批评是一种情商艺术
在我们现实生活中，并不是所有的批评都可以达到批评的目的，批评只有被对方从内心接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受，因为批评和被批评的过程通常不是在心平气和中进行的。
林肯年轻的时候曾热衷于批评人，经常撰文嘲弄他人，并到处散布，这通常引起了当事者极度的憎恶。
1842年，林肯撰文批评一位政客，由于言辞过于激烈，此人不甘受辱，要求与林肯决斗。林肯骑虎难下，只好勉强答应，以维护荣誉。幸好双方的友人从中劝阻，一场生死之争，才在最后关头被平息。
通过那次教训，林肯终悟出为人处世之道，从此再也不嘲弄他人了，并一生奉为圭臬。
事实上，苛刻的批评是无益的，它只会迫使被批评者采取防卫的行动，使他刻意地为自己的行为寻找合理的解释。批评就像一个危险的火花塞，足可引爆人们心中的虚荣与自尊，甚至发生更严重的后果。
其实，人们的心理都一样，都希望被自己的上司或四周的人尊重。
英国行为学家波特指出：“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”
所以，一个高情商者应该懂得批评的艺术。下面是两点批评的技巧：
1.公开地表扬，私下里批评
沃恩每年都会受邀参加某单位的杂志评审工作，这个工作虽然报酬不多，但却是一项荣誉，很多人想参加却找不到门路，也有人只参加一两次，就再也没有机会了！沃恩年年有此“殊荣”，让大家都羡慕不已。
他在年届退休时，有人问他其中的奥秘，他微笑着向人们揭开谜底。他说，他的专业并不是关键，他的职位也不是重点，他之所以能年年被邀请，是因为他很会给别人“面子”。
他说，在公开的评审会议上一定要把握一个原则：多称赞、鼓励，少批评。但会议结束之后，他会找来杂志的编辑人员，私底下告诉他们编辑上的缺点。
因此，虽然杂志有先后名次，但每个人都保住了面子。也正是因为他顾虑到别人的面子，承办该项业务的人员和各杂志的编辑人员，都很尊敬他，喜欢他，当然也就每年找他当评审了！
2.对于小事，不必苛责
著名教育家戴尔·卡耐基经历过这样一件事，在一次宴会上，某客人引用了“谋事在人，成事在天”的格言，并说此话出自《圣经》。卡耐基为了表现自己的渊博学识，便指出那客人错了，此话出自莎士比亚的戏剧。那客人听了恼羞成怒，与卡耐基争辩起来。当时卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亚的专家。卡耐基便向葛孟求证，葛孟却在桌子底下踢了他一脚，说：“你错了，这位客人是对的，这句话出自《圣经》。”
在回家的路上，卡耐基很不服气地说：“那句格言明明出自莎士比亚的戏剧嘛。”葛孟回答：“当然，是出自莎士比亚《哈姆雷特》第五幕第二场，可是为什么非要去证明他错了呢？我们大家都是宴会上的客人，为什么不给他留点面子呢？”
卡耐基由此事得到了深刻启发：一些无关紧要的小错误，不必计较，不必去苛求责备于他人。
记住吧！批评要有一定的分寸和场合，既要坚持原则性，也要讲究灵活性；既要坚持真理，也不能得理不饶人，也要给人以面子。只有这样，才能让别人心悦诚服，才能达到批评的目的。
要教练而不要批评
当你指出一个人不对或是犯了错误后，有四种情况会发生：他们变得自卫，并为自己的行为辩护或者为自己的行为找借口；他们根本不听所谓的建设性的反馈；他们很难堪，并把自己当成了失败者；他们开始不喜欢这个任务或工作，也不喜欢这个批评。
一个人受到的批评越多，他们的自卫意识就越强，他们听进去的就越少，最后走到极端。而教练却相反，具有鼓励和积极的效果。教练的出发点是建立良好的关系，帮助对方进步。
一些人倡导三明治式的批评，即两个表扬中间夹个批评。其实人们能够记住的还是中间那个批评，记不住表扬。
批评过多使人变得消极，经常被批评的人会试图通过做最少的事情来减少被批评的机会，他不会去冒险，目标是不出错，如果出错就千方百计地掩饰，讨厌见到领导者，遇到领导者就紧张，会在心里嘀咕：不知道哪里又出错了？
这样，批评几乎是无效的，有时会导致事情变得更糟糕。对不会重复出现的错误，批评没有任何价值。本人意识到的错误，再批评属于多余。
出现问题时，解决的途径是多用教练少用批评，但前提条件是：尊重人的自尊心和启发他人的思考。
教练是给出鼓励性的反馈，以维持和改进绩效，教练的目的是扩大优点、缩小不足，帮助人们获得美好的人生。
教练的原则是：建立一种相互支持的关系；给出赞美和认同；避免责备和难堪；批评对事不对人；让他们自己评价自己的行为；给出具体和描述性的反馈；给出教练性的反馈。
总之，如果你想成为一个高情商的领导者，你最好学会少用批评，多给员工鼓励性的反馈，以维持和改进绩效。
不要不明真相就横加指责
一些领导者常常犯这样的错误：在尚未了解有关事实的情况下，就对下属横加指责。
王经理刚刚接完刘总打来的电话，听完他对新拟的一份草案的评价，感到很生气。
“小李，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了，我不是特意嘱咐你不要这样做吗？”王经理近乎咆哮地向小李吼道。
“不完全是这么回事，刘总打电话过来，问我是否可以……”小李急忙地回答。
“我不管谁打电话给你，你知道我说过不要这样做的！”
“我知道，可刘总打电话说他真的需要……”小李又一次被打断。
“我不是跟你说过了吗？我才不管是谁打的电话呢！你明白自己不应该这样做，可你还是做了。我真不知道如何是好。快出去，好让我一个人安静一下！”
“可是……”
“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”
设身处地地为秘书小李想一下，王经理对她严加指责，但没有给她陈述理由的机会，她会作何感想呢？下次，她做事还会有什么主动性吗？她还会继续为这个人工作下去吗？
不论怎么说，王经理在没有先了解事实的情况下就发火总归是错误的。小李违背了他的命令吗？非但王经理不知道，总部也不知道，因为小李没能说明事实。类似王经理的这种行为，都会给工作群体造成严重的伤害。在这种情况下，该如何弥补错误呢？王经理应该把小李叫回来，为自己没有了解真实的情况就对她横加批评表示歉意，并让她说明所遇到的情况。
当你知道某人显然犯了严重的错误，或是让你失望了，或是违反了什么规章制度时，通常你的反应就是认为这个人确实做了这样的事。然而，这样的反应通常是错误的，如果你不想把向别人道歉当做是一件乐事，最好遇事冷静。对任何事情进行处理前，都要先使自己冷静下来，然后再着手解决问题。