海尔为什么要多元化
1984年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事说那时他心里“有一种在流血的感觉”。从那时起，他就埋下一个梦想：“一天，由我做出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销!”
几十年弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂{成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的型言中有一段话，他说：“要创一个国际名牌，：我们现在的规模还太小，确实)小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻耋级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们{在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司有美国的{尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里过。然后，他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其他的企业都不在话下。”在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下!”
同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞敏提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣?”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE。”GE——美国通用电气公司(Gen．eal EleCTc)的简称。这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰．韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50％。
1997年，“进军世界500强”是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔，作为国家有关部门选定的6位“种子选手”之一，提出要在2006年进人世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声之中，张瑞敏算了一笔账：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4％。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔，1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进人世界500强，一个很关睫的问题是要实行产品多元化和集团规模化。
但是，如果我们仅以上述的“一个梦想”、“一个榜样”、“一种危机意识”和“一笔500强的细账”来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和浅显。且听海尔总裁张瑞敏细说端详——
对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一，这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。可口可乐，可算乏专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不
做到可口可乐的程度?我看达不到。专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。为什么?因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大，你在中国都做不过它，怎么可能到国外去和它竞争?如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你剖市场费用能不能支撑?市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一：种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，由果要谈专业化，不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来。谁能做得了?欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种户品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域舔困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不铝
了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易镌好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先求一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱至冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的岸子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过了一年之后习
打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高
家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下瑶的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成者是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出一所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的难题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比，另外，就是把强和大混多一谈。而只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不来。所以，美国一家杂志提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美”是很有道理的……
万科，告诉你如何做减法
赚钱的企业也得卖。为了将来做更大“加法”而眼下在做“减法”的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产：业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态一被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有Cl康佳这样的大客户。
“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下，便买下了“怡宝”51％的股份。万科买下“恰宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“恰宝蒸馏水”培育成了有10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。
高于25％的利润不做。1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产项目报批成功，项目本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着“低于40％的利润不做”的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25％的中档民居。一个是“低于40％的利润不做”，一个是“高于25％
的利润不做”，万科放弃商业上“利润最大化”原则的言论，自然引起不少非议。8个月之后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多开发商一筹莫展之时，万科的以城市白领阶层为客户群的“城市花园”系列项目却进展顺利。此时，才有人记起万科的先见之明。
万科的不追求超额利润的思路，也是从实践中悟出来的：怎么投机赚来的钱，就会怎么赔进去。万科早年做贸易，都是100％甚至200％的利润率；但万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。到1993年时，整个贸易累积起来竟是个负数。因为赚惯了大钱的人，一旦市场化了，他没办法去赚小钱。经过几年的调整，万科的贸易才稳定在一年1000万元的利润水平。
王石说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率拘基础之上。”
集中资源做品牌。“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。
万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。万科与索尼安触时，索尼已在中国建了7个售后维修站。为了促销，万科提出在深圳再建一个，费用由万科承担。索尼说，再建一个没问题，但如果要打索尼的牌子，襞修站里必须有两名在索尼培训一年的工程师。万科可以有两种选择：第一，左派两名工程师到索尼去培训一年；第二，索尼在中国培训过7期，每期一手，可以把名单给你。当时，索尼电器在中国绝对处于卖方市场。这给万科以艮大的启发：索尼产品之所以畅销全球，除了可以依赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来：年，而一套房子的寿命至少是J1十年，其售后服务比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理兰做一个重要方面考虑进去。这与很多发展商因为在物业管理上出了问题，影响了形象和销售才去考虑，是截然不同的。
上海曾有过这样一个案例：业主们自己组织的业主委员会把不合格的物m管理公司炒掉了。作为行使权利的一个典型，电视台做了连续报道。但结果．业主们发现，他们找不到新的公司来给他们做物业管理，因为他们的楼数交少，经济上不划算。行使了权利之后，结果反而更糟!还有一个案例：炒掉厉来的物业公司之后来了一个新的——因为盘子较大。但业主们发现，其管理外平还不如原来的，而且提了很多新的收费要求。业主们很痛苦，又去找原来男家发展商的物业公司。发展商说：“我们好不容易甩掉一个一年亏100多万包袱。再请我们回去，门儿都没有! 万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到，房地产市场很冷时，房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点所以，管理上一定要超前。有一个对比，很能说明物业管理的意义。万科在扬圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区，1989、1990年卖房子时，侈位都是每平方米2600至3000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖庄子，在交易市场挂牌出售，一个开价6000元，一个开价6500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1．2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖的……
王石最早对物业管理的要求是：1．绿草如茵；2．地上见不到烟头纸犀……这与张瑞敏初到电冰箱总厂时制定的《十三条》中“不准迟到早退”“不准在车间大小便”……有着同样的“历史”价值。现在，很多人到万科芝学物业管理，但都感到学不去。于是，有人干瞻要请万科去做物业管理。为41么学不去?实际上，物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业做好这个行业只须两个字：认真!而认真是没法学的，它是一个企业文化素妾和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高峙生，但他们做得一样成功! ．
小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的，式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，以提高产品自附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为：只有突目个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线的东西，其价值生然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超走的。比如北京的万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从保证每批产品做出来都是“绝版”。在户型设计上，万科的城市花园也由与期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，比如上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个纠区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、增加产品值的重要责强， ?
这种户型上的选择，何尝不是万科的又一个减法!
海尔，告诉你如何多元化
先讲信誉，再卖产品。市场经济下，企业的信誉是什么?就是名牌效应。企业的名牌效应从哪里来?一是质量，二是服务，就是一要东西好，二要态度好。这“双好”又从哪里来管理!
友人秦全跃，策划中人。某日闲谈，老秦提出：要给名牌划成份!何意?秦举了海尔与另一著名品牌的例子：海尔的冰箱成功后，家电产品推出一个成一个；另一品牌的彩电成功后，其他产品似乎借不上多大的光。何以如此?出身不同!一个是靠物美叫响，一个是靠价廉畅销。
戴立权，北京华邦公司市场总监，亦一擅作高论之人。戴日：做企业有玩事与玩人两种境界，3000万以下的企业靠玩事赚钱，3000万以上的企业靠玩人才能活好。故此企业界有“过了3000万，上亿不算难；过了3000万，关山更好看”的实业格言。世界级的富豪，华企大有人在；世界500强，华人却很难沾边。差在哪儿了?差在玩事高分、玩人低分上。所谓“玩人”，雅称就叫“管理”。
而管理，正是海尔的独特魅力所在。海尔的管理经验是丰富的，什么“OEC管理法”，什么“日事日毕，日清日高”等等等等，但也是枯燥的。对于海尔的管理经验，有关方面曾发文予以推广。近年来，到海尔取经的人，每天达数百人之多。1997年，造访者超过20万人。所有去的人，都认为海尔的经验真好，但是学不来。因为太苦了!这与万科的物业管理经验别人学不去，如出一辙。一个是太认真了，一个是太辛苦了。曾经造访过海尔的王石感慨地说：“有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。”
东方亮了，再亮西方。“东方不亮西方亮”，这是国内不少企业家涉足多元化经营的初衷。再上层楼，张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方!这“东方”之于海尔，首先便是营造了7年之久的冰箱。美国的GE，这个世界上又老又大又强的企业，经营的产品不计其数，从电热杯到航空发动机。除了浑身的活力，张瑞敏特别赞赏GE的一个经营标准：一个产品，如果在同行业里做不到莉3名的位置，就要卖掉!受此启发，张瑞敏给海尔的多元化经营制定了两大原则：
第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营(可谓“东方亮了，再亮西方”)。
第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前名(可谓“西方也要亮比东方”)。 “海尔大有将天下家电一网打尽之势，这里边就有个问题，就是：现在，
每一项家电产品都有其老大和前3名，有些还：是在专业化经营。那么，海尔女何以自己多元化中的一元，来对付人家可能是专业化经营的一元?”这是我舞访张瑞敏时，提出的若干个问题之一。
张瑞敏的回答是10个字：“以综合优势对单项优势。”海尔的综合优势握什么?是行之有效的管理优势，是深人人心的t品牌优势，是一天申报1．8个专利、一天半推出一个新产品的技术优势，是国内9000余个、国外8000余个崔销网点的市场优势…·”
以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营、“东方亮了．再亮西方”的又一策略。占领国内市场是这样'、占领国际市场，海尔也准名这样。排在这个金字塔形阵列第_位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电传真机等等等等。“这剩纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。”此时你会猛然记起，眼前教授似的张瑞敏，是个熟渎《孙子兵法》的人。
以无形资产盘活有形资产。以无形资产盘活有形资产，是海尔做加法、捧扩张的独具特色的经验之一。但这一条，也是其他企业做加法、搞扩张难以彭法的一条经验。何出此言?因为，以无形资产盘活有形资产的前提条件之一是你企业的无形资产必须达到相当程度，而这并不是每一个进行扩张的企都具备的。海尔的无形资产是什么?是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的丑化。海尔的无形资产达到了什么程度?品牌一一中国家电第一品牌，评估价催77．36亿元；管理——即使车间里每一扇窗户的卫生，都责任到人；文化一让“可怕的顺德人”也发出“可怕的海尔人”的感叹，因为海尔居然“不煲汤也干活”!实际上，海尔的兼并扩张过3个阶段：第一个阶段，是投资金，全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成了生产电磁努的微波电器公司；第二阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平如1991年兼并的空调器和冷柜厂；第三个阶段，才是以无形资产盘活有形望产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本鳕营再到品牌经营的过程。而且就像海尔的多元化经营中包含着专业化经营成份一样，海尔的品牌经营中也同样包含着资本经营和产品经营的成份，是一种综合的、立体的经营方式。
以无形资产盘活有形资产，无疑是“低成本扩张”的最佳途径，它最了的好处是避免了重复投资、重复建设。但如果你以为哪一家企业的扩张和对明一类企业的合并都可以采取这种方式的话，那就错了。张瑞敏分析认为，从尽际上讲，企业兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段。征在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，衷不会让你去吃；而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃、死鱼不能吃，因此，只吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说，就是硬件不错，只是由于毫件不行而陷入困境的企业。而软件，正是海尔的强项。所以，一般兼并企业匀一个去的是财务部门，而海尔，第一派去的，常常是企业文化中心。而且，黪了第一把手之外，对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘箍资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”比如让哈佛商学院的教授最感兴趣的是对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入一分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份兼并当月亏损700万元，第8一10月份减亏，11月份赢亏持平，12月份赢利150万元；到第二年年底，市场排名已由当初的第9位上升到第l位；不到两年之后的1997年3月，又南下广东，吃了另一条“休克鱼”。
海尔的加法与万科。的减法殊途同归。把企业做强做大。加法与减法，我们一上小学就掌握了的两种东西。至于海尔和万科，；却是如此一篇大文章。其实，无论海尔的多元化，还是万科的做减法，路径不同，目的一致—一把企业做强做大。目的相同而选择不同的做法，乃两个企业不同的境况所致，所谓到什么山上唱什么歌，是什么阶级说什么话。 ‘
做大与做强，不是同一个概念。大不一定就强，强不一定非大。某种意义上讲，大是量的问题，强是质的问题。又大又强自然最佳，两者不可兼顾，先求大还是先求强，就像做加法与做减法一样，真要说清楚恐怕又是一篇大文章。 、
做加法的海尔与做减法的万科，除了目的相同之外，还有一个相同之处，就是不论张瑞敏，还是王石，都是玩品牌，都是在追求一种品牌制胜的境界。说海尔是中国家电第一品牌，有异议者恐怕不多；说万科是中国房地产第一品睥，显然为时尚早。但万科的物业管理，如果说是国内第二品牌的话，恐怕没苻准敢说自己是第一品牌。这种品牌效应给海尔和万科带来了什么呢?王石洗：“同样的地段，万科的房子可以每平方米多卖1000元。”在家电业价格竞争彼伏此起的今天，你可能会在某家商场见到这样的条幅：“某某产品降价销售(海尔除外)”。这“海尔除外”和万科的“多卖1000元”靠的是什么?品埤!价格战和品牌战，不仅是两种不同的竞争方式，更是两种不同的经营境界。你看一家企业或一位企业家，只要看他在玩哪一种游戏——价格还是品埤，便可以知道他处于什么档次、到了什么境界。当然，游戏不仅这两种，比口还有资本等等。但品牌，是最高境界。