公司职务：印度软件公司Wipro主席
年龄:60
身价:93亿美元
成功理念:1977年IBM被赶出印度以保护当地企业时，将家族企业退出植物油业务，进入高科技领域。
出名事迹:印度首富，但为人谦虚，言语温和，不事张扬他的新车是一辆丰田(Toyota)花冠。
Wipro曾是他父亲的植物油企业，目前他拥有该公司83%的股份。他通过进入移动电话软件和呼叫中心业务而发家致富。印度的外包现象成就了普莱姆基，因此他直接和间接地改变了许多人的生活。
他常被人称为印度的比尔·盖茨，两人的相似之处不仅仅在于软件和亿万家财。像盖茨一样，普莱姆基目前正在努力帮助发展中世界。阿齐姆·普莱姆基基金会每年支出500万美元，大部分用于印度农村贫困人口的教育。他坦言，印度须大力改进其状况，他还加大了政治呼吁力度，要求进行土地改革，并彻底改革印度的电力、卫生和基础教育。
他说:“商业道德是一种资产，而非负债。它可能会增加交易时间，但却减少了交易成本。”
1.从植物油企业走向高科技发家之路
历史常常充满了戏剧性，它经常会在不同时间、不同地方创造同样的片段。普莱姆基的成长史，和亚洲其他地区首富的经历有着惊人的相似。比如韩国三星最初是家从事水产贸易的小商社，最终却成了电子科技业的领军企业；台湾王永庆最早则是个卖米的无名之卒，最后却成了石化业的巨头……这样的经历，你还可以在其他地区众多首富的身上找到。
普莱姆基生于1945年，同年，其父老普莱姆基开办了“西印度植物产品有限公司”，从1945～1966年短短21年间，这家以生产食用油为主要业务的小作坊规模发展迅速，1966年老普莱姆基逝世，交到阿齐姆手中的是一家价值200万美元规模的公司。当时年仅21岁的普莱姆基接管父亲的公司后除了继续生产食用植物油外，逐渐扩大了供货品种，大力推销他的产品，并将公司改名为维普罗（wipro）。
上世纪80年代西方信息技术蒸蒸日上，快速的信息成为经济发展必须具备的条件。就在那个时候，普莱姆基在距离西方世界遥远的孟买遇到了知音——计算机工程师穆尔蒂，后来信息系统技术有限公司(Infosys)的老板。他们同时意识到软件开发将成为未来印度经济发展的支柱之一。他们注意到，IBM那些在其他地方难以出售的低廉大众电子产品是如何充斥印度市场的；由于新德里的政治原因，IBM在1977年又是怎样被驱逐出印度的。普莱姆基当时认为：“市场出现的缺口我们可以补上。”于他以十分低廉的价格收购了辛辛那提的微处理机公司，迅速生产出美国通用的电子仪器。他的竞争方式、客户服务以及维修承诺等都别出心裁。
就这样普莱姆基开始了自己的辉煌生涯。他的维普罗公司成为了全印度甚至全球声名显赫的大公司。
到了90年代，维普罗公司基本实现了以软件为核心的发展战略，在他的服务名单上，拥有众多诸如微软、索尼、诺基亚、通用电气等全球500强的著名企业。1999年，普莱姆基把维普罗公司的技术总部迁到美国加利福尼亚州的圣克拉拉，并聘用通用电气公司的前高级主管人员出任首席执行官。
当然，这些并非普莱姆基的终极目标，在普莱姆基心中，他要将维普罗公司打造成世界上最出色的IT公司，所以在发展软件产业的同时，进入新世纪的维普罗公司大步实行扩张计划，向多领域进军。2002年11月，维普罗斥资2400万美元，收购了美国管理系统顾问公司，成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。其后，他又马不停蹄地收购了位于波士顿的一家技术咨询公司、位于辛辛那提市的微处理机公司、位于马萨诸塞州从事金融服务咨询的Nerve Wire公司以及美国管理系统公司百人规模的能源业务部。2002年7月，普莱姆基出资9000万美元，组建了印度最大的呼叫中心。此外，他还抓住美国软件公司在中东地区不受欢迎的机会，进军阿拉伯市场——维普罗以一种一发而不可收的发展速度，向着自己的目标前进。2003年2月，印度《商业标准》杂志排出印度标杆企业，维普罗名列榜首。《商业标准》给出的得奖理由是“连续七年无懈可击的成长，引领产业前行”。
原来的小食用油作坊成功转型，发展成为一个拥有23000名职工，营业额超过14亿美元的全球100大软件技术公司。位于印度西南部城市班加罗尔的维普罗公司总部占地5公顷。回忆起当时的决定，普莱姆基不无得意地说：“那时候没人看好IT业，传统企业对即将到来的变革毫无感觉。”
2.做人超低调，亿万富翁只开普通车
普莱姆基被人议论纷纷的另一面是他的节俭，甚至是吝啬，印度及国外媒体都报道过他外出时总是自己洗熨衣物，住三星级宾馆，出差归来，往往是在班加罗尔机场乘坐三轮机动车返回。他唯一的汽车还是一辆1996年产的福特雅仕。不仅如此，他还监督公司卫生间内卫生纸使用的卷数，要求员工离开办公室之前关灯，他本人每天下班后也会偶尔检查一下熄灯的情况。
他的家位于印度西南部城市班加罗尔的一个平房小院里。每天早晨4时30分，他就会准时起床。在喝完一杯简单的浓咖啡后，他会向驻四个大洲分公司的经理们连珠炮似的发电子邮件。7时左右，他习惯性地步行250米到占地5公顷的维普罗公司总部上班，那里有他的办公室，但房间里只有一张写字台、一把椅子，墙壁上没有任何装饰物。他身上穿的是公司的统一制服——牛仔服，不系领带。楼前没有固定停车位，不过普莱姆基并不为此担心，因为他根本就不用开车，即使开车来，他也总能找到泊位，因为他来的时候别人往往还在酣睡中。
在得知自己被《福布斯》列为世界第二富豪时，他对《今日印度报》记者说：“我觉得自己像动物园的动物一样，隐私遭到侵害。我不认为自己是世界第二富人。”在维普罗公司的股票疯涨时，他坦承自己也不知道是为什么。“我毫无头绪。我对股票市场不在行……我们在过去2、3个月所做的，和目前所做的基本上没有什么不同。”“任何财富地位和权力地位都意味着重大的责任，股价越高，投资者的期望值就越高，如果股价高得离谱，期望值也会变得不现实。”但在普莱姆基看来，股票只是纸上财富，“变现意味着获得金钱，你应当在有花钱的目标时再去变现。”
对员工的苛刻要求使人们对维普罗公司始终处于一种复杂的情感之中，让人又爱又恨。一方面，它是众多有识之士心仪的标杆企业，印度杰出的软件天才都以加盟维普罗为荣；但同时，也有很多维普罗的员工，因为受不了普莱姆基如此严格的要求而纷纷离开公司。
不过，不管怎样，普莱姆基都以一个成功的资本家赢得了人们对于他的尊重。一位IT同行在评价普莱姆基时说：“他不仅是一位好的竞争对手，更是一位好人，他的公司和他本人都极为讲信誉。他精打细算，是因为他要打造他的IT航空母舰，这需要节俭，需要奋斗。”同时，普莱姆基也似乎并非像人们想象的那样一毛不拔。“我们现在有义务为印度回报点什么”，普莱姆基说道。于是他设立了一个旨在赞助上百个偏僻乡村学校的基金。“尽管我们的高等教育名列前茅，培养出来的电脑专业人才数量仅次于美国，但贫困人家的孩子也应有这样的机会，在这方面我们有失误。”
3.他的成功平凡而又伟大
由于在商业上所取得的巨大成功，普莱姆基如今已成为印度尽人竭知的名人，他被众多年轻人当成奋斗的榜样，印度国内多的是关于他的书籍——或许这种情况放在全世界都一样，但对于印度而言，长期的贫穷之后，偶然的财富英雄显得更加难能可贵。还有更多的企业家都在研究普莱姆基，想从他身上复制成功的经验，但结果令他们失望，因为人们发现：在普莱姆基身上所有的，只是一些普通人都知道的品质，比如他的勤奋——几十年来，他几乎每天都会在凌晨4点起床，然后每天不知疲倦地工作14小时以上；或是他的节俭——他会在所有人下班后亲自去检查员工是否把所有灯都关了，他每一次出差都会自己洗衣服并且只住三星级宾馆；抑或是他的果断——当发现IT机会来临时，他马上将企业重心放到电脑制造，而当发现电脑硬件即将进入价格竞争时，他又及时地转向了软件开发，如此等等。
但这样的发现太过普通，令人们难以满意。
然而，事实上，当一个人在机遇来临时，能凭借自己的品质与判断抓住机遇，从而事半功倍地发展壮大不就是大多数财富故事的共同特点吗?普莱姆基的成功便是这样一种情况：他依靠自己坚毅的性格、准确的判断与精明的理念，抓住印度支持软件业发展的机遇，创造了财富的神话。
当然，普莱姆基的迅速致富以及维普罗公司发展壮大与外部环境也是紧密相连。
由于印度长期处于英国的殖民统治中，因此英国文化很大程度上也被带进了这个国度，这其中自然包括语言。印度是一个英语国家，国民中大多数都会讲英语，因此在国际沟通时，它们比大多数国家更具有优势。同时，印度的高校也为软件业的发展培养了无数优秀人才，这点是印度最值得骄傲的地方。普莱姆基说：“虽然国外公司拥有品牌优势，但美国社会的生产技能和生产工具都落后了，无法在新的环境里保持领先地位。”所以他劝美国人“你们需要更新教育体系了”。
更关键的是，虽然印度的高校为印度软件业的发展输送了大量人才，但这些人才又都极其便宜。在印度，技术工程师的薪水几乎只有美国企业的1/8，如此便保证了印度开发的软件在国际竞争中，具有非常大的价格优势。在2003年争夺纳维亚电信公司的服务合同大战中，普莱姆基就将竞争者——美国著名的软件公司甲骨文公司打得落花流水。甲骨文公司的总裁拉里·埃利森抱怨：“印度人带来的价格压力实在太大了。”
总的来说，普莱姆基的成功可以归于五点：
1.务实：直来直去，讲求信誉和实效。
2.百折不挠：在争夺订单时，不惜一切代价，令对手望而生畏。
3.节俭成本：铁公鸡式的管理远远领先于对手。
4.深谋远虑：在完成企业国际布局过程中一掷千金，出手大方，即使遭遇困难也不为所动。
5.最大限度利用自己的优势：软件人员成本、英语语言传统、股东关系、政府支持、班加罗尔的地缘位置。
公司职务:米塔尔钢铁公司主席、米塔尔钢铁公司(Mittal Steel Company)董事长
年龄:55
身价:250亿美元
成功理念:创立了全球性钢铁企业，利用现代加工技术和管理理念使旧式工厂盈利。
出名事迹:1976年，他利用父亲所给的资金，购买了一家陷入困境的印尼钢厂，成了这家世界最大钢铁公司的基础。(据报道，他斥资1亿美元在伦敦购买了一处新居，去年在巴黎为女儿的婚礼举办了奢华的宴会。)
多数的钢铁企业，即使规模很大，也仅在一国运营，但米塔尔在4大洲的14个国家拥有生产基地。他的许多工厂位于前苏联和东欧国家，他可以利用那里的低工资和现代技术，以低成本制造高质量的钢铁，并卖出不错的价格，这是其营业利润去年高达61亿美元的主要原因。
去年，米塔尔赢得了他迄今最大的交易：收购了美国大型钢铁制造商国际钢铁集团(Interna tional Steel Group)。他正考虑在全球最大的钢铁生产国和消费国——中国新建业务，还将目光投向了祖国印度的一个大型钢铁厂。迄今为止，他在印度的商业利益最小。
他说:“我不想经营全球最大的钢铁企业，而是经营最赚钱的钢铁企业。”
1.出身贫寒，不断吞并成老大
虽然之前有很多报道说米塔尔出身豪门，并从父亲手中把家业发扬光大。但《时代》杂志最近却披露说，幼年的米塔尔其实家境贫寒。
1950年，米塔尔出生在印度西部一个长满荆棘树的小镇。他的名字“拉克希米”包含了金钱的意思，拉克希米即印度的财富之神。那时米塔尔一家20口人住在光秃秃的水泥板上，睡的是吊床，在用砖砌成的院子里露天生火做饭。米塔尔的叔叔就曾说：“我们的家庭真的很普通，绝非名门望族。”
米塔尔从小不爱说话，性格内向，但学习非常刻苦，他的成绩在班里总是名列前茅。上小学时，他在尺子上刻的不是自己的名字，而是“拉克希米·米塔尔博士，商学士、工商管理硕士、博士”，他的远大志向可见一斑。上大学时，米塔尔早晨到学校上课，下午到父亲的公司上班，晚上再回家复习功课。他说，刻苦努力对他来说不是什么难事。米塔尔的一个大学同学回忆说，他对数字非常有天赋。年仅19岁米塔尔就从圣萨维尔大学毕业，获得商业学位，加入父亲同别人合伙经营的一家钢铁公司。
25岁那年，米塔尔和一个朋友首次出国度假。当时，他父亲的公司在印度尼西亚有一笔业务进展不顺。路经雅加达时，米塔尔原本打算顺便去那里看看，没想到一看就被当地的情况所吸引，全身心扑在了当地市场的开拓上。正是这次“宁要工作，不要休假”的经历显示出了他非凡的经营才能。他不仅在印尼打开了局面，而且业务越做越大，自此踏上缔造钢铁王国的征程。
1994年，米塔尔离开父亲及两位弟弟开始独自打拼。在印尼、特立尼达岛及多巴哥一带，从刚开始的一些小工厂逐渐建造起一个跨越14个国家的钢铁帝国。在过去的几年中，米塔尔共收购了20家公司，并于2004年进军美国，以45亿美元收购了国际钢铁集团。2004年底，米塔尔钢铁公司成为世界钢铁业老大，员工达到17.5万人，分布在世界各地14个国家。
在一次演讲中，一个在读工商管理硕士的学生向他提问：“我多久之后才能成为你？”米塔尔对他说：“你必须努力，没有魔术让一个人一夜暴富，成功是不懈努力的结果。”
2.人弃我取，敢于大量收购“不景气行业”
在过去17年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米·米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立了强大的世界钢铁王国。
体积庞大的达布罗瓦-古尔尼恰(DabrowaGornicza)钢铁厂冷冷清清地坐落在波兰卡托维兹市，光线沿着暗灰色的天窗照射到室内，狭小的步道成了这个前苏联时代的遗物里最主要的行走路径。
里边却是另外一番景象。将近一公里长的热轧钢厂正在热火朝天地运作，一条巨大无比的传送带，推动着钢材和热量的融合，闪耀着炽热的鲜橙色。当棒材接触到轧辊机时，火花四溅，蒸汽急冒。空气中，混合着各种机器的呻吟声。
在东欧的不少地方，散布着这种规模可谓达到恐龙级的钢铁厂。随着前苏联的一去不复返，这些大型钢铁厂已经风光不再，很多人在不久前还预言说，他们行将就木。
但是，当别人只看到被腐蚀的金属时，拉克希米·米塔尔却窥到了发光的金元宝。仅仅在过去两年里，这位印度钢铁大亨就从波兰人和捷克人手里，捡来了五家将被遗弃的钢铁厂，搭起了其在东欧的“侏罗纪公园”。而在此之前，米塔尔已经把自己的触角，遍布到了全球四大洲。
尽管如此，米塔尔这些“不中用的”资产，一直没有引起行外人士的关注。直到2004年10月，当米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团(简称ISG)时，人们方才如梦初醒。在收购方案宣布当日，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬了27%。
米塔尔同时宣布，到2005年上半年，伊斯帕特国际将完成与他的私人控股公司LNM的合并，组成米塔尔钢铁集团(MittalSteelCom)。一旦合并收购完成，米塔尔将成为全球头号钢铁巨人，年钢铁输出量达到5200万吨，营业收入达到320亿美元，其2004年利润预计超过68亿美元。
他甚至赢得了竞争对手的褒扬。总部在卢森堡的阿塞洛(Arcelor)，此前一直占据着全球钢铁行业的头把交椅。知道米塔尔收购ISG后，阿塞罗CEO盖伊·多勒马上发来了祝贺邮件。他极有雅量地称，米塔尔已经取代了他，成为全球钢铁大王。“老早以前，米塔尔就在钢铁行业展示了卓越的远见，这是大多数同行所不能做到的。”多勒说。
多勒所说的“远见”，实际上是指钢铁行业的合并。从字面意义去理解，“钢铁”往往象征着强大和持久，但是在过去几十年里，钢铁行业里的公司却过着凄惨的生活。他们为建筑公司生产钢材、为家具厂商提供五颜六色的钢片、为汽车厂商制造不锈钢，结果却是，客户们都赚取了大把的利润，他们却要为糟糕的财务、供给的过量而忐忑不安。
无论是作为供应方的煤商和铁矿商，还是诸如汽车制造商的客户方，都可以在谈判桌前趾高气扬地对待钢铁制造商。行业的低迷，致使大批钢铁公司走上了末路。
基于这种背景，不少钢铁公司CEO在看到米塔尔四处收购那些不景气的钢铁厂时，都以为米塔尔疯了。但是米塔尔通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化，耐心地提高自己改善工厂的技术和能力。就连全球市场的气候，也“爱”上了米塔尔。全球经济的走强和中国对钢铁无休止的需求，使钢铁价格在去年翻了一番。一时间，米塔尔被看成了天才。
当然，直到对ISG的收购，才充分展现了米塔尔的远见。“我们需要更多大型的、健康的公司。他们会促使整个行业可持续发展。”米塔尔在伦敦的办公室里温和地说，“我所期盼的是，行业整合会继续下去。”他当然还有足够的空间，因为即使完成了ISG这笔交易，米塔尔钢铁公司也只占到总值达10亿吨的全球钢铁市场的5%。
3.能赚更能花，亚洲首富挥钱如土
生意上的成功为米塔尔带来了巨大的财富，也使他成为最富有的亚洲人。米塔尔不但“能赚”，而且“会花”，烧钱从来不眨眼。他在伦敦用1.2亿美元的成交价买下了一套超级豪华的住宅，创造了全球私人购买豪宅的最高成交价纪录并保持至今。
这座位于伦敦西部的豪宅共有103间房，地理位置上佳，院内设施应有尽有。当中有４.４5公顷土地用作正规花园，另有19公顷的树林、两幢宾客房子（共有9个房间）、房产经理办公室、马厩、网球场、两个室外游泳池、保龄球房、壁球室、三个室内泳池、电影院、酒窖、早餐室、宴会厅、由电脑控制的家用科技，包括一间应急避难室、大理石地板、加热的大理石车道，以及可停放八辆豪华轿车的车库。然而，更让米塔尔为人所知的是另一事，在2004年，他一掷6000万美元为女儿凡妮莎置办婚礼！时年23岁的瓦尼莎决定和比她年长两岁、同样有印度血统而生活在伦敦的银行家阿米特·巴提亚喜结连理。米塔尔为这场在巴黎举办的奢华婚礼费尽了心思。他邀请了世界上有头有面的1000位富豪参加，光是婚礼请柬的名单就列了20页；请柬的包装也没有马虎，全部装在了纯银镶边的信封里；整个婚礼庆典持续了五天之久，而且选在了浪漫法国最有名的建筑里，甚至包括了路易十四时期财政大臣所居住过的古堡。
米塔尔还曾为执政的英国工党慷慨解囊，虽然12.5万英镑不算太多，但换来的是英国首相布莱尔的“友谊”。为了帮助米塔尔顺利买下罗马尼亚的一家钢铁集团，布莱尔甚至亲自致信罗马尼亚政府帮他说好话，从而引发了一场沸沸扬扬的丑闻——“米塔尔门”事件。自那以后，这位富豪就开始对媒体采取敬而远之的态度。虽然就连米塔尔的父亲也在抱怨米塔尔的生活过于奢侈，但米塔尔看上去并没有某些富豪的那种高傲。身穿灰西装、白衬衫，打着蓝领带的他似乎更像一名居家男人。米塔尔说，“金钱并不重要，有了钱你可以拥有更好的东西，但这不会改变你的思维方式。使我真正感到快乐的是，我能够建立一个真正全球性的、独一无二的钢铁公司，这才是令我骄傲和快乐的事。无论你是否有钱，快乐是最重要的。”
这就是印度首富的拉克希米·米塔尔的真实生活。
4.心怀故国，进军东方市场
米塔尔事业上的成功与印度的文化背景息息相关。尽管在外国多年，米塔尔依然对印度保留着深厚的感情，例如他一直没有改变国籍，并保持着印度式严谨的生活作风，每天坚持练习瑜伽。他曾经在接受《财富》杂志采访时说：“作为一个印度人是非常有好处的，你生活在一个拥有多种方言以及多种族的国家之中，你可以学到很多东西，比如如何消除分歧、如何妥协。”而且印度优秀的本土人才是米塔尔赖以发展的重要资源之一，一直是他工作上的左右臂膀。也许让人感到惊讶的是，尽管米塔尔的钢铁帝国遍布四大洲的14个国家，但唯独在他的祖国印度却是一片空白。随着印度经济的发展，政府政策和体制的改变，米塔尔也着手开始瞄准家乡的市场，除此之外中国市场也是他不可能错过的目标。
2004年，米塔尔公司(包括ISG)钢产量达5700万吨，实现销售收入315亿美元，盈利68亿美元。它已成为东欧最大的钢铁生产商，也是北美最大的钢铁生产商，它是美国福特、日本丰田和本田公司的主要供应商，也是其他如通用汽车和惠而浦等汽车和家电制造企业的首选供应商。近几年来，它的投资重点转向了中国。
米塔尔曾说：中国是钢铁工业增长最快的国家，这种势头将一直延续至未来十年。作为世界上全球化程度最高的钢铁公司，势必要在这个地区寻求发展，占有一席之地。米塔尔公司计划在中国形成销售、采购和制造三大中心。
目前，米塔尔公司在中国的销售、采购和制造情况如下：
一、销售
1997年，米塔尔钢铁公司在乌鲁木齐设立了第一个办事处，之后在北京、广州和成都设立了办事处，共有员工二十几人，原来的办事处只是用于销售，现在已经建立更为实际的工作。在中国的销售已从1993年的98万吨增加到2004年的200多万吨，米塔尔已成为中国最大的钢铁进口商之一。
为了增加向中国销售的钢材量，米塔尔公司在哈萨克斯坦的工厂已新上了2条连铸生产线，将在中国市场形成新的“卖点”。
二、采购
米塔尔公司在全球的每个工厂都有自己的采购部门，对于各个工厂需求的共同点，进行全球采购，对于某一区域需求的特殊性，用本地区同样具有特殊性的原料予以满足。
2002年，米塔尔采购才进入中国，当年在中国采购量为100万美元，2003年是500万美元。2004年7月，米塔尔公司高层领导率团40人来到中国，与140多家大型企业的200多名负责人进行商务交流和洽谈，首次向中国市场推出总额上亿美元的采购计划。米塔尔公司在中国的采购，主要集中在耐火材料、铁合金、焦炭、石墨电极、轧辊、冶金工程设计、成套设备及项目承包等15大类产品上，几乎覆盖了与钢铁业有关的主要采购领域。
经过在东欧等地通过兼并重组所实现的产能扩张，米塔尔公司的全球原材料、冶金设备和配品配件年采购量将达到100亿美元。由于中国冶金相关设备及产品的供应市场巨大，价格优势明显，可供选择面广，米塔尔公司计划扩大在中国市场的采购规模，采购量将从2003年的500万美元增加到2005年至2006年的2亿至3亿美元。
三、制造
1.建设镀锌板生产线。2004年7月，米塔尔公司宣布投资l亿美元在辽宁省营口建设一条镀锌板生产线。2005年又追加1亿美元。这是米塔尔在中国的首个钢铁制造项目，也是一笔试探性的投资。
去年1月，米塔尔钢铁公司收购了中国第八大钢铁公司湖南华菱管线37.17%的股份，与华菱集团并列为华菱管线的第一大股东。预计未来米塔尔仍不会停止收购的步伐，继续在全球各地扩充其庞大的钢铁王国。