失败要点
商品最终能转化成财富，依靠的是切实可行的营销战略。回顾姜伟所走过的路，飞龙公司之所以能那么迅速地崛起，就在于姜伟在营销战略上打好了三张牌：广告牌、产品牌和人才牌。
理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家成功所必不可少的决策素质。在这方面，姜伟却表现出相当大的局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中占据了很重要的位置，这就导致了一系列违背现代化管理原则的决策行为。
执著是金
执著就是对某一事物或目标坚持不懈地追求。无数成功者的经历都表明，执著是一个人事业成功的基本素质保障之一。由于他们能在一段时间里或者在整个人生阶段，把自己的全部智慧、热情及精力投入到某一目标上，正如放大镜把一切光线都聚于一点，这势必会形成强大的力量，攻克重重阻碍，最终到达成功的彼岸。
任何成功者，在其背后我们都会发现一股强大的精神动力，推动着他们去追求、去战斗。在姜伟身上亦不例外，这种动力就是：执著。
姜伟曾经写过一篇文章，总结了他自己人生的经验，他说：“每天，来自全国各地的信像雪片似地飞到我的案头，其中很大一部分信是出自青年朋友们的手。他们似乎以一种探秘的心情，寻找我在事业上成功的答案。这里，我可以坦诚地把‘答案’告诉我亲爱的青年朋友们，那就是——执著是金。”
确实，没有这种执著，姜伟就不能跨过人生的酸甜苦辣，跨过事业的峰回路转，跨过前进中的坎坎坷坷。
姜伟的这种执著精神，早在他青年时代就有所表现。那是1976年，姜伟插队所在的公社进行万人插秧大会战，为了不误农时，姜伟特意从沈阳驮来两大箱面包，一干就是28天，没黑没白。饿了，就在田埂上啃几口面包；渴了，就顺手捧点水喝；打不起精神，就冲天喊它几嗓子，唱一段革命样板戏。当姜伟插完最后一盘秧后，就累倒在水田里，是村里的大马车把他拉回了青年点。靠着这种玩命精神，姜伟获得了公社插秧第一名，并被推举为生产队队长。
姜伟对此事至今记忆犹新，他说：“所以今天，我仍认这个理：人不管干什么都需要一点精神。”执著精神不但帮助姜伟度过了人生的艰苦岁月，而且帮助他实现了人生的转折。
1977年，全国恢复高考。姜伟兴奋得一夜未睡，这个机会太难得了。然而，虽然姜伟一直在坚持读书，但学业毕竟已扔了好几年了，一切都得从头开始。从报名到考试，时间只有不足一个月。怎么办?姜伟又玩命了，只要他认准了那目标，就一定要想方设法达到它。
姜伟把自己锁在房间里，一拼就是27天。中间不洗脸，不脱衣，饿了啃硬馒头，渴了喝自来水，仍是没黑没白地干。待赴考场的前一天，他换衣服日寸竞抖落出满地的虱子。但姜伟终于用信念和执著征服了命运，他以优异的成绩考入辽宁中医学院，成为恢复高考后的第一届大学生。
执著精神的含义不仅有专一，而且有付出。你追求的目标越高，代价就越大。收获总是与付出成正比。要达到自己的人生目标，就必须有敢抛弃一切的勇气。正是靠着这份勇气和执著，姜伟在比较平静的人生路上又做出了自己能选择，这是他主动的选择，这种选择把他置身于苦海之中，同时又把他冶成金。
大学毕业后，姜伟走进了辽宁中医研究院，以实现其搞科研的梦。姜伟是个聪明人，又有能力和魄力，很快就成为所里最年轻的研究室主任和常务副所长。在当时，副所长是副处级，有轿车坐，收入也不错。在许多人眼里，他算是比较成功的了，但姜伟并不满足。他感到传统体制还在束缚着他的手脚，他不能干他想要做的事业，这样，他只能一次次地坐失良机，‘看着别人跑到前面去。坐等，决不会有大出息。那么剩下的只能是豁出去闯一闯。姜伟主动摔破了自己的铁饭碗，他绝了自己的后路。那是在1986年，此时的姜伟除了一个配方外，身无分文，而身后却是病危的父亲、刚出生的孩子和收入很低的妻子。
姜伟决心背水一战了。他与一位日籍客商合伙，生产“飞燕减肥茶”，大获成功。但黑心的合伙人欲独吞公司，便想方设法地整姜伟。于是，一切努力都付之东流。姜伟重又一无所有。这是他经商后的第一次失败。
失败并未吓倒姜伟，梦想的火苗却烧得更旺了。从哪里摔倒，就从哪里爬起来，再接着往前奔。这就是姜伟做人处世的信条。 1990年，姜伟与人合伙开办飞龙保健品公司，并研制出一种治疗妇女痼疾的新药：妇女幽兰栓。此药疗效颇佳，但却忽视了中国妇女羞于承认自己有妇科病的传统，因此大败而归。姜伟破产了，债务累累。这是姜伟的第二次失败。他想过自杀，又放弃了。因为他还有梦未圆，因为他隐隐地感觉到：希望就在前方。
姜伟向新的目标冲刺了。这一目标在他心头已萦绕了很多年。早在大学时代，他就给自己定下了一个研究课题，研究人体衰老的主要原因。他发现，人的衰老与肾功能的强弱有着直接的关系。那时，他便下定决心，一定要发明一种新药，用来增强人体性腺生理功能。并且这种增强必须是无副作用的。
然而，由于现实的种种限制，姜伟一直未能予以实施。现在已到了绝境，这是他逢生的最大机会了。姜伟要试一试。没有钱去购买昂贵的试验材料，没有科研所那样良好的设备，没有必备的研究资料。姜伟只有一腔热情，一份执著，一副聪明的头脑。
父亲病逝了，妻子骨折了，孩子还小，但这都不能动摇他前进的意志。在简陋的试验室里，他常常要干上一个通宵。几经磨难，姜伟最终研制成功了“延生护宝液”，正是这个保健品实现了他的人生夙愿，也正是这一产品使他成为亿万富翁。 。
我们完全可以想象得到，如果姜伟坐在研究所的办公室里等机会的来临，如果他失败了一次便退缩了，如果他真的以自杀来了结一切磨难，如果他不能倾其所有地来研制“延生护宝液”，那么，如今的姜伟很可能仍是一个名不见经传的普通人。但这一切他都能挺过来，都能冲破，靠的是什么?那就是执著。
姜伟对青年朋友们说：“谁没有理想，谁没有一颗躁动的心在跳动。但一切的美好，都是建筑在锲而不舍的追求中。否则伟大的理想只能如肥皂沫编织的七彩泡，行不多远便消失在自己勾画的梦中。”“外面的世界很精彩。但是，要想闯进风云变幻的大干世界，要想干出己的一份天地，没有一种执著的精神去拼搏，那么等待你的只能是“这个世界很无奈”。
姜伟总结说：
“执著是金。我是抱着这个信条于自己的事业的。请你相信这句话!”采取切实有效的营销战略，在中国，善于发明创造的科技人员不少，富于理想的知识分子更不少，是能够把知识化为财富的人却并不多。姜伟能够把他的发明化作商品，靠的企业；而商品又能最终财富依靠的却是他高明的营销战略。
姜伟的营销思想是很独特的，其巨大效果也为市场所证实。学者和记者们曾经认为，飞龙集团的成功有三大秘诀，他们是：
第一，不以追求产值，而是以追求最大限度的利润为经营目标；
第二，不以盲目扩大生产，而是以追求市场占有份额作为企业发展战略；
第三，不以大规模负债，而是以依靠自身资本积累为主要经营方式。
这三点说得都很对，的确反映了姜伟的经营思路，但却没有切中要害，出秘不传人的关节点。姜伟曾在“飞龙现象研讨”会上总结出三大要点，是颇有见地的：
第一，姜伟认为飞龙公司正确处理了市场营销、生产、科研这三大块j资。他说，飞龙公司有这样一个投资比例，盈利的100万，应有40％投入T场，25％投到扩大再生产，15％搞新产品研究，10％作为职工的生产福利10％作为自己企业的风险资金，形成一种滚动发展。
第二，姜伟认为，飞龙现象其实是一种“市场现象”。飞龙公司非常重市场，并提出“有市场就有飞龙公司的广告，有市场就有飞龙公司畅销的产品”。
第三，姜伟认为，“一切竞争归根到底是人的竞争，拥有人才就拥有市场，拥有人才就拥有金钱”。因此，飞龙公司十分注重高素质的人才，注重人才的思想，并给予优厚的生活待遇。
其实，回顾姜伟所走过的路，飞龙公司之所以能那么迅速地崛起，就在姜伟在营销战略上打好了三张牌：广告牌、产品牌和人才牌。
一、经商要善于抓住消费者的心理
现代商战是一场立体的、多元的战争。“酒香不怕巷子深”的时代早已一去不复返。从某种极端的意义上说，一个产品能否被消费者接受，可能不在它本身是什么，而在于它能够让别人相信它是什么。这就是现代大众传播工』带给世间的“魔术效果”。于是，广告成了一切企业须臾都不能离开的致胜法宝。
而姜伟则走得更早更远。他把利润的近40％投入到了广告宣传上，因提高了知名度，打开了市场，并在很短时间内赢得了上亿元的利润。
姜伟曾有一句响亮的口号，那就是：最优秀的人应去做商人，最优秀的应去做广告。在1997年的一次记者招待会上，姜伟曾透露出他的发家秘诀：一是广告麦炸，二是人海会战。
姜伟的观点是：一个产品在市场上的命运无非是：**——平稳——低潮三部曲。广告的作用就是直接而有效地加速产品销售**期的到来，并延长它内寿命。一般消费者购买商品的心态往往是：由注意到关注，转而又犹豫不趄，最后才能下定决心购买它。广告的主要功能就是向他们传递信息，潜移刺激他们产生购买欲，并使他们快下决心购买。
姜伟深谙广告之道，他不仅重视广告的作用，还善于运用各种技巧以最大恨度地打开市场。他的广告战术包括下面这些内容：
(1)大投入。在广告投入上，姜伟从不吝惜，广告支出是他公司利润分配中最大的一块。他认为，广告是决定一种新产品生死存亡的必要武器和试金百．、早在“延生护宝液”上市之初，姜伟就不惜用巨资作广告，并与前来东匕拓展业务的实力雄厚的太阳神集团较量，从而一举占领东北市场。姜伟提出，挣100万，就应投入市场40万，然后再赢利300万，这300百再投入市场中去就不是40万，而是120万。市场投入呈倍数增长，收益也会数倍增长。数据显示，高投入带来了高利润。1991年，飞龙集团投入广告费120万，茨利400万元；1992年，广告投入1000万元，获利6000万元；1993年广告殳入8000万元，获利2亿。广告的确是支撑飞龙公司超速崛起的最大秘诀。
(2)善于抓住消费者心理。经商的至高境界，就是善于利用消费者的微吵心理，最大限度地吸引对方、满足对方。而姜伟就非常注意把握消费者的心理变化，把广告做得十分周到，很细很透。
如何让消费者认可一种新产品呢?姜伟的做法可谓是丝丝入扣、层层递进，有“三步曲”之称：
第一步，介绍产品。一种新产品要为消费者所接受，就必须说明其用途、力效等。对保健品就更应加以全面的诠释和介绍。姜伟就以药用发明人和总工匿师的身份，以明白的语言，弓}经据典，旁征博引，对产品的机理、处方、药里、制造工艺等各个方面进行了介绍。在这一阶段，姜伟非常注重以理服人，不仅要让社会了解他的产品，而且要用理论逐渐消除他们的抵触心理。
第二步，寻求信任。消除消费者对产品的不信任感，最好的方法莫过让患旨来说话，让治疗效果来证明。对此，姜伟早有谋划。所以，产品上市不久，也就在报纸上登载了许多患者反馈信。这样做可以很好地刺激那些已经有些动心，却还在观望犹豫的消费者，促使他们尽早下定购买决心。
第三步，权威论证。“延生护宝液”是一种有着特殊医疗效果的新药，患静反馈固然能造成良好的社会反响，但是仍缺乏科学的说服力。因此，姜伟又生专家评语、科研鉴定及所获奖项上大作文章，把国内知名的专家学者权威人士的话打上了广告，甚至连他们亲笔签名的影印件也登了出来。至此，“延生护宝液”已是深得人心。
(3)讲究策略。姜伟曾说过，我的广告就要做到凡有人到的地方，就一定会看到我的广告。但是，用广告占领市场，刺激社会的购买力却是需要一定策略的。姜伟有两个高招儿，一是围而不打，二是吊市场。
“围而不打”，这招是姜伟学习毛泽东著作的结果。飞龙创业之初，如佰用广告占领市场呢?姜伟运用的是毛泽东解放全中国的战略。毛泽东说：“勃全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争当中可以采用运动的方法，以敌人六倍十倍的兵力，这就是优势，绝对的优势。”姜伟说，对于太阳神、田七，我们处于劣势，怎么打商战，我选择了对方的劣势，集中我们的兵力去打，通速占领东北市场。然后丢掉北京、天津不管，直走济南、郑州，这些地方商品经济不发达，很薄弱，集中兵力去打，我比作新的“淮海战役”。攻克山东、河南，便集中火力，强攻平津，终于打开两地的市场在南方，先打杭州、笏州、南京，攻克之后，再在上海打广告。
就这样，姜伟采取“围而不打”的战术，首先占领了竞争薄弱的市场，等积累起一定的实力后，转而攻占“京津沪”三大市场，夺取了全国广告融的胜利。
此外，姜伟还善于采用“吊市场”的方法，来刺激购买欲。早在攻占溺南市场时，姜伟就有意不把“延生护宝液”投放上市，让消费者产生期待感。接着又是少量供货，使市场出现脱销，让消费者产生买不到的焦急感。眼看者市场需求被越吊越高，姜伟才下令“开闸”，大规模地供货。
姜伟不仅在济南、上海等国内城市施此战术；在国际市场如东南亚、肴港、台湾等地也是如法炮制，只打广告不发货。弄得当地商人天天打听消息，询问如何购买此药。有商人想代销飞龙产品，却被姜伟拒绝。他自有自己能“算盘”。姜伟说：
“丢掉一个暂时的局部的利益，其目的是获得长远的更大的利益。”
“钱不是不挣，而是挣大钱和挣小钱的问题。”
(4)全方位的立体战。姜伟做广告，舍得投入，“海陆空”一起上，被人称为是”地毯式大轰炸”。飞龙公司的广告几乎占据了一切广告媒体。从括纸、杂志，到广播、电视；从商药店橱窗，到公共汽车车厢；从体育赛场，蛩影剧院、酒吧；从街头上的广告牌，到天上的气球、高层建筑顶端的霓虹灯。真正是做到了铺天盖地，令人目不暇接。
姜伟的这种做广告方式，虽然成本高，但效果却好。因为广告的一个基席目标就是为人知晓。一个人如果只看过一次的广告，可能会不以为然。可要握见了十次、八次，就不免要产生试一试的念头。在攻占天津市场时，姜伟花了160万元广告费，还是久攻不下。于是，他便在《天津日报》搞对开整版，叉进行了“海陆空三军轰炸”，最终打开了天津市场。 “天津之战”就是姜斜“全方位立体战”的广告思想在效果上的明证。
(5)人海战术。在打广告的同时，飞龙集团不惜以人海战术占领市场建立了一支庞大的市场营销队伍，其人数占据集团，电人数的2／3，同时还在地聘用了相当数量的营销人员。这也在一定程度上推动了飞龙集团的快速发展。1994．年，飞龙集团陷入危机，发现营销人员对广告存在着很大的依赖性，因而进行了很大的改革。
处于危机之中的飞龙集团也暴露出其广告管理方面的许多失误，表现在：广告策划形如散沙、无效广告泛滥成灾等。虽然这些弊端造成了飞龙集团的困境，但从总体而言，姜伟的广告思想仍有其独到之处，飞龙公司能在短短几年内积累上亿元的资产，这与“广告先锋”策略是分不开的。
二、依靠科技进步促进产品质量的提高
质量是企业的生命．。高质量之上的好广告，会使产品的销售“锦上添花”，而低质量产品的虚假广告则只能是“昙花一现”，终必灭亡。
姜伟不仅善于做广告，也十分注意产品的质量问题。姜伟曾说过，产品质量，也就是医疗效果，再加上广告宣传，这是飞龙集团在激烈的市场竞争中立于不败之地的两大法宝。它们是相辅相成，缺一不可的。
注重质量，就是从不弄虚作假。
为此，姜伟狠抓生产环节的管理，对生产过程中的每道工序都制订了严格的制度和工艺标准。即使是在产品供不应求时，也决不马虎。
那是在1992年，由于市场需求旺盛，“延生护宝液”一再脱销，许多经销单位要在飞龙公司排队提货。在这种情形之下，姜伟仍坚持把住质量关，决不许为了多生产而弄虚作假或请人代为加工。有人问他为何不趁此需求旺盛的好机会加快生产、扩大销售、以求得更大的利润呢?
姜伟的回答是：“由于‘延生护宝液’制作工艺十分复杂，达不到制作时间，就不能保证质量。为了对患者负责，决不能赶速度提前出厂。那种‘萝卜快了不洗泥’的糊弄人的勾当，我姜伟永远也不会干的!”
注重质量，还要以科技立业。
姜伟十分注意用科学技术来促进产品质量的提高，更注重开发多种高科技产品来增强企业的竞争能力。他们新开发的胃康胶囊、精制琼玉膏等是质量过硬、供不应求的抢手货。姜伟说：“质量是企业的生命，其奥秘就在于依靠科技进步，坚持质量第一，以优质取胜。而可靠的疗效，则来源于对人民健康的高度责任感和对人体营养结构的再认识。”
在走以产品质量取胜这条路方面，姜伟没有失策。无论是在产品的生产，还是在科研的思路上，姜伟都没有出现疏漏。即使是在飞龙公司内部出现了严重的管理问题时，其产品仍保持了一定的市场占有率。消费者对“延生护宝液”产品的信赖，就是对姜伟经营思想的最好评价。
三、注璧发挥人才的个性 、
在美国衡量一个企业有八条标准，其中第三条就是看这个企业是否能留得庄人才。企业若想维持长期的发展，就必须依靠人才。姜伟本人就是一名知识分子，姜伟事业上的成功也主要得力于他的科研成果，故此，他最懂得招纳和使用人才的重要性。姜伟是雄心勃勃的，他深知，要想参与世界商战，走在世界医药科技产品前列。，就必须“栽好梧柯树，招引金凤凰”。
姜伟曾声称：“飞龙集团把人才当作企业最重要的成功因素。有了人，就有生意；有了生意，方有钱可赚。”
姜伟的人才观也同样是十分独特的。
首先，姜伟十分注重人才的思想建设。他说：“人才不只是一个金钱的问题，金钱买不到人心，买不到人的思想。事业发展到一定程度，很多人不是在为金钱而工作了。”他还说：“我们认真地抓培训，主要是思想培训，换脑筋，统一思想。”
第二，注重发挥人才个性。姜伟作为一名知识分子，深知知识分子对自由与创造的渴望，所以，他十分注意发挥他们的个性，想办法使每个人自己控制自己。
第三，任用新手。姜伟说：“沈阳市人才观和飞龙、南方人才观不一样，我们飞龙从不用成熟的人。市场上的大学生都是学工的，我们考核他的素质和道德观，这个人自我完善、自我进步的情况怎么样。”然后，加以思想培训。飞龙公司在成都分公司的经理田宸科，是一个26岁的学自动控制的大学生，上任前只听姜伟讲了3天课，便揣着5000元和方案，只身到成都打天下。一年下来，就取得了非常辉煌的战果，占领了四川市场。
第四，注重吸引高素质人才。在飞龙集团500多人的职工队伍里有近100名大学本科生，其中有10名是尖子人才。
第五，给职工以优厚的待遇。他向社会承诺，在退休金制度等福利待遇方面，飞龙公司将优于发达国家的最好企业。公司所有中层以上干部都配备了专用轿车，住上了三室一厅的房子。
第六，注意人才稳定。姜伟用人有一大特点，就是抓人才的思想，不抓人才的流动。飞龙集团基本上采取的是内部培养机制。
稳定的、高素质的人才给飞龙集团带来了巨大的效益成果。表现之一，劾是飞龙公司在创业不久，便迅速地推出了第二代产品，这些产品在药效、疗效上更优于上一代产品，并很快占领了市场。飞龙集团的迅速崛起与姜伟的人才的战略是分不开的。虽然这一战略后来受到反思，但它毕竟对飞龙经济的超速发展起到了功不可没的作用，对此我们还是应有一个客观的评价的。理性的思考弋宏观的眼光、决断的能力是企业家的必备素质
1994年下半年开始，国内保健品市场名目林立，一片混乱，飞龙集团劣受影响。时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题。妻伟试图扭转危局。在他巡视市场时，却意外地发现：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。从1995年6月起，飞龙集团进人全面休整，在以后的两年里，试图通过整风、改革人事、树立新的管理机制等方式来规范企业各方面的活动，但均未产生预期的效果，两次市场启动失败。
事实上。姜伟在改革企业的过程中，一直未能很好地反省自己，未能认到自己素质方面的欠缺，以致不断重复地犯同一错误。直到1996年7月，姜伟提出《我的错误》万言检讨，承认自己在经营企业的过程中有着巨大的失误问题，这才标志着姜伟的改革开始走向成熟。但是，从认识自我到超越自我，从发现错误到改正错误，中阐还有着很长的路程要走。但无论如何，从姜的错误中我们会得到许多有益的经验和启迪。
归结起来，一姜伟的失误主要集中在决策、人事、，管理和营销四个方面：
一、决策必须以现代管理基本原则为依据
决策关系着一个企业的生死存亡，既是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。如果一个企业的领导者在把握大政方针方面出现了偏差和失误，就会把企业引入歧途，遭受不必要的损失。
一般而言，理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家所必不可少的决策素质。它意味着，企业家在进行决策时，必须有着精密的计算和合情合理的分析，他必须以全局性的、长远的眼光来衡量眼前的得失，他还必须勇于抓住机遇果断出击。
而在这方面，姜伟却表现出相当大的不足和局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中仍占据着很重要的位置，这就导致了一系列违背现代管理原则的决策行为，并导致诸多的恶果。姜伟在决策上的失误可归结为以下几点：
第一，决策的浪漫化
作为一名知识分子，在姜伟身上有着浓厚的理想化和浪漫主义的色彩，这一色彩已融人了他的决策行为当中，其最主要的表现是：不计成本，不预算利润。而现代企业要在激烈的市场竞争中获得生存，就必须把获得利润作为一切活动的出发点和归结点。浪漫主义所造成的不仅仅是浪费，更多的是损失。
例如，姜伟曾提出到2000年实现销售额20个亿，但是这一数字根本不是在市场调查和客观估算的基础上制定出来的，完全是姜伟的一种宏伟设想，并且缺乏有步骤的实施计划作为支持，其结果只能是盲目地、不计后果地追求销售额，结果忽略了实际利润，造成大量坏帐。
第二，决策的模糊性
由于素质所限，姜伟对许多领域并不熟悉，而且手下也没有熟悉这些领域事务的人才，但是姜伟却敢涉足，其结果必然是模糊决策和盲目决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策。经济学向来是与数学紧密相联系的。头脑中没有一个明确的量化概念，缺乏充分的事实材料，必然会使决策带有主观化的倾向，从而招致客观规律的惩罚与报复。
第三，决策的急躁化
姜伟坦言，在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中”。
究其根源，很大程度上是因为姜伟对企业发展没有一个长期的、全面的战略性考虑，对市场没有清醒的预见和把握，所以才会导致心态不平，举止失措。如果进一步地加以探索，则是因为姜伟已逐渐不能适应形势的变化，在知识储备、管理能力、领导能力等方面已感力不从心。
第四，决策的独裁化
决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。
姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。
二、缺乏长远市场化的人才机制
企业间的竞争，最根本的是人才的竞争。能吸引到最好的人才，能使这些人才的才能最大限度发挥，企业就能在市场经济中取胜。在人事方面，姜伟也有着相当多的失误，造成企业的缓慢或停滞发展。
第一，没有一个长远的人才战略。
姜伟承认，“人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误”。这一失误的表现是：从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随时招收人员、凭人情招收人员持续数年之久。由于人才素质低，且结构单一，造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等病态局面。由于人才准备不足，使企业在拓展业务时，时常为人才短缺所困扰，并因此而付出昂贵的“学费”。
第二，人才机制没有市场化。
姜伟十分强调企业的凝聚力，所以向来主张内部流动干部，强化思想勃育。这一措施从短期内看不出什么问题，但长期下去，就会导致企业人才在薪陈代谢方面的流通不畅，难以得到急需的成熟人才，并导致“亲近繁殖”能恶果。事实证明，飞龙集团的人才观有两大失误：其一，人才轻易不流动；二，企业自己培养人才。第三，人才结构单一化。从1993年起，飞龙集团盲目地大量招收中医药学方面的专业人才，并釜插在企业所奄的部门和机构。而另一方面，企业在管理、金融等方面又存在耆严重的人才短缺。由于知识结构没有互补性，人员素质单一，从而严重阻碍了企业的发展。第四，人才选拔不畅。
飞龙集团二直没有解决内部竞聘的机制，高级职位长期为不称职的人所占据，有能力的人却得不到提拔和重用。由于帅弱而将强，结果就造成无法管理和不管理的局面，形成各自为政、各有主张的管理割据状态。1996年，姜伟开始着手解决这一问题，淘汰了平庸干部，拿下了一批“开拓元勋”，但要确立以能力为基础的良性运行机制，尚需时日。
三、忽视内部管理机制的完善
有效的管理，是一个企业能够长期稳定发展的最重要的保证。企业规模越是巨大，就越需要强调现代化的管理。没有一套制度化、科学化、现代化的管理机制作保证，企业必然会陷人人、财、物的紊乱运行状态，从而在竞争中失利。国际上知名大企业的正反教训告诉我们，要使企业的经营活动步入正轨，就必须重视管理。
姜伟的失败在很大程度上源于其管理企业方面的失败。管理的落后和疏漏，使姜伟付出了沉重的代价。
第一，没有长期的发展规划。
战略管理是企业管理活动中非常重要的一环，对于企业的长期发展以及微观运行都起着不可估量的作用。在飞龙集团的崛起过程中，姜伟始终把目光盯在产品销售额和市场占有率上，因而对企业的未来发展缺乏理性的构想。这不仅导致了企业理念的不连贯性，而且使企业的有机管理运行构架长期得不到确立。
第二，忽视现代化管理。
从思想意识上，姜伟对管理一直就不予以重视，只注重企业的外延发展而忽视了企业“内功修炼”。1993年，国家某部两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，都被姜伟拒之门外。结果，飞龙集团出现了严重的财务混乱：财务帐目不能反映实际，广告支出无度，回款数目不详。而与飞龙集团同时崛起的三株公司则在此时完成了现代化管理的转型，结果，在保健品市场下滑时经受住了考验。
第三，利益机制不均衡。
美国著名管理学家德鲁克曾经说过：“管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。”这句话指出了管理中的一个核心问题：人的激励机制问题。而利益分配又是激励机制中最重要的一环。由于姜伟长期受到传统体制下“大锅饭”的教育，一直坚持实行平均主义的分配办法，结果瓦解了员工的进取动力，并导致“灰色”收入的普遍盛行。1996年，企业开始打破平均分配机制，却不能树立正确的金钱观，产生了一切只为钱的可怕现象。然而，究其根本，仍然是未能把劳动贡献与经济报酬有机地结合在一起，从而导致利益观念脱离了劳动观念。不能把利益分配与加强轰任联系起来，是飞龙集团在管理机制上的最大失策。
四、广告也应建立在调查研究和适当的策略之上
由于姜伟在决策管理等方面的失误，导致企业陷入窘境。而其在营销方面均一些失误，则进一步加重了这一困难。这些失误包括：
第一，市场开拓的同一模式。
延生护宝液一炮打响后，其开拓市场的模式被姜伟看成了一个万能的标准
式，错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广。由于没有考虑到产品性能的不同及消费群体的差异，结果造成推销新产品时的策划陈旧，方法单一，没有创新性。市场竞争中，有一条很重要的规律，就是推陈出新。如果不能及时地针对市场的变化而调整自己的策略，就会失去市场从而失去生存。
第二，虚订的市场份额。
姜伟在其经营飞龙集团的过程，一直强调市场份额和市场销量，结果导致了市场欠款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面，使企业的内在运行质量一直处于偏低的状态，并积少成多，酿成公司的财务危机。这说明，现代企业的发展观应是以“质”而不是以“量”为内涵的，企业家首先要考虑的就是自己的实际利润，没有回报的生产和销售必然会导致可悲的结局。
第三，大量无效广告的存在。
地毯式、立体式的广告轰炸的确能起到相当巨大的宣传和促销效应，但也绝非万能。不同的营销环节需要不同的广告策略。长期以来，姜伟一直把消费者作为最主要的市场攻击目标，而忽视了对零售商、医院、药店这些中间环节的宣传，结果造成了大量无效广告的存在。
此外，飞龙集团缺乏整体性广告策划，营销中心既统计不清数据，也说不清效果，而在零售环节竞没有宣传资料，这种混乱状况也造成了大量无效广告的存在。其结果是，巨额资金白白浪费，投入和产出不成比例。这说明，做广告一定要讲究策略、方法和效果。广告宣传也应建立在科学的调查研究和适当的方式方法基础之上。
第四，国际贸易的理想化。
冲击国际市场，梦想成为国际性跨国企业一直是姜伟的一个战略构想。但遗憾的是，他并不熟悉国际贸易的法律，对国际市场也缺乏科学的调研，再加上飞龙集团的内部管理不善，这使得其进军国际市场的企图屡次受挫。1994年，姜伟试图在香港上市，结果无功而返。我国香港一名律师明确指出了飞龙集团的四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资本不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
第五，企业营销的运动化。
与史玉柱相似，姜伟也是毛泽东的崇拜者，在自己的经营活动中机械地模仿毛泽东的做法随处可见。例如，1995年姜伟为解决飞龙集团的经营困境，模拟“延安整风”，但收效甚微。又如，1991年，姜伟运用毛泽东解放全中国的战略思想大打广告战，迅速地打开市场，取得销售额和市场占有率上的双丰收。但到后期，这种方式的效果已不再明显，反而造成了大量的资金浪费。不可否认，从思想的高度来说，政治与经济有着相通的地方。但是，显而易见，经济运动有其自身的特殊性，新时代对企业有了更高更新的要求，套用旧的成功方法并不一定就能再获成功。通过大量的广告投入来冲击市场，固然能取得一时的辉煌，但要长期有效地站稳市场，则必须要靠精心、优质的服务来完成。类似于战争的手段，从来就是一种极端行为，不能长期持续下去。用搞运动的方式来进行管理，在政治上失败了，在经济上同样也遭到了失败，这说明，它决非是一种长治久安之道。现代企业家当以此为戒。