第一节：摒弃不必要束缚，成就完美无缺
马简直是上天造出来的最为完善无缺的动物，在所有雌性动物当中，母马的性欲最为旺盛。
马的年龄越大，其生殖能力越强，在一个马群中，公马会与它所生的母马**，母马亦会与它生下的公马**，这在人类社会是典型的**，然而，对于马来说这反而是求取纯种马的最为便当和有效的途径!
马的完美原来是摒绝了所有不必要的束缚的。
甚至连牧马也不是人类发明的，它原本就是马的专利，**前的几天，只要让一匹公马与几匹母马同槽，它们的感情就稳定地建立起来了，这时，假如还有别的母马混入，公马就会毫不客气地将它轰走。但别的公马也会乘虚而入，先前的公马立时就生气了，果断地把母马拢到一处，围成一个圈，然后围定这个圈天真地跑上一圈，就算是“牧马”，偶也有被牧的马想跟外来汉私奔的，公马立时就不客气了。
马被设计得如此完善，以至于从未见过马的美洲印第安人无中生有地想象出天神就该是马的样子，当西班牙征服者皮萨罗领着他的马队一踏人美洲时，印第安人迅速地臣服了——征服美洲绝不是靠的西班牙入侵者，而是一群上帝真正的杰作：马!
第二节：不要让嫉妒妨碍你前进
有一匹自由的马，在草原上独享一方水草。有一天一只鹿闯进它的领地，啃了它的肥美嫩草，饱餐了一顿。马想报复，就请求人去对付那只鹿。人对它说：“那得有一个条件，你要系上缰绳，披上马鞍驮我去，这样我才肯帮忙。”马未加思索，复仇心切就答应了。这时它才感到，还未来得及向鹿展开报复，自己却已经成了人的奴隶。
复仇的火焰一燃烧起来，就会丧失理智，以致于烧掉自己。为了一点损失，不惜牺牲更大的损失来弥补，太不值得。
因此还不如在一开始就宽容一些，退让一步能避免更大的损失。否则，就会因一个小小的开端陷入恶性循环，最终无法换回，那样就太可惜了!
你的一位同学获得了哈佛大学的奖学金，即将出国，你是禁不住赞道：“真棒!”还是心里酸酸的，说：“咳，傻小子有傻福呗……”
你的一位同科室的女孩，嫁了一位老美，就要随夫到国外定居。你是衷心祝福她，还是在背后撇嘴：“就她那长相，也就傻老外能看上……”
某天，你听人谈起某位过去在单位不得志的同事下海几年发了，现在有自己的公司，你的第一反应是高兴，还是来一句：“没准儿是发的不义之财吧……”
和你同时参加工作的某君，现在已是处长了。每次他见了你，都会热情地打招呼。你是同样大方自然呢，还是在心里暗自说道：“不就是当了个破官儿嘛，看那假惺惺的样子……”
如果你的表现是后者，那你就是妒忌了。而妒忌，以著名诗人艾青的话说，是“心灵上的肿瘤”。你要不警惕，不痛下决心把它“割掉”，它就会“像锈蚀铁那样，以自身的气质腐蚀自己”(希腊、安提斯德内《片段》)。
妒忌，作为做人的弱点，几乎谁都会有那么一点。这是人性中残存的动物的一面。据研究者说，许多动物都有嫉妒的本性，一只狼会把比它多抢了猎物的同类咬死。
虽然妒忌是人普遍的也可以说是天生的缺点，但我们决不可因此而忽视它的危害性。趁着它还只是我们心灵里的小小“肿瘤”，我们就要赶快诊治它，以免它发展下去，成恶性“癌变”。
日本学者诧摩武俊在《嫉妒心理学》一书中说：“所谓嫉妒，就是自己以外的人占了比自己优越的地位，或者是自己所宝贵的东西被别人夺取、或将被夺取的时候所产生的感情。”
他说：“这种感情是一种极欲排除别人优越的地位、或想破坏别人优越的状态，含有憎恨的、非常激烈的感情。有了这样激烈的感情，而不一定立刻显现于表面，这就是嫉妒。在引发事端的场合，反而是冰山一角，许多嫉妒都是深藏在人们的心中的，使漆黑的功能发酵，以歪曲的形态爆炸出来。”
妒忌是一种消极的、不良的病态心理，我们不要小觑它的危害性。它平时深藏在我们的心中，使我们备受精神折磨，生理上也会造成内分泌紊乱，肠胃功能失调，神经衰弱，腰痛，背痛等等。但丁说：“嫉妒只会拉动风箱，扇起你的叹息。”美国剧作家佩恩说：“嫉妒者对别人是烦恼，对他们自己却是折磨。”《三国演义》里的东吴大都督周瑜嫉妒诸葛亮之才，千方百计要害死诸葛亮，结果落得自己活活气死，临死时还仰天长叹：“既生瑜，何生亮?”我们难道也要让嫉妒的感情时时折磨自己吗?
嫉妒这种不良情绪积压得多了，往往会因一个偶然因素或特定场合，“以歪曲的形态炸开来”。公孙子都竟会暗箭伤人，就是例子。留美学生卢刚开枪杀害自己的美国导师和中国同学，也是强烈的嫉妒心使他丧失了理智。
爱默生说：“凡是受过教育的人最终都会相信，嫉妒是一种无知的表现。”
嫉妒的人并不是对所有比他强的人都嫉妒，对习惯些资历和水平确实比他高的人，他并不一定嫉妒。他所嫉妒的对象，大多是同学、同事、同龄人，因为他认为他们之间应该平起平坐。如果不是这样，他就会产生一种心理上的刺激，痛苦、愤怒的情绪就会随之而来。正如培根说的：“人可以允许一个陌生人的发迹，却决不能原谅一个身边人的上升。”
尽管我们都免不了会有嫉妒这个似乎“令人无可奈何的感情”，但只要我们真正认识到了它害己害人的危害性，通过自我的心理调整和控制，是可以逐渐克服它的。
明人陈继儒说，在江上行船，见到他人顺风扬帆，而自己逆风行驶，这时便对顺风者产生妒念，只能是自寻烦恼。陈继儒讲，别人顺风，是别人的事，和我有什么关系呢?我和别人的生活目标不同，我做我自己的事，实在不必去和别人攀比。
有嫉妒心的人，常有一种“危机感”，就是怕别人超过了自已，显出自己的落后和平庸。因此他们常常盯着别人的缺点，对别人长处不是视而不见，就是故意诋毁。其实，这只能说明自己气量狭小。我们要有宽阔的胸怀，谦虚的态度，像古人说的：见贤思齐。不是去嫉妒别人，而是虚心向别人学习，争取和别人一样有所建树。
克服嫉妒，还有很重要的一点，就是要跳出自我，与人为善。别人取得成功，别人获得了幸福，别人一帆风顺……我们应该为他们高兴。哪怕我自己并不成功，并不幸福，是“逆风行船”，我也衷心地祝贺别人，像一只歌中的：“只要你过得比我好……”
诧摩武俊说：“现代社会是竞争的社会，瓜葛的社会。而且，也意味着现代的人生活在嫉妒的温床中。”
在这个充满竞争、机会和变化的时代，在我们身边，几乎天天都有成功的人、幸运的人、发财的人、创造奇迹的人。他们也许就是你原本瞧不起的同事，或者是你曾领导过的下属，你能保持平和的心态、宽阔的心态、与人为善的心态而不妒忌吗?这的确是对我们每个人品格修养的考验。
如果我们能当着我们身边的某个幸运儿的面，爽朗地或故作痛苦地高声对他说：“我好嫉妒你哟……”那就表明，我们已经战胜了嫉妒以及它带来的沮丧、失望、敌意、憎恨、羞耻、消沉等等的不愉快。我们有的是正常的羡慕，而非嫉妒。
因此，结合每一个人的实际情况，有意识地提高自己的思想修养水平，是消除和化解嫉妒心理的直接对策。具体来说，应采取下列一些基本态度：
一、对待他人要宽容
一般来说，心胸狭窄的“小心眼”很容易产生嫉妒心理。只有使自己的胸襟开阔，改变器量过小的性格特点，才能时时刻刻清醒地意识到世界是很大的，能人背后有能人，要想自己在一切方面都胜过别人也是根本不可能的，要想自己在某一方面永远胜过别人也是根本不可能的。优势是暂时的、相对的，别人超过自己，也是正常的。如果能够逐步树立起这种大度的胸怀，那么也就不会以自己的暂时优势而“沾沾自喜”，也不会为自己处于劣势时而“四面楚歌”了。胸怀大度在人际交往中的表现是宽厚特人。一个人如果善于以宽厚的态度对人处事，就必然能够善于容人。所谓善于容人，就是善于与任何人包括超过自己的人相处。如果能做到这一点，就不会出现事事斤斤计较，惟恐委屈自己的嫉妒心理了。做人无私，胸怀宽广，坦诚处事，才能净化自己的心灵，才能真正感受到心底无私天地宽，也才能避免沾染上嫉妒心理之病。
二、对待自己要客观
在现实生活中，人们往往会自觉不自觉地滋生嫉妒心理，从而给自己的精神生活带来烦恼和不安。那么，从自我修养方面怎样才能避免和化解嫉妒心理呢?首要的是培养自知之明，以便客观和公正地评价自己。如果一个人不能正确估价自己，不能客观地评价别人，那么他就很难不产生嫉妒心理。而重要的是正确认识自己，因为只有正确认识自己，才能正确认识别人。
培养自知之明，学会正确评价自己，除需要在日积月累中加强各方面修养外，还应注意在嫉妒心理萌发时，或是有一定表现时，能够积极主动地调整自己的意识和行动，从而自觉控制自己的动机和感情。这就需要冷静地分析自己的想法和行为，同时客观地评价一下自己，从而找出一定的差距和问题。当认清了自己后，再重新认识别人，自然也就能够有所觉悟了。如果能够经常做到这样扪心自问和反复重新评价别人，就会迅速提高自己的修养水平，战胜嫉妒心理的侵扰。
如何才能熄灭嫉妒的烈火呢？这就需要承认事实，接受事实，对自己说：“他的卓越让我看到了自己的缺陷，也看到了自己的努力方向。昏头昏脑地嫉妒他人无济于事，明智勤奋地扬长避短才能挥洒属于自己的光彩。”然后，努力地提高自己。事实上，凡是能够找到自己生存乐趣和生存价值的人，是不会嫉妒别人的。
小结：
嫉妒能使亲密的好友翻脸，双方都会受到伤害，可以说，它是一种令人无可奈何的感情，象征着人性的弱点与丑恶的一面。
第三节：学习阿Q的精神
一个任性的男孩骑在一匹烈马上飞驰而过。一头野牛见状对马大喊：“真不要脸！我才不会让一个孩子凌驾在我身上！”
“可是我，”马回答说，“把一个男孩从我身上甩下去，我又有什么光彩？”
鲁迅笔下的阿Q自诞生那天起一直是被人们鄙视和诋毁的对象,但是他的那套生存哲学却值得现代人学习。他,始终能把悲哀的情绪化解开,使之变成快乐的理由；把失败的过程反过来看作是成功的结果,进而获得胜利的喜悦。这样的人生能不快乐吗?
一个犹太人走进纽约的一家银行,来到贷款部,大模大样地坐了下来。
“请问先生,我可以为你做点什么?”贷款部经理一边问一边打量着这个西装革履满身名牌的来者。“我想借些钱。”
“好啊,你要借多少?”
“一美元。”
“只需要一美元?”
“不错,只借一美元,不可以吗!”
“噢,当然,不过只要你有足够的保险,再多点也无妨。”经理耸了耸肩,漫不经心地说。
“好吧,这些做担保可以吗?”犹太人接着从豪华的皮包里取出一堆股票、国债等等,放在经理的写字台上。
“总共五十万美元,够了吧?”
“当然,当然!不过,你真的只要借一美元吗?”经理疑惑地看着眼前的怪人。
“是的。”说着,犹太人接过了一美元。
“年息为百分之六,只要您付出百分之六的利息,一年后归还,我们就可以把这些股票退还给您。”
“谢谢。”
犹太人说完准备离开银行。
一直站在旁边冷眼观看的分行长,怎么也弄不明白,拥有五十万美元的人,怎么会来银行借一美元,于是他急急忙忙地追上前去,对犹太人说:
“啊,这位先生……”
“有什么事吗?”
“我实在弄不清楚,你拥有五十万美元,为什么只借一美元呢?你不以为这样做你很吃亏吗?要是你想借三十、四十万元的话,我们也会很乐意……”
“请不必为我操心。在我来贵行之前,问过了几家金库,他们保险箱的租金都很昂贵。所以嘛,我就准备在贵行寄存这些东西,一年只须要花六美分,租金简直是太便宜了。”
俗话说:“好汉不吃眼前亏。”在我们许多人的眼睛里,把“吃亏”看作是蠢人的行为,其实很多时候,我们的判断都是错误的,一些“亏”只不过是事情的表象而已。
日本有一家奇士达公司,其经营理念是:“吃亏就是占便宜,所以情愿选择吃亏一途。”对于以利益为目标的企业来说,这种经营理念,实在是令人难以置信。
竞争对企业体来说,是绝对目标,可是这家公司,却像是出来行善般地经营,不免令人怀疑:公司开得下去吗?会有利润吗?
实际上,奇士达公司却快速地成长,成为年营业额两千亿日元的绩优公司。那些好听的经营理念,成了公司的发展商机。
企业最怕赔钱,吃亏的生意是不做的,而奇士达公司将这些没人愿意做的生意承接下来,反而没了竞争对手,生意自然大好。社长铃木清一先生的良心经营,为社会提供了物品,也为自己带来财富。许多公司不愿损失,而奇士达却因为做损失的生意,反而带来商机。
创造财富在很多人的观念里,都是要够狠、够坏,才能在竞争者之中脱颖而出,继而出人头地。其实不然,能够成功靠的往往是正面的思想,也就是正面的道德观。
举一个例子来说,同样去买东西,两家商品都一样,一家的老板善良而温文；另一家老板冷漠而固执,请问:你选择去那一家买?
用劣质的商品来赚取暴利,就算短期内能生存,如若一旦被人们发现了,它还能生存下去吗?永续经营可能吗?企业体的存在必须是长久的,什么,在刚一开始就以优良产品来取得消费者的信赖,不是可以赚更多钱?
人也是如此,我们不是只活一天而己,明天我们仍得挣扎做人,而明天会遇到什么事,又有谁知道?如果用轻视、劣质的态度做人,那做得长久吗?不如好好待人,亲切、温和地与人相处来得长久。
打个比方说吧,最吃亏的人,便是菩萨了!菩萨处处不与人计较,什么屈辱、低下的、卑贱的、不入流的事都做,只要有益众生、有利众生的,他都一一捡起来做,只盼众生明理,只望众生成佛,结果,谁成佛了?它自己成佛了!
小结：
那最吃亏的竟成佛,而处处不吃亏的众生,反而一直当众生。好汉也要吃得眼前亏！
第四节：人要具有危机意识
人必须具有危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或降低风险，从而形成一整套有效的危机处理心理和方法。只有做到了这一点，才能面临突如其来的危机，从容不迫，沉着冷静。预防危机是危机处理的起点。
在广袤的非洲大草原上，生活着一种叫做吸血蝙蝠的小动物，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，它就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，这时野马根本不会觉察宿敌的存在，仍然弯颈垂头吃草，吸血蝙蝠会用锋利的牙齿慢慢咬破野马的腿，当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，感觉疼痛似乎减缓了许多，便又继续垂头吃草。不久，吸血蝙蝠便把尖尖的嘴伸进马腿伤口中，慢慢吸起血来，野马偶尔感觉到腿部又有疼痛感，便又踢踢蹄，疼痛感稍稍缓解了，便又不再去理会，继续低头吃草。不久，野马已感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，用身子撞，但已无济于事了，一切都晚了，不一会，野马便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。
强壮的野马并没有倒在狮子、猎豹、豺狼等猛兽面前，而是倒在小小的吸血蝙蝠手里，表面上看的确让人不可思议，但这却是无情的事实。道理十分简单：野马面对狮子、猎豹、豺狼等猛兽时，它知道灾难将会降临，会因恐惧、紧张、暴怒而本能地产生出一种巨大的抗争力量，并仰仗它那高大的身躯，强劲的蹄子反抗，还可凭借它那矫健的腿脚和迅猛的步履逃离险境，但是当它遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难在降临，甚至并没有察觉到，即使察觉了也并没当多大一回事，不在意，不在乎，无所谓，以致时光拖延，错过了抗争的良机，最终招致灭顶之灾。
在竞争激烈的生存环境中，吸血蝙蝠时时刻刻都在伺机叮你一口，身为自己命运的主宰，必须学会危机管理。他山之石可以攻玉，透过企业的危机管理，我们可以得出些许人生的体会！
危机管理是指通过对危机的监测、防范、决策和对危机的处理，达到避免和减少危机产生的危害，以及将危机转化为“机会”的管理过程。对于企业来说，所谓危机一般是由客观或主观因素，有时甚至是不可抗力所引发的意外事件，而使企业产生的紧急或危险状态。比如：销售的危机，竞争的危机，企业道德的危机等。在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。同时，危机本身就蕴藏着机遇的成分，每一次危机的出现即可能是失败的根源，又孕育着成功的种子，最成功的危机管理就是要将危机转化为获得成功的机遇，危机管理的精髓便是发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会。
对企业而言，能够被称作危机事件的，一般具有以下三个方面的特征：一是突发性，危机爆发的时候，企业通常毫无准备，往往被危机打个措手不及，同时企业也难以在短时间内形成应对方案；二是隐秘性，危机在爆发前，它的征兆极其不明显，往往被人们所忽略，企业也难以作出预测；三是后果的严重性，危机发作后，企业往往会遭受比较严重的经济损失和产生相当的负面影响。有一点需要指出的是，危机的这三个特点是相对的，在某些特定的条件下，经过当事者的某些努力，其中的某个特点就可消失，那么这个事件也就不再成为危机。
企业从诞生的那天起，就不可避免的要受到各种危机的干扰，不同性质的危机，处理方法也有所不同。但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味着不能预控。因而对危机的管理者来说，防患于未然，将危机发生的概率降至最低点是最有效率的。企业必须具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系，只有做到了这一点，才能面临突如其来的危机，从容不迫，沉着冷静。预防危机是危机管理的起点。
企业的管理者在日常经营行为中，应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，同时要将这种意识贯彻到每一个部门及每一个职员的脑海中去。要让每一个人意识到，危机的预防与每个人息息相关。
埃克森公司是一家规模宏大的公司，在美国(幸福)杂志所列出的全美500家最大公司中，它曾名列第三位，仅次于通用汽车和福特汽车公司，它的业务范围曾遍布全世界，然而，一次突发事件却使该公司在企业形象和经济上遭受了巨大的损失，对埃克森人来说，其教训是惨痛的。1989年3月24日，埃克森公司的一艘名为“瓦尔代兹号”的巨型油轮在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽1公里、长8公里的漂油带。这里是美国和加拿大的交界处，曾是个风景如画的地方，原油的泄露使附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭到严重的破坏。
事故发生后，加拿大和美国当地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施，但埃克森公司方面却无动于衷。它既不调查事故的原因，也不采取及时有效的清理泄漏原油的措施，更不向加拿大和美国当地政府道歉。
加拿大和美国地方政府、环保组织以及新闻界对埃克森公司这种不负责任，企图蒙混过关的恶劣态度极为不满，发起了一场“反埃克森运动”。经调查，这起恶性事故的原因是船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥造成的。消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极其被动的境地，公司业务大受损失。仅清理泄油一项就花费了几百万美元，加上其他索赔、罚款，损失达几亿美元。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。
埃克森公司曾为社会公益事业做过许多贡献，但此时都被公众抛在脑后，人们对“埃克森”的新印象是“破坏环境，傲慢无理”。
预防危机要从企业成立之日就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种等到出现了危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施的权宜之计是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与各方面保持联系和良好关系，内部双方沟通顺畅，清除危机隐患。
预防危机须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时收集和掌握各方面的信息，及时加以分析和处理，对风险进行评估，对不同的风险采取不同的管理方法。
20世纪70年代末，美国第三大汽车公司克莱斯勒公司由于积弊太多，面临倒闭的危险。公司董事长约翰·里卡多“三顾茅庐”请到了刚被福特公司解聘的李·艾科卡当总经理。当他到克莱斯勒上任时，公司财务部门便向他汇报了季度报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1．6亿美元，这是有史以来最严重的。正在这时，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没什么可能找到一家还开门营业的加油站了。
有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆发。艾科卡决心重振公众对公司及产品的信心。克莱斯勒公司首先采用外部危机公关，大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。他希望公众能明白两点：第一，克莱斯勒绝没有停业的打算；第二，我们所生产的汽车真正是美国需要的。
这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些？”答案是“不”。如果没有克莱斯勒，也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5%，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗?
当时克莱斯勒的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃，他们之中有不少的共和党党员。他们从竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗?”这些活动深深地震撼了国会。
另外，艾科卡着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的制度，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。
在内部危机公关方面，艾科卡注重于员工的沟通工作，即使是公司裁员或是工厂关闭也尽量把随之而来的混乱减少到最低程度，与工人谈判，处理好一些善后问题，使得公司的损失降为最低。此时，工人们也站出来支持克莱斯勒，因为他们知道，一旦公司破产，工人们将会失业、无家可归。
等到国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。
艾科卡毫不手软的砍起了“三板斧”。首先，砍掉公司的高层领导，公司35个副总裁先后辞掉了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个!然后，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用了“关、停、并、转、卖”几项措施，使得企业部门变得精干，原有的52个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产4个，企业规模“消瘦”了1/3。最后，削减雇员，他先后辞掉了9万多人，裁员率超过50%。同时通过员工持股计划，调动了员工的积极性，内外合力、全厂全力，艾科卡打出了新的车型，在市场上站住了脚跟。正如艾科卡在记者招待会上说的“从现在开始，克莱斯勒不再是急等着钱花。正在挣扎，资金困难，这些词将永远的消除了。”并提前7年还清了全部贷款。
艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。可见，企业与员工、与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。
危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。只有事先做好危机管理的准备，比如行动计划等，才能在危机出现时有条不紊地解决。目前，世界大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通信设备及详细的应急方案。
1999年6月初，比利时发生喝可口可乐中毒事件，比利时政府决定停售可口可乐。1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。依维斯特反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上刊登了由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。自始至终，在整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深人和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。在中毒事件发生后不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为戒，珍视企业与消费者之间的纽带”。
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府作出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
另外，在处理危机做准备时，留心那些细微之处，将会得到意外的收获。危机发生后，带来的影响是方方面面的，任何一个方面的忽略都将付出高昂的代价。20世纪90年代美国加利福尼亚州遭受飓风袭击以后，电话公司必须在最短的时间内修复通信设备，然而公司发现他们缺的不是电线电缆而是一个托儿中心。原来公司许多工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，工作人员必须在家看孩子，这导致了在最需要的时候，人手严重不足。为了解决这一问题，公司临时招募了一些退休人员成立了一个托儿中心，将孩子的父母们解放出来，投入到工作当中去。
经验表明，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好能很好地与外界人士沟通，以印证自己的看法，才能找到引起危机问题的根源，这样解决起来才会事半功倍。芯片巨头英特尔公司，1994年遭遇的换芯事件很好地说明了这一点。由于英特尔公司错把公共关系问题当成了技术问题去处理，遭到了媒体毁灭性的攻击。当公司同意为用户更换芯片时，事实上只有不到3%的用户更换了芯片。因为人们并不真的是想要更换芯片，他们只是想要知道他们有这个权利就行了。而公司为此却损失了将近5亿美元。
20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良，媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击，整个危机持续了10年之久。正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。抵制运动的结果也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
衡量一个企业的危机管理是否成熟，除了看它应对危机能力之外，恢复力也是一个重要标志。所谓恢复力，是指企业危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复能力，从非正常状态回复到正常状态的能力越强，所需要花费时间和资源也就越少。
危机管理的最后一步工作是总结经验教训，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝类似危机的再次发生，同时，要针对危机发生过程中暴露出来的种种弊端进行改革，增强企业应对危机的能力。
瑞士钟表以多样的步伐、准确的时间走过了沧海桑田，400多年的历史足以让瑞士钟表业与日月同辉。
1876年，在瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪30年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50%～80%之间。20世纪70年代前期和中期仍保持有40%以上。
但辉煌常常在火山口上，危机已在慢慢地逼进。
20世纪70年代中期至20世纪80年代初期，日本、美国等国家和其他地区的钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余晖了——1982年度世界市场占有率猛跌到9%；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加人了失业队伍……
为扭转衰落，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH98%的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。
面对危机汤姆克出手就是弃旧图新一摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶，进而领导石英表与电子表的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是呵，堂堂的机械表制造业的老大竟然向石英表低头，太没有面子。
对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表未来的前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的”。
汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力士月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表以及形同玩具的电子表。
汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日的辉煌不放，是没有出路的”。
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势。
汤姆克“弃旧图新，领导潮流”的战略，终于使得瑞士钟表业摆脱了危机再度辉煌。20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到了40%，成功地超过日本、香港等地区的钟表市场占有率而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。
在市场经济条件下，企业面临危机是不可避免的，企业随时面临着危机的爆发，据《中国企业家》杂志统计，中国企业有78%的倒闭是因为危机带来的，也就是说有的企业会因为一个突如其来的灾难导致失败。因此，危机管理必须引起广大企业的足够重视。
同样，对于个人来说，危机处理也是不可避免的。任何疑难问题最好的解决方式，只有一种，就是真正能切合该问题的实际而非自说自话，迷惑于问题本身的盲目探讨。所以，往后如遭遇任何困境，我们不妨先仔细想清楚，问题的重点何在；对方的需要又是什么。当你不再为问题复杂的表象所困惑，而拥有足够的智慧，得以找出自己能够处理的角度时，你就能更得心应手地解决问题，并进而达到圆满融洽解决问题的更新境界。
小结：
一旦危机事件发生后，我们应有的态度是正视危机并认真对待。如果置之不理，企图任其自生自灭，必然会触犯公众，引起众怒。所以，危机事件发生之后，首先应在思想上予以高度重视。