原则二：不断改进新产品，定期淘汰旧产品。
微软在竞争中先发制人，并大规模地扩张其市场覆盖面，增强市场渗透，这主要是通过两种方式：
第一，通过每年为R&D开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，微软使得其竞争者要想赶上来是难乎其难的。我们可以从微软不同版本、不同口味的操作系统、电子表格、文字处理产品和Office套装软件中略见一斑。微软甚至还花费数年时间建立了图形Windows界面层，并逐步使之成为一种功能全面的操作系统，从而避免了MS-DOS遭到淘汰。
第二，微软定期推出新的换代产品，而不是沾沾自喜地看着现有产品的销售相对于竞争者来说逐步降低。这些新的换代产品(以Office、VisualBasic、WindowsNT以及Windows95为代表)仍严重依赖于原先的产品，并且在某种程度上不过是一些渐增改进的拼凑。但是，一旦几种新技术放在一起，许多这种小的改进就会导致一种新产品的出现，使老产品几近过时。正如Office产品部副总经理克里斯·彼得斯所说的那样，微软的战略是每三年至五年就将几种渐增改进组合起来。从而使产品发生较大变化。
原则三：推动大批量销售，签订独占性供货合同，以保证公司产品成为或者继续成为行业标准。
早在1981年，在一次公开会议的谈话中，比尔·盖茨就论述了大批量销售和标准之间的战略关系：“我们为什么需要标准?……只有通过大批量销售，你才能以合理的低价提供软件。标准提高了你能销售到市场上的计算机的水平……我也许不该这样说，但这确实以某种方式导致了一种个人产品达到一种自然的垄断：一些人合理地编制、改进、宣传某一特定产品，并通过努力、用户信赖、信誉、销售力量和价格为这一产品确立了非常牢固的地位。”
原则四：充分发挥作为新产品和关联产品标准供应商的优势。
定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其公司的地位，也使它的一些产品成为工业标准。但为维持和扩张其市场地位或者为向新市场销售新产品，一个工业标准提供者还要争取利用其对产品“结构”的影响力。作为一个工业标准提供者，还需具有超乎协作者网络之上的优势，这一协作者网络遵循某一特定结构，例如决定产品怎样配合MS-DOS和Windows运行的技术标准。对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。革新专栏作家迈克尔·施拉格在1994年的一段话中，精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为工业标准提供者的目标和成绩：“谁比其他人更理解标准的意义?可能是比尔·盖茨以及微软。微软实际上不是在做软件生意，而是在做‘标准’的生意。微软获得成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它制定了最好的标准。”
原则五：整合、拓宽并精简产品，以进入新的大规模市场。
在90年代，微软为开发将原本分离的功能集成为一体的、更便于消费者使用的产品而投入了巨大的资源。这些新产品可以以低廉的价格通过简便的运货机制——一个箱子，或通过电子网络打一个电话，到达数量不断增加的潜在的消费者手中。例如Office套装软件，就是把一度分散于Word、Excel和PowerPoint上的功能包装在一起，而价格只相当于几年前其中一种产品的价格。Windows 3．1和MS-DOS以及现在的Windows 95是把用户原先需要单独购买的许多特性结合在一个价格很低的产品中，其中包括屏幕保护程序、终端仿真器、时钟、计算器、日历和工作进度表、数据压缩程序、反病毒工具、诊断工具、电子邮件、传真、网络软件和其他特性。这种包装还更多地在其他新产品中实施，比如运用于初级家庭消费者使用的产品中。
这不是偶然的。微软正在办公室设备网络和多媒体产品等领域积累起丰富的专门经验。
7.具有洞察先机的敏锐眼光
微软公司虽然生产了许多产品，但是微软的大多数产品并不是他们自己首创的，当然除了早期的CD-ROM以外。
现在多媒体已成为个人电脑的一个标准，而这一标准的形成是绝对不能不谈比尔·盖茨的。能够帮助人类储存和回忆知识的记忆存储器正是范索瓦·布什所向往的机器。他有2个设想。首先，已经印刷成文的人类知识的总和——所有的书籍、杂志、报刊、信件——都可以微缩存储起来，整个文集的影印本可以存入一个桌面形状的机器里。然后，每个人均可以轻而易举地从这个机器里调出或扩增有用的信息。第二，同样的信息可以用多种非文字的方式进行检索，从而使调出和扩增所需信息来得快速而便捷。布什建议的主要手段——一种极其微小的胶片，最后证明并非个人电脑时代用于文件微缩的最切实可行的途径。但是，布什的许多见解都预示了后来的发展，他早就要求读者想象一下信息微缩的可能性，以及相关的复制费用的骤然降低，后来又提供了“干拍”技术以捕捉图像，这与今天的摄影复制技术十分相像。尽管如今的工具比起布什当初设想的要更为先进、复杂，但我们仍然没有完全解决布什在信息恢复方面遇到的大海捞针般的问题。在当时，提议让每个人拥有一个能够把大海般的信息存储在桌面形状的装置内，而且调出的文件虽已缩微但仍完整无损、并可供大家查阅，这的确是一个相当大胆的见解。
从现今的观点看，布什关于瞬间进入所有已知底片的梦想的最终实现似乎意味着在万维网上建立了一个图书馆，其顾客将通过网络进行远距离沟通，速度比今天的调制解调器和电话转换设备所能达到的要快得多。就像现在的大英百科全书，在互联网上提供免费的查询服务。曾经帮助我们向那块“希望之乡”迈进的一个中间步骤是CD-ROM的出现，它由压缩唱片改装而成。1984年秋，CD-ROM在美国问世时，它所提供的空间可以容纳比以前多得多的信息，相当于550兆个字节。这类光盘后来被简称为CD-ROM。在引入CD-ROM之前，人们只是把个人电脑当成一个了不起的计算器和打字机来使用。他们用它来打字，用它存储、处理和打印自己的数据。CD-ROM使人们开始把注意力转向于使用别人收集的数据。用户可以自己随意分拣和编制。
这种改编系统是盖里·基尔代尔发明出来的，它是盖茨的软件竞争对手。基尔代尔最初为IBM个人电脑生产操作系统，后来却成为微软这个后起之秀的牺牲品。
假如这种竞赛只是看谁能先把CD-ROM放在书架上，那么，盖茨或许会尽快地调遣开发员把现有的信息数据全部灌制到磁盘上去。但是，1985年，CD-ROM根本没有发展的基础，文档的标准以及其他一些技术规范都还没有得到协调制订。况且，CD-ROM驱动器价格也十分昂贵。
虽然人人都明白CD-ROM驱动器的价格会随着生产规模的扩大而降低，但是，早期的购买者寥寥无几。因此，生产规模不可能扩大，成本和售价自然也就不可能降低，形成不了良性循环。在CD-ROM出版物还没有推出的情况下，消费者自然不愿意过早地去购买CD-ROM驱动器。因此，软件开发商对开发CD-ROM出版物缺乏兴趣，这就更进一步加重了消费与开发的恶性循环。由于盖茨以前在为IBM兼容的个人电脑开发操作系统时获得了宝贵的经验，所以他认为只要建立一种透明的标准，使得其软件能在不同的机器中运行，那么软件、消费者和利润之间就能形成奇迹般的良性循环。没有标准作为基础，CD-ROM行业就成不了气候。盖茨看到微软应在这项重大任务中发挥作用，这并不令人惊奇。
根据这一战略而采取明智的战术决断是微软公司一贯的工作方式。微软认为若是没有一个像IBM这样的具有领导作用角色的合作伙伴，想在CD-ROM这一崭新的行业取得领先地位必须得下一番功夫。有时具有一种“敢为天下先”的精神比获得屈指可数的市场份额更为重要，微软就具有这种精神。
CD-ROM的出现再一次证明盖茨善于发现他以及微软的同行还不明白的东西。他凭直觉认识到，要充分利用新事物，首先必须采用人们还没有想到的新方法。他虽然看到了媒体中具有开发的潜力，但还不能确定CD-ROM会创造出可观的商业利润。尽管如此，他还是乐意花费大笔惊人的钱财去发掘这种可能。一次，他私下向他的下属透露他愿意赔2亿美元去调查这一市场的潜在性。他还认识到早投资，哪怕是出现不可避免的失误，也比坐等来一大堆竞争者要划算。当每个人都加入进来参加竞争，学费将会更加昂贵。
引入竞争是争取CD-ROM多样性的惟一途径，并能促使人们所期盼的良性循环：CD-ROM出版物的繁荣将诱使消费者购买CD-ROM驱动器和使用CD-ROM，从而促使驱动器的价格降低，提高安装驱动器的人数比例，最终吸引更多的软件开发员，反过来对软件投资者给予更丰厚的利润回报。微软积极与索尼、飞利浦、数据和苹果等著名公司的业界人士合作，加快建立一种文件格式，抢先启动这一新型工业。微软还在一些硬件企业内大力鼓吹CD-ROM之福音，劝诫他们不但要为消费者提供外设驱动器，同时还应提供已经安装和设计带有光盘驱动器的个人电脑。微软想给外界发出一种信息：CD-ROM不仅仅是一种新技术，用计算机专业语来说还是一种“平台”，是一种软件种类的标准。如果微软不给新成立的内部组织——CD消费者小组以特权开发CD-ROM产品，这种号召就没有说服力。事实证明，盖茨不但大声疾呼，而且也付诸行动。据集团经理汤姆·考得瑞回忆说，当微软正在开发CD-ROM出版物的风吹出去的时候，其他一些公司也在密切注视。“这就像在蒙特卡洛赌场跟着一位赌博高手，密切注意他把赌注下在哪个位置一样”。
盖茨和CD消费者小组事实上均不明白CD-ROM出版物究竟应该是什么样的。但盖茨还是鼓励他们努力攻克这项工程。幸亏标准的软盘空间限制难题已经得以解决，否则这一工程开发是不切实际的。既然CD-ROM已经可以容纳盖茨所谓的“大文档”，盖茨接着就想了解现在还能用CD-ROM干什么?
但是，开辟这一先河的是一家不起眼的旧金山Cytation公司，这是以前由广告执行经理汤姆·洛佩兹于1984年后期成立的一家公司。该公司获准把《美国传统字典》、罗杰特的《百科全书》和《芝加哥风格手册》、巴莱特的《语录》和《世界年鉴》灌入到CD-ROM盘上，洛佩兹把它取名为CD-Write。这引起了微软出版杜的社长叶敏的极大兴趣。因为至今为止，微软内部没有一个人曾试验开发CD-ROM出版物，微软之外也没有过这样的经历。叶敏劝盖茨收购Cytation公司。这是微软首次对外宣布打算收购公司，从此，汤姆·洛佩兹转而成为微软新成立的CD-ROM部的负责人。
微软公司对CD-ROM版本进行了修改，并重新取名为“微软参考书架”，向外界推出微软的第一张CD-ROM出版物。本来其销售前景十分看好，因为已经有相当数量的用户装备了CD-ROM驱动器，但由于技术难题和商业的不确定性，最终导致了CD-ROM软件行业的发展疲软僵滞。虽然1986年1月微软已经收购了Cytation公司，但是直到1987年8月微软才推出“参考书架”版本。软件虽然研制出来了，可市场已经发生变化了。
微软回头企盼其他公司会步其后尘紧跟而来，但是那年秋天和次年春天根本没有光盘出版物上市。卡尔·斯托克这位微软硬件方面的主要人物开始担心了，如果到1988年3月的第三届CD-ROM大会上光盘出版物仍然这样死气沉沉的话，那CD-ROM的活力就值得怀疑，零售商将失去积极性，软件开发商将再次骑墙观望，整个行动将功亏一篑。当时规模比微软大的莲花公司以谨慎的态度告诉微软，它决定要看看微软的“参考书架”情况如何后再考虑推出它的CD-ROM出版物。
斯托克提出了一个快捷、省事的解决办法。假如微软能选择那些公开发行的材料或从微软自己的出版社出的内容材料中制作光盘出版物的话，一方面不会有版权纠纷，另一方面又能在短期内卖出一大批CD-ROM出版物。斯托克建议的那些出版物不是最抢手的软件，但他声称微软可以在6个月内把数据输进6张光盘内，即斯托克的所谓“66”口号。可是，盖茨觉得这样做的光盘没有实质性的诱人内容而未采取这项建议。现在看来，要不是微软觉得文本软件缺少存放“大文档”的空间，不会有惊人之发展前途的话，微软恐怕也就不会从一开始就如此着迷于CD-ROM，并以此作为贯穿始终的战略目标。盖茨认为正是由于对多媒体着了迷，才使他有一种不达目的誓不罢休的决心，开辟家庭软件市场，使其与办公室软件截然分开。
盖茨比其竞争对手更早明白要创立一个以家庭为中心的市场就必须有一个十分低廉的个人电脑硬件价格，以及具有一些与办公室软件相类似的“生产”程序。犹如一台集信息、教育、娱乐于一身的机器。微软的主要竞争对手并不是其他软件开发商，而是电视。个人电脑若具备“大文档”、音频和视频卡，那它不仅能与电视的声音和图像媲美，而且还能有交互式功能，可以反复观看有趣的或者自己偏爱的节目。
盖茨早在80年代中期就看出，CD-ROM只是信息存储方式从模拟化到数字化巨大转变的一种体现。范索瓦·布什在1945年时未能料到这种转变会把他想象中的解决办法与现今的解决办法分隔开来，这不足为怪。因为即使今天，人们也还常常误解这一转变的重要性。在谈及经过数字化处理的信息时，如今的记者们常常会附带“0和1语言”这个词汇。实际上，“0和1语言”过分强调的是二进制，而数字技术指的是信息以数字形式表现出来。这么说绝不是故意找茬儿。如果我们生活在一个我们称之为“数字化”的年代，那么我们就应该搞懂这个年代的一些同名物的确切含义。与此同时，还得明白这样做为何如此重要。
1945年，布什就想到用缩微胶片存储信息。我们可以以缩微胶片为例，说明数字技术出现之前信息载体的内在局限性，用缩微胶片存储一页书的内容，实际上就是按一定的比例将原样缩微和复制，比如说以20：1的比例缩小，当然还可以继续缩微下去——布什曾预言信息可以以1000：1的比例缩小。但是最终还是有个“度”的问题，即到了这个度，信息就无法再缩微下去。
另外还有一个缺点，微缩胶片存储的图像必然是无声，它无法提供所存内容的额外信息，可是，额外信息却能帮助用户搜集信息，因此它也十分重要。
盖茨比其他人更为了解另外两个决定性优势，他敢打赌，数字技术最终定将战胜模拟技术，因为数字化信息存储是依靠半导体技术来实现的，它能根据摩尔定律以指数形式扩展下去。而模拟技术则不存在类似的扩展定律，它无法快速、急剧、持续地增强信息存储能力。同时，它也不能降低胶片阅读器、普通电视机、录像机或其他模拟存储器所带来的巨大成本。除个别特例外，模拟技术已经或将要被数字技术所取代，这是优胜劣汰的自然规律，是不以人的意志为转移的。如今，这种转变已经清楚地出现在人们的眼前。同样明确无误的是，早在80年代，信息存储发展道路的特征并不是那么容易预测的。因此，如果我们事后认为盖茨早期对CD-ROM投资是一件风险较小的事情，那我们就大错特错了。
在多媒体变为使众多家庭用户兴奋万分的技术革新产品，并引起个人电脑行业的注意之后，家用市场的战略重要性只会变得愈发明显。与此同时，微软的对手却没有察觉到这种技术上的转变，他们甚至以为最有可能购买电脑的是商界用户，而不是普通消费者，他们大错特错了，而微软却一直盯着家用市场。
这正是微软的一个预见性的论断。80年代家用市场已初现端倪，再后来，那种比较易于操作的电脑走向家庭，家用电脑真正红火起来了，微软再次预见了市场。
8.以顾客的要求为导向
“知己知彼，百战不殆”，这句话时常用在描述竞争对手上，而在微软，他们把大量的时间花在了解用户上，微软产品的用户或对手产品的用户，他们都了解。
微软针对不同场合制定了一系列研究用户的机制。这些研究包括对用户行为和该领域内产品的分析，以及开发期间的产品特性测试——换句话说，即可用性实验室分析。微软每年支出50万美元，就产品支持服务和客户满意度作市场研究。一个主要项目是每年一次的最终用户满意度测量调查，由一家外部调研公司为微软作的，旨在通过鉴别为了获得并保住一个客户什么是必要条件从而衡量客户的满意度。这项调查覆盖面超过1000个用户，按微软的和非微软用户粗略分成两组。对微软客户的问题是要分析他们对微软产品、微软公司以及微软产品支持的满意程度。在上述三方面都满意、并且一定购买和推荐微软产品的用户被定为“可靠”客户。
调查还就微软与其竞争对手及各自产品和支持服务作了满意度水平的比较。数据表明，产品设计与客户支持和对公司总体满意的程度相关。正由于此，为Macintosh设计的产品——它有个更为简易的界面可用——在客户满意程度上就比视窗产品更高，虽然产品用起来并无差异。微软产品开发部经理特瑞希·梅说：客户满意度在与什么产品及该产品是怎么设计的之间有相当大的关系。例如，我们做了些交叉型表格，结果显示，如果某人对产品满意，那他们将会对服务也非常满意。如果你有一个交互作用的用户界面，那你一般会对服务更满意了。这里有着一点光环影响效应。
建立起固定的可用性实验室测试的主意，源于1989年和1990年间微软正在开发Excel 3．0的时候。一些开发员已在用典型用户测试典型产品。但是做的并无规律，微软也没有实验室设备来分析和收集数据。微软员工在回忆实验室的起源时说：可用性实验室的小组是从很少几个人起步的。他们是个服务性组织，试图对每种产品都帮上忙。在某种程度上，那里是真正的突破。如果你回到5年前，当我们开始搞可用性组时，该组总是对开发组说：“10个人中有6个不会这么做。”而开发组则反驳：“你们从哪儿找了那6个傻瓜?”所以我们就逐步让开发员们也去可用性实验室观察并参与进去。然后我们做出了工具版。再后来我们有了这么个主意，就是在他们开发特性时，找来6个、8个或10个可用性实验人员，让开发员就在中间巡走，和用户谈谈什么是能用的，什么是不行的。结果这成了开发员们严谨对待的一件事。”你已经对那个特性进行可用性测试了吗?有什么发现和启发?”他们认识到了自己和用户想的就是不太一样。
克里斯——1989年至1990年间Excel的开发经理——对实验室的产生和普及也有类似追忆。他强调，即使微软最好的开发员，要使特性易于使用，光有自己的那些常识还远远不够。而且，微软的开发员们在去可用性实验室看到用户与特性“奋力斗争”的事实之前是不会认识到自己的局限性的，从那以后，使用实验室成了家常便饭：我不记得确切是在哪天了。但开始是发生在开发Excel3．0那段日子。碰巧有些开发员在看可用性测验。要不是亲眼所见，你肯定不以为然，并且会立即有无数想法涌入脑海。首先，你会马上想到人的因素，常常有毫无益处的看法——“嗯，如果他们不知道怎么用，可以查用户手册嘛”或“我的点子很棒；只是你找了10个笨蛋才导致可用性实验室里的运行失灵”——一旦你亲眼见到了。这类观念便都不会产生了。
它是让你的产品更好些的有效途径。显然你能使产品更棒。人们经常认为凭借常识或聪明就能搞设计了。但是人们对软件作反应的方法复杂之极。我们最好的设计员，我想对任何人也都一样，只能做到60％是正确的。然后还需要第二次通过。在首次通过实验室测试后，正确率可达80％，到第三次通过时，已经能达到90％了。
要达到“60％正确”，指的是微软采用的衡量实验室结果的简单测量标准：没有参阅用户手册，第一次就正确完成了工作的人数；或者人们在首次试用就能正确无误的完成任务比重。举个例子，一个开发员可能让一些测试员输入一段课文，然后随便查找一个词，并用另一个单词予以自动替换，这个工作会涉及到“查找并替换”特性的好几个步骤。
为了减少成本，微软各项目一般会集中那些能一起运行的特性，同时进行测试，并且他们力图避免在实验室对特性的运行超过两次。像Excel和Word这些组，还尽量把实验室工作限制到每周两个半日集中处理，每次测试大约3个特性。然后实验室人员组会把报告送往开发员和程序经理处。被分配到某个特性组工作的程序经理，要和实验室工作组一起负责安排测试进度。梅普尔斯尽量也将实验室成本包括进来，把工作组限制在35人左右，实验大约有五六次。虽然梅普尔斯承认存在着创造多元化设施以供不同设计组利用的这种压力，可微软还是坚持只有一个中心实验室。
PSS的数据表明，实验室在使产品易于使用和易于支持方面收效显著。实际上，彼得斯把卖出的每“盒”产品的客户电话数减半之功归于了可用性实验室，他说：“没有人会很高兴打电话以获得产品支持。所以这是个两边受益结局的例证。你能做得这么好，以使他们用不着打电话，你成功了。而他们首先想到的也不是打电话，他们也赢了。”彼得斯还宣称实验室有助于防止程序经理和开发员添加太多不必要的和复杂的特性。在许多因软件产品及其要求储存空间的增加而受到过挫折的客户中，“特性的衍生”是令人忧虑的焦点：“我们想的是，利用可用性测试，我们能够确实增加更多的特性，并制造出越来越易于使用的产品。所以如果你做得对，我们并不认为特性的衍生会真的有用。这暗示着在能力和易于使用之间存在着一个平衡。只不过在这个行业中一直在灌输的是人们正像行政命令的加工人员一样开始做事儿，我们不能使产品造得便于使用，所以我们就要删除一些特性。这个方法就是可行性测试。
9.“不择手段”的达到竞赢目标
人人都会叹服比尔·盖茨举世无双的天才智力，可除却他的亲情爱侣和微软伙伴们，几乎没有人喜爱他的秉性。也可以说，盖茨为了竞赢的终极目标，实施了太多的“不择手段”，因而在社会与同行业中，他无可遗憾亦无法挽救地丧失了绝大部分的人际资本和托福的善缘。
创业20年来，盖茨击败过无数的商家对手，却没能给平凡的世人留下些许感动。或许是他太粗鲁了，又不可一世地猖狂暴掠同行的饭碗，因而他长成了畸形的“巨儿”，而不是备受敬仰的“伟人”，更不是“圣者”与“豪贤”；充其量，他仅仅能充当强者的“偶像”。
但盖茨无视他人的眼光。他的尖声细嗓和傲世的鼻音中裹挟着十分强烈的自我意识；惟有他头脑中的世界，那由他和看得见或看不见的所有竞争者构筑起的风云世界，才是他放眼与驻足的地方。在他的灵魂安搁的场所，仿佛那每一个真实的角落里也都放置了一面魔镜；在镜中他只看到自己、听到自己，并为自己评估与掂量应得的一切。
没有人崇拜他，他却时刻崇拜自己。然而，对手太多，无恶不作的盖茨也难免在夜里做些魂飞魄散的噩梦。
然而，盖茨的难能可贵，也正是他勇于、乐于顶着大逆不道的昭世罪名，而决无忏悔地迎接暴风雨的洗礼和举步维艰、大敌压境的对手的挑衅。
要知道，他现在绝不是“无产阶级”的穷小子，一穷二白、一无所有，因而“革命起来最坚决、最彻底”；他是全球排得上队的盖世富豪。如果真是为了渴求财富，那么他完全不必横征暴敛，他付出的惨重人生代价也就变得毫无意义了。多少苦尽甘来的创业豪门，都在功成名就之后而避开挑战的魔运，固守堆金如山的家财，作威作福。可盖茨压根儿不能与这类“名流显贵”同日而语。他索要的人生价值是将自己的能量和潜质释放、榨取到生命的极限。他利用已知的棋局和看家的绝技，实际却是在和自己的梦想对弈，在梦想的煎熬与现实的搏命中，一路探寻那永无止境彼岸的极乐神**。
用一句最感性、最通俗的话语来说，“盖茨执意为自己创造一种游戏般的生活方式，只是这种游戏的赌注很高。把全部的性命都兑换成赌注的筹码，盖茨也在所不惜。”
这似乎是一个令人匪夷所思的悖论。要想理解盖茨，千万无需问他“图个啥”，因为也许他自己也不能揭示出梦想的谜底。
某位盖茨的多年的老朋友对他的诠释格外新鲜，他认为盖茨是个“会拥抱‘仙人掌’的人”。
原来，早些年在内华达的沙漠，盖茨真的差点做过这样的荒唐事。据说是他的朋友在他几乎被这种“锥刺骨”的奇异植物刺肉之前，及时阻止了他。
往事的注脚，令我们毋庸置疑地坚信，热切拥抱乱箭密射、荆棘丛生的创业羁旅，几乎是头上长角、浑身冒刺的盖茨小子的本能乃至长项——因为他无所畏惧。
在电脑业中，关于盖茨对付残敌的谋略与手腕可以说上“一千零一夜”；关于他恶作剧、耍阴谋、“出老千”、翻脸不认人的丧尽天良和缺德故事也一直不绝于耳；而关于他的诉状、公开提审的商战丑闻、大案要案，更是增添了更多“超级大片”样的精彩。
在盖茨经历的数十场控告案例中，最令他怒不可遏而又深感沮丧、悲哀的死对头是“苹果”。
1988年5月17日，微软长期的合作伙伴兼竞争对手、同样也是计算机产业的卓越开创先锋的“青年骄子”苹果公司，以厚达11页的法律文书向美国联邦法院起诉，指控微软在其最新的视窗版本中剽窃了苹果麦金托什机的图形显示方法。
盖茨气晕了头。就在头一天，他还和苹果的总裁约翰·斯考利在商务活动中会面，那家伙连个屁都没放，还一直对他友好地微笑临风。原来他是笑中有诈、笑里藏刀啊!
这叫先发制人，“告你没商量”!
“这是一次不宣而战，是在公共关系上的重大突袭!苹果对我们的指责完全是混淆黑白，我没有偷过任何东西。我不得不被卷入繁琐而无聊、郁闷的许多法律祸患之中，但是毫无愧色，我坚信最终会证明自己的清白无辜!”盖茨闻风而动，口不择言，他挥拳怒目地在传媒上发起接受挑衅的“小人之举”。
他讥讽嘲骂地发泄说，疯狂的妒嫉心使一个生机盎然的“苹果”闷出了迂腐晦烂的酸味儿，他们丧失了开拓意识和理性思辩。事实上，苹果在开发“麦金托什”的图形显示功能时，使用的也是施乐PARC的技术，它并不具备充足的理由挺身站出，指责微软剽窃。
世界知情者都心知肚明，苹果的挑衅看似瞄准微软，真正想射落的星弹却是IBM。他们不能容忍IBM也采用与“麦金托什”同样方便易使的图形功能，他想重击的是IBM尚未正式推出的OS／2，所以现在先拿微软的“视窗”“杀鸡儆猴”。
可惜，苹果的叫板令软件业乃至苹果自己的老雇员都深感无聊和失望，因内行人无不明晓，所有的应用软件必须以已有技术为基础去进行新功能的开拓，那很难确认什么是剽窃。
这也正是盖茨始终坚持的拓业观，对开放性的执著追求，乃由来始就是微软精神。
任何一种新兴行业的萌孕之初，都必须历经一场产业“标准”之争，它旨意在订下游戏规则让人遵循，否则真正的行业竞争与文明的发展便无从谈起。盖茨与艾伦在创业初期，囊括了极大的市场占有率，乃是因他们拓撰了日后演变为微电脑标准的一种BASIC语言程序。再后来，微软的磁盘作业系统便日渐成为个人电脑的标准作业系统，一路发展下来又被一代又一代日趋完善的视窗版本取而代之。
由此可见，制定标准乃成为微软的开拓使命，他们历经了从无到有的原始创业过程。
早在1985年7月，盖茨便写过一信告诫当时的苹果公司，建议苹果对其他厂商授权使用它的技术，包括麦金托什相容机器。他并且提供一份清单，内含世界各地20家公司巨头的名册，并建议苹果与他们合作。
但斯考利拒绝盖茨的提议，他只愿另立山头，独揽众小，不能容忍“你中有我，我中有你”，因此事与愿违，这不仅注定了苹果日后次要的市场角色，也导致他自己无视“开拓”的游戏规则，日后在控告微软掠夺该公司系统的“外观和感觉”诉状中，打输了官司。
要说苹果当初，也是一个“好小子”。按理说，它的企业精神与微软更为相似，都植根于70年代的个人计算机革命大浪狂飙，且秉持着一种开放、无所不包、积极进取，且从60年代美国嬉皮青年反主流文化开始，即弘扬讴歌“技术面向大众，广泛实现共享”的理想坐标。“苹果”也曾历经了好小子沃兹与乔布斯从土制计算机俱乐部搬进车库“坐窝”，并在车库中将孵出的“金苹果”蜕变为举世第二大计算机制造公司的传世佳话。
可“长大成人”，苹果在微软的俯冲和高压下，遗憾地褪落了它素面朝天、昂扬向上的精神成长。为了同仇敌忾，他居然不知羞耻地向自己的潜控对手老“巨人”IBM明递秋波，并傍住这老胳膊老腿，与“蓝色巨人”结成一道“反微软联盟”，不禁给世人平添了讥讽又狐疑的笑料。《计算机通讯》杂志毫不客气地用粗俗的口吻奚落“苹果”——“这简直就是一个女流氓嫁给了银行家。”
由于苹果与IBM的成长背景、发展历程和文化渊源迥异，一项调查显示出有相当多的人对这对“老夫少妻”的新人合作持悲观态度，连苹果自己的人都提心吊胆，害怕这样作贱自己的投怀送抱，会因此而被“巨人”的大口吃进虎腹。
然而无论如何，“舍不得孩子”对付不了“盖茨狼”啊！1991年10月，苹果与“巨人”的苦涩联姻，还是宣告了他们一老一小两巨头具有历史意义的决战结盟。两家公司的联手抵抗，对“盖茨狼”日益膨胀的力量与坚挺的狼牙威张来说，怎么也能起到稍具体面的限制作用。他们在旧金山举行的500余电脑业人士参加的“婚礼”签字仪式上，不仅签署了两间公司彼此共享协议，还宣称将共同与著名的阔佬“摩托罗拉”公司合作，以开发将被用于苹果和IBM未来个人电脑中的RISC芯片。而后，他们还爆出注册两间联营公司的特大新闻，宣旨日后他们的“爱情结晶”模样，将是发明出融多媒体计算机、声音、文本、影像为一体的微电脑。
这样一来，骄矜作态的“苹果巨人”的“婚礼进行曲”，唱得电脑王国公民们芳心大乱。没过多久，大伙就都坐不住阵了，你找我，我找你，谁都怕成光杆司令，孤军抗敌。“并组”的时尚潮愈演愈烈，一会儿Novell公司与基尔代尔的数据研究公司合作，一会儿博兰德公司与阿森塔特联手，突然，“滥施**威”的老“巨人”IBM又伸一爪从莲花公司取得某项专利……“盖茨狼”呢，一看这架势，赶忙应声猴急地回啸着雄风，毫不示弱地背起DEC“妹妹”，与“她”达成合欢结伴的交易。
IBM的OS／2太惨了，即使没有胎死腹中，却也实在是跚跚来迟。这“贵族之子”与生俱来地满目愁容、满心忧患，因为它刚一来到冷酷的人世，“父亲”已然老迈，“IBM"的鼎盛家道已然中落了……1991年，世人大多已转脸向“视窗”喝彩买账，那么除非“巨人父亲”与“苹果娘”的联姻真能搞出什么惊世骇俗的操作系统来，否则可怜的OS／2便很难长成人人羡艳的“花花公子”，它只能饱尝电脑王国风云莫测的浮世炎凉。
到1991年底，“巨人”的年收入又告下跌，由1990年的649亿美元跌了6．1％，那却意味着IBM骤损家财簿上的28亿美元入账!
该死的“盖茨狼”却好比年轻的“国王”鸡犬升天；1991年底，微软利润较上年增加55％，收入增加48％。
老“巨人”“气得大吐一口血”，“可怜儿"OS／2也吓得“哇哇”大哭，它真想替家父报仇雪耻，只可惜来到这硝烟弥世太迟太迟，它还弱小得尚未能拔腿赶路。
OS／2的幼眼里，阅尽了人间的势力和狡诈。看看家门外不远处，有的“村户”沿街流落，有的豪门把酒狂欢……就在莲花公司在内的其他所有软件公司竞相裁员之时，“微软娘娘”家中的员工总数却达万人之多，每天每夜，频繁招摇过市的大巴都会将涂有微软徽记的工人们载往260个工作场所。
10.眼里容不得沙子
1983年春，在亚特兰大的康迪斯电脑屏幕上，微软的软件大师西蒙伊，在演示台上骄傲地向人们展示“微软词”。
为开发“微软词”，微软公司花了大约一年的时间。最初，这个软件名叫“多元工具词”。刚上任的市场公共关系主管汉森认为这个名称太技术化，不好记，建议改为“微软词”。盖茨同意了他的建议。
盖茨开发“微软词”，目标对准的是鲁宾斯坦的微处理公司。
微处理公司成立于1978年。公司成立后，鲁宾斯坦倾尽全力，推出了文字处理软件“词星”，在市场上大获成功。1979年．他又推出可在CP／M和MS-DOS操作系统上运行的“词星”新版。一时间，“词星”在市场上如旋风般红极一时。
从不甘落后于人的比尔·盖茨，面对微处理公司在文字处理上的领先地位，自然是不肯善罢甘休。他下令西蒙伊开发新一代的文字处理软件，要求开发出的软件除了具有“词星”的原有功能外，还要采用鼠标器等等。最厉害的是，他要求“微软词”能与“词星”兼容，以便日后与微处理公司争夺用户。
“我一定要把微处理赶出市场。”盖茨在开发小组的会上；咬牙切齿地说。
盖茨是想报一箭之仇。早在1978年，盖茨就和鲁宾斯坦打过交道。那时，盖茨才出道不久，鲁宾斯坦则已是这个行道中的老手了。
当时，鲁宾斯坦从微软购买盖茨他们编制的BASIC语言。他利用微软急于卖出软件和盖茨没有经验的弱点，让盖茨吃尽了苦头，而且还让盖茨感激不尽。真有点儿像人们常说的：“把你弄去卖了，你还得帮人家数钱。”
“凡是能搬动的东西都弄来了，完全就是连窝端。”事后，鲁宾斯坦得意洋洋地对人们说。
现在，盖茨要新账、老账一起算了。
密切注视盖茨行动的鲁宾斯坦，对盖茨要把“词星”赶出市场的野心痛恨万分：“我早就说过好多次了，比尔·盖茨完全是个野心家。”
不过，他仍然没有把比尔·盖茨放在眼中。“他反复无常，错误百出，能有今天，只不过是因为基尔代尔搞坏了和IBM的关系，这完全是靠运气。既缺少想象力，又没有做生意的招数，更缺乏深谋远虑，如果不是碰巧西雅图电脑公司有SCP-DOS这种玩意儿，哪轮得到他呀?”
鲁宾斯坦还蒙在鼓里，自以为是，不知盖茨早已今非昔比了。
为了让“微软词”击败“词星”，盖茨作了周密的布置。第一招是在亚特兰大的康迪斯电脑大展上，举行新闻发布会、演示会、现场培训，大造声势。第二招，就是免费赠送“微软词”。这个主意也是汉森出的。
1983年，就在西蒙伊在康迪斯大展上演示“微软词”的同时，微软公司的“银弹攻势”也全面展开。
在大展演示会上，微软向前来参观的经销商、传媒界人士、软件爱好者赠送“微软词”演示版。前后一周的时间共送出45万份，并且每份都附有厚厚的使用说明书。
半个月后，《个人电脑世界》第12期发行，正式版的“微软词”随杂志一起到达订户手中。在不到一个月的时间内，微软计划的35万份“微软词”全部派送完毕。
为了保证订户能收到“微软词”，微软专门设计了一种包装盒，用白色透明的硬塑料制作，里面封装一套“微软词”和一本《个人电脑世界》。美观、漂亮、安全，既保护了软件不受损害，又防止了丢失。
1984年圣诞节期间，微软公司公开宣布：凡在12月31日前购买了“微软词”的用户，可以免费获得一份拼字检查软件。
此后，微软又推出能在苹果机上使用的麦金托什版“微软词”，经过几年搏杀，终于击败“词星”，占据了上风。
比尔·盖茨的眼里容不得沙子，凡是对微软不利的东西，最终都将会被赶跑，令自己占上风。
11.利用形势保护自己
比尔·盖茨在与对手交锋时，总是善于误导对手走上歧途，然后趁着对手在不归路上彷徨的时候占领对手的领地，以此达到自己不可告人的目的。
从澳大利亚回来和首次股票上市后，盖茨与鲍默尔就到博卡拉顿去做关于“视窗”的宣传。微软方面负责这个项目的戈登·利特文对最终用户没什么耐心，而且管理人也不是他最擅长的技术之一。
利特文一直习惯于掌管一切。共同开发协议签订之前，他一直策划当时称为DOS4和DOS5的大部分设计和编码。共同开发协议后不久，他猛然意识到，鲍默尔和比尔·盖茨没有告诉他IBM有技术上的控制。
比尔·盖茨在博卡拉顿与IBM一些人开会，他们争论一个比尔·盖茨认为特别愚蠢的事。
比尔·盖茨说：“我们不能做这个!”而IBM的人说：“我们打算做，虽然那很难!”
比尔·盖茨说他们不行，他们说“我们肯定能行”。
比尔·盖茨有最后的决定权，所以最后他说：“滚开!”比尔·盖茨不愿意应付这类局面。有时他只是刺激这种事情发生，却不去处理它，只希望它会自动消失。
利特文很快发现IBM和微软的工作方法有很大不同。在微软公司，聪明人在实施一个项目时，比尔·盖茨常去见他们，确保项目完成；而在IBM，有设计者和实施者，如果实施有问题，实施者和设计者互相推诿，而最终搞出一个废物。
一行行编码，这是IBM生死攸关的祷文。IBM设计经理爱德·艾科布西说，在IBM有好人，也有许多不太好的人，这不是微软的模式。微软的模式是只有好人，如不好就不会留下来。比尔·盖茨和鲍默尔去博卡拉顿推销“视窗”时，大简化已经搞完。比尔·盖茨让IBM确信，计划安排没有问题，“视窗”已发行，编码状况极好，将它移到CP-DOS上不会花太长的时间。“视窗”的反对者马凯尔表示怀疑，认为它会彻底失败。
涉及到IBM时，客户永远是对的。鲍默尔与比尔·盖茨许诺他们，会修改“视窗”，还包括俯视。鲍默尔真去尝试了。这家公司要卖就连自己一块儿卖，绝不单独出售编码。
在2周内，微软公司签署了一份意向书，以价值150万美元的微软股票，取得了这家动力系统股份有限公司的全部财产。他们把产品神秘地称为“蒙德里安”，这是更快、更小、更好的俯视，用于“视窗”的俯视兼容机。
动力系统股份有限公司的6个程序员，包括一伙普林斯顿的物理学家，由25岁的内森·米尔沃尔德领导，他上过剑桥大学。他们在8周内将被安置到微软公司新的雷德蒙园。从公司文化上说，微软公司和动力系统股份有限公司非常相称。初次见面时，比尔·盖茨与迈哈沃德谈了芯片的结构和它们对程序速度的影响。鲍默尔告诉人们说，动力系统股份有限公司的人是“我们这种人”，因为他们能设法写出更快、更小的俯视复制品。
1986年7月，SAA之风比任何时候刮得都猛烈。比尔·盖茨和鲍默尔直接被这股大风吹得摇摆不定。在IBM的一个会议间歇，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默尔被告知，阵阵强风已将俯视从桌上完全吹了下来。俯视不曾是SAA的一部分，现在它永远也不是了，没必要进一步谈论它。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默尔目瞪口呆，微软公司与动力系统股份有限公司的交易还没有完结呢，一切就都落下帷幕了。
SAA要求所有东西都必须用一种兼容方法工作。要支持连接用户到IBM主机上的图形终端，惟一的方法是使用一个叫作图形数据的显示程序，代号“山楂”。
IBM的洛维告诉盖茨，“视窗”不行了，将有另一种东西用于CP-DOS的图形界面。洛维想让比尔·盖茨在IBM董事长约翰·埃里克斯安排的第二天午饭之前就知道这件事。
现在是到了比尔·盖茨发挥创造力的时候了。他告诉洛维说：“应该试验我们的可行性，我的人可以和IBM的人一起干。他们将找出一种方法，把“视窗”与“山楂”结合起来。那种方法大家都会高兴。”
洛维听了非常吃惊，他意识到盖茨这一建议是微软方面的重大让步。会议结束时，洛维已给了比尔·盖茨一线生机，他同意用几周时间，研究微软是否可与IBM一起搞图形系统。盖茨与IBM董事长埃里克斯第二天共进午餐，气氛热情友好。
在返回的路上，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默尔虽然筋疲力尽，但欣喜若狂。在机场上，他们碰到麦克·斯雷德，他们告诉他在IBM那一整天，他们已挽救了与IBM的交易。
他们同上飞机。斯雷德询问比尔·盖茨，其他公司和他们的总经理持股票的情况。盖茨一口气说出计算机或高技术行业的每个企业家的百分比情况，有些精确到小数点。
比尔·盖茨反过来问斯雷德：“猜猜谁得到最高百分比?”
斯雷德发现比尔·盖茨让人喜欢的特点，就是他纯粹的孩子气和好竞争，他想在每一件事情上获胜。
比尔·盖茨回到微软公司，立刻与内森·迈沃尔德带上一个小组，匆匆赶到博卡拉顿与“山楂”项目的负责人科林·鲍威尔会晤。
在博卡拉顿开了2周的会，他们的工作很困难，米尔沃尔德的6人小组与IBM的30人大组挑战，说服IBM改变它已决定的行动方针。
会议结束时，奇迹发生了，新的图形用户界面项目将被称为“视窗与山楂”。
总体上“视窗”和显示管理非常相似，只是在一个可应用的细节上不同。到10月份，史蒂夫·鲍默尔私下承认，尽管微软承诺6个月完成，但视窗应用程序可能不会在286DOS下运行，必须重新编译程序。史蒂夫·鲍默尔的6月宣言不可能实现了。
在微软，还有一种幻想，就是认为新DOS会重复旧DOS的成功。新雇员马克·麦卡曼已成为微软称之“新DOS”的产品经理，他被指定拟订一个有关它的贸易计划。麦卡曼根据在IBM和别处的长期经验，清楚地知道让公司的客户采用新技术需要多长时间。他认为，到1990年，新DOS将运行于所有286和386机器的35％以上。比尔·盖茨对他这个时间的表现大为不满，他说：“如果那是你能尽的最大努力，那么你就找错工作了。”
麦卡曼一听赶紧服从，把计划改到1990年将有100％的市场。这在实际上是不可能的，但是微软公司的好多人却相信。
如果这个图形界面的状况不太好，这个项目其余的事情也不会好到哪里去。IBM总是威胁微软公司，说关系即将结束。更糟的是，IBM真有迹象想重续这笔交易。
微软公司后来也加入到挑战之中了，它开发基本的80386“视窗”，无论市场走到哪里，无论IBM或康柏以及各种兼容机，只要有一个占优势，微软就会跟着占优势。
比尔·盖茨又一次利用形势保护了自己，IBM要表演，康柏要名次，微软要获胜，要在“视窗”上获胜。打开“视窗”，让黄金和美元进来吧!
12.客户就是“上帝”
客户是企业生存的基础，客户是企业的“衣食父母”。
——微软公司的客户反馈制度
软件巨人比尔·盖茨在事业发展的过程中，最重视两个对象，一个是合作的盟友，另一个则是使用产品的客户。毫无疑问，比尔·盖茨当然注重盟友的选择，为了预示未来世界的软件、多媒体、交互性电视、联机服务……就连实力雄厚的微软公司恐怕也难以全面担当下来。因此，要想开拓桌面系统以外的业务，寻找合作的盟友就变得十分关键了。但盖茨对合作单位的选择通常是非常严格的。微软公司在这方面的名声并不好，是出了名的强硬谈判对手。比如，盖茨已和TCI公司、罗杰斯通讯公司、太平洋天然气与电子公司(一家设在旧金山的公用事业公司)签订了合作协议。但比尔·盖茨对盟友的选择也不是十分顺利的，比如尽管经过了数周的协商，盖茨本人甚至亲自登门造访，但微软公司未能说服AT&T公司下属的通讯服务集团经理亚历克斯·曼德尔在一个商用网络中采用微软公司的软件。该网络1994年投入试运行，将采用Novell公司的NetWare和Lotus公司的Notes软件，用以帮助AT&T公司的用户与其分支机构、供应商或者客户交流信息。
更令微软公司不痛快的是，它最亲密的PC合作伙伴康柏公司也正计划成为AT&T公司Notes网络试运行的第一批入网公司之一。
之所以人们不愿意与微软公司合作，是因为许多公司恐惧和厌恶微软的霸道作风，同时其竞争者也将微软送上反垄断调查与版权纠纷之中。例如苹果公司就投诉微软的“Windows95”中有苹果“Quicktime”的程序，比尔·盖茨则威胁：除非苹果公司停止开发对微软公司OLE技术构成竞争的Opendoc，否则微软将要停止对苹果Macintosh机型所需软件的开发支持。
如果说，比尔·盖茨对合作的盟友是软硬兼施的话，那么，对比之下，微软对客户可就关怀备至。例如1994年12月，它决定把“Windows95”的出台推迟至1995年8月，以便测试更加严格，尽管推迟使微软公司1995年第一二季度的收入增长减少5％，并且在具有潜在收入的本年度里花费了上百万美元。但大多数人认为，Windows 95将会给软件应用带来一次新的革命，公司最终将因此而大发横财。
在微软研制的一些产品中，客户的意见早就作为研发的主要出发点，例如测试从1992年开始，也就是在公司推出“Windows3．1”后不久。已由各公司选派的使用者组成专门小组，和工程师一起探讨研究，对电脑的特性和功能提出新建议。根据这些建议，工程师为“Windows95”设计了10种命令，包括令用户倍感亲切的图表。
1993年，操作试验开始，在总部的实验室里，微软公司让有经验和没有经验的用户试用新的性能。观测者可以从单向镜里观察到用户使用时碰到的难点。1994年夏天，微软公司进行实地调查，4万份B测试版被送往客户那里，这些客户将提供独自的反馈信息。正是靠了这些反馈信息，比尔·盖茨才获得了战胜其他对手，迎合计算机用户的竞争秘诀。