或是重复行动，或是遭受各种各样的挫折。我们的雇员们必须知道他们该做什么，以及谁有权向他们发号施令。
管理的一个基本前提就是：每个人都必须有一个上司（当然，最顶层的人只有下级，没有上司），而且只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；还有可能发生的情形是：不同的上司作出相互矛盾的指示，结果往往把事情搅成一潭浑水。如果只有一个上司的话，他就完全有必要倾听员工或执行机构的意见。
也许会有许多声音冒出来：“我们公司内部的每一个员工都只有一个上司！”
是吗？作为管理者的一员，你非常清楚：高层经理们通常都有一帮秘书和助理，但他们之间没有明确的职责分工。根据权力理论，离权力中心越近的人，权力也越高，尽管他们的职位并没有赋予他们多大的权力。秘书和助理的权力有可能仅在你这位管理者之下，因为他们离你这个权力中心非常地近。他们总说协助总经理管理企业，但是，这种做法常常使下面各部门的经理非常苦恼。这是因为通过职责不明的助理去管理企业，部门经理的权威性就会受到影响，使工作作无谓的重复，妨碍经理们及时与高层经理取得联系。所以，我要提出的一个忠告是：小心你的秘书和助理！
五、标准惟一
当你试图用两套标准时，当心你正在使事情变得复杂。组织制度之曾经有一位中层管理者对我说道：
我们的制度其实非常有系统。但是，我的上司在合乎他的意愿时便依据这种制度，在不合乎他的意愿时，就对它视若无睹，推行他自己的想法。也许他的想法是对的，但是根本上却违背了制度的规定。在我们公司的内部，对某一职级的员工晋升有清楚的标准，而且一向遵照执行。可是，有一名员工没有达到这些标准，但他却有另外一些我的上司很欣赏的特点——他很乐意进行一些联络同事感情的业余活动。于是，我的上司便要求召开会议，用他个人的影响力说服其他主管，让这位员工升职。其他主管明知不对，但由于他的职权和情面，不好明言，只好当做不知，也希望其他员工不知道便算了。
几个月前，公司接到了一个新计划，便成立了一个专门的筹划小组。我的上司有一些构想，但是这个小组的负责人（他的职级比我的上司要低）只接受了一部分。其他的则以效率问题拒绝了。结果我的上司便通过更高层的会议，不断下达指令来处理关于新计划的事情，使得筹划小组名存实亡，只能执行指令，自主权和决策权完全被剥夺了。
每次听到他们向我诉说这样的事，我便觉得很困惑。他的上司是我的朋友。我很佩服这位朋友，他很有头脑，很会抓住商业机会，做事认真，而且很勤奋。他凭借自己的努力成了一个高层管理者，但是，在管理中，他却总是运用双重标准。
有很多高层管理人员也很容易像我的这位朋友一样。他们所在的职位赋予了他们一定的权力和影响力，在这种情形下，他们很容易不自觉地在制度之外运用个人的判断和影响来处理事情。也就是说，除了制度这一标准之外，他们同时还使用了另一个标准，并且这一个标准是与制度相冲突的。
六、双重标准的矛盾
我并不是想做一个企业制度的宣传员。事实上，我们的管理制度常常缺乏灵活性，束缚住管理人员的自主性。我一直都认为，制度的存在使组织僵化，使我们的组织缺乏活力。尽管我自己非常厌恶，但是我同样认为有必要在此讨论制度与个人权力的问题。
在制度之外，运用个人的判断和影响力，似乎减少了制度所带来的僵化问题。但是，这同时也表明，在组织的制度之外，高层管理者又建立了一套他们自己的制度，也就是说，在组织的标准之外，他们又建立了一套自己的标准。当双重标准同时进行时，必然会产生矛盾。我们该怎么办？
如何解决 制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的“静止”。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。
关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。
事实确实如此。我们的公司似乎很喜欢制定非常详细的制度，往往多达几百页，甚至可以写成一本书。正如我在“简单，从语言和文字开始”那一章中所说的那样，这种制度给其他例外情况留下的空间太少，必然会导致拥挤现象。于是，矛盾就产生了，混乱也随之而来。规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂第７节减少你的会议
据统计，美国每天要召开1100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％～70％。
然而这些会议是否有效，能否达到预期的目的，就值得怀疑了。销售专家詹姆士·莱斯曾研究100家英国大企业，发现善于掌握开会效率的不到1/10。一家著名的日本公司每年耗费在会议上的开支超过九亿日圆，可是其中的40%属于浪费。
多次的调查表明，大多数的经理人都认为召开会议是最浪费时间的一件事；大多数会议给人的印象是冗长而低效的，许多人都厌恶开会。为什么人们要一而再，再而三地召开这些无效而又令人讨厌的会议呢？答案是人们对会议的认识与理解还不够。
七、善用与滥用会议
如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。 ——谚语
一家大公司的经理最近抱怨:“我一整天都在开会，我必须从早到晚，甚至在周末时加班,才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”我们不需要说出这些抱怨者的名字，因为这是许多机构中的陈词滥调。
会议主要的潜在功能如下：
沟通——为了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
解决问题——为了寻求问题的解答，一群人共同脑力激**。
危机管理与灾害控制——一群人聚集在一起处理正在散布并可能造成冲突的谣言。显示地位——开会是一种仪式。总经理坐在总经理的位置上，董事长则坐在最前面的位置上，借以强调这些人是与众不同的。
友情赞助——一群人集会表扬一位成员的得奖表现。
由于会议的多重功能，我们不能随便说：“不要开会，以公文传阅就好了。”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情。参加会议也不一定与工作无关。对很多职业来说，开会就是工作；如果你的个性不适合这种形式的活动,你应该考虑其他行业或是相同行业中其他性质的工作。
那么，到底会议是开还是不开呢？“如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。”相信对这句格言我们都不会太陌生，它揭示了一个深刻的道理。这句格言说得再通俗一点就是：如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
如果我们不知道将要发生的事情的目的是什么的话，那么我们做起来就困难了。我们经常在会议上浪费了太多的时间。假如召开一次会议却不清楚到底想从会议中得到些什么，那么从这次会议中获益的几率是非常小的，更不用奢望获得真正想要的东西了。
◆可供遵循的原则
情境决定方法。
如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：
如果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲,并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会议者准备相关的资料。仓促的面对面开会提供了意外惊喜的机会，但出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。
解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技。与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读或评估这些反应。因为意见不必记名，所以集体传输可以使比较不积极、层级较低的成员的意见得以被注意、被评估。
领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式；但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低,还是不开为妙。
有危机发生时，要召集所有重要人员开会，或者至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达他们的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决策。准时开会,不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，譬如等待计划的灵魂人物出席,等待迟到的演讲人。但是，毫无疑问地，这些都是例外。
首先以轻松简单的议题开始,然后渐入困难、耗费时间的议题。如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。不要离题,可印制会议议程。
注意时间与进度。在紧张、拘束、紧凑与轻松、自由、浪费时间之间求取平衡并不容易。将严肃与轻松的议题放在一起通常比较受欢迎,因为笑话或幽默的故事，即使说得不高明，也可以缓和紧张或沉闷的气氛。会议完毕立刻结束。这一点对于例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。多多练习。主持好一个会议是科学也是艺术，只有经过长久的历练，累积了反应良好的经验后，才能掌握如何带动会议的窍门。