招聘程序概述
招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程，这个过程中通常包括识别职位空缺、确定招聘渠道和方法、获得候选人、候选人选拔测评、候选人正式进入公司工作等一系列环节。各个企业的招聘程序不尽相同，但一般来说大部分企业的招聘程序中都包括以下几个主要部分：
一、招聘需求的提出
招聘工作一般是从招聘需求的提出开始的。招聘需求通常是由用人部门提出的。一般来说，公司会根据一定时期的业务发展情况制定人员预算，因此招聘的需求通常是在人员预算的控制之下的。但是实际工作的需要和业务的变化也会导致人员需求的一定变化，对于这些需求变化情况，往往需要用人部门和人力资源部门根据对实际情况的分析做出决定。
二、招聘渠道的确定与候选人的获得
在招聘需求得到批准之后，需要选择合适的渠道和方法来获得职位候选人。根据职位的不同、职位空缺的数量、需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑，选择最有效而且成本合理的招聘渠道。招聘渠道通常有外部招聘和内部招聘两种。外部招聘主要包括在报纸、招聘网站发布广告，参加招聘会，委托中介或猎头机构，校园招聘等方式；内部招聘则是在公司内部公开招聘，由内部员工推荐人选、由员工晋升或职位轮换补充空缺等方法。
三、人员的选拔与评价
通常来说获得的候选人数量会多于所要聘用的人数，那么就需要对这些候选人进行选拔；即便是候选人数量不大于所要聘用的人数，也需要对候选人对职位的适合度进行评价，以保证聘用人员的质量。人员选拔评价的方法很多，首先要对简历进行筛选，其次有面试、能力与个性测验、情境性测评、知识技能考试等多种方法，可以根据实际需要选用。
四、人员的录用
对于经过选拔评价符合职位要求的候选人，需要与之确定工资待遇、职位、到职时间等具体条件。另外通常会要求将要被录用的人员参加体检，保证其身体健康状况能够满足工作的需要。在有的情况下，还需要对候选人的背景情况进行调查。如果候选人的各方面情况都符合录用的要求了，那么就可以办理正式的入职手续，例如与原雇主解除劳动合同、与新雇主签订劳动合同、完成人事档案的转移等工作。
一个典型的招聘程序
下面是一个企业比较完整的招聘程序，它涵盖了前面提到的几个主要部分，同时也具有自己特有的一些内容。
一、招聘过程中用人部门与人力资源部的责任
在这个招聘程序中：用人部门的管理者和人力资源部的招聘人员将共同参与，他们的责任将各有侧重。
用人部门经理的主要责任是：
.根据业务计划制定招聘计划；
.草拟职位描述和任职资格；
.对职位候选人的专业或技术水平进行判断；
.最终做出录用决策。
人力资源部招聘人员的责任是：
.帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；
.指导用人部门撰写职位描述和任职资格；
.决定获取候选人的渠道和方法；
.潜在的候选人联络；
.收集简历和应聘材料；
.设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法；
.主持实施评价程序；
.为用人部门的录用提供建议；
.与候选人确定工资；
.帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签
.订等各项手续；
.向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。
二、识别招聘需求
当用人部门提出招聘需求时，人力资源部门的招聘负责人和用人部门的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。招聘需求是怎样产生的呢?可能的情况有如下几种：
.一名员工离职或调动到其他部门，产生职位的空缺；
.根据年度计划人员预算招聘；
.由于业务量的变化现有的人员无法满足需要。
一般说来，在事先制定好的人员预算中的招聘计划是可以直接执行的。当用人部门发现人手紧张时他们的第一反应往往就是“我们需要招人!”，但是我们很有必要判断一下问题是否必须要通过招人来解决，即使是招人，是否一定要招聘正式员工。其实有的时候发现职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如：
.将其他部门的人员调配过来。一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好可以满足那个部门的人员需求；
.现有人员加班。有些工作任务是阶段性的，如果招聘了正式员工进来，短期的繁忙阶段过去了，就会出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题，那么就不必去招聘新人了；
.工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解；
.将某些工作外包。有些非核心性工作任务完全可以外包给其他机构来完成，这样我们就可以免去招聘人员的麻烦，而且也减轻‘厂管理的负担。
即使真的需要招聘新人，那么也需要决定是招聘正式员工还是招聘临时员工。对于某些非长期性工作或者比较简单的工作，可以招聘临时员工来完成，因为这样会比较节约成本，公司不必为他们缴纳各种福利费用。
三、准备工作职责与任职资格描述
在准备招聘一个新人之前，招聘者必须要清楚的知道空缺职位的工作职责和对任职者的任职资格要求，因为只有这样才有充分的依据对候选人进行评判。一般来说，这部分工作由空缺职位的直接主管完成，人力资源部门的招聘负责人和用人部门的上级主管将在这个过程中给予指导和帮助。公司应该对职位描述的内容和格式有统一的规定。在内容方面必不可少的是职位设置的目的，这阐述了招聘这个职位的理由，另外还有主要的职责和与组织内外其他人发生的关联；关于任职资格应该包括下列几类内容：
.专业技能：专业领域的知识和技巧，专业经验，技术掌握程度；
.核心技能：由公司的理念和价值观以及职位的特征所要求的技能，例如逻辑推理能力、沟通能力、合作能力、领导能力、工作独立性、灵活性、创造性、自信心、进取意识等；
.其他技能：例如语言能力、计算机应用能力等。
我们可以使用下面这个表格完成对职位的描述：
表4·1 职位说明书格式
职 位 说 明 书
基本信息 职位名称：人力资源部经理 职位编号：SSHY-HR-1
所属部门：人力资源部 编制日期：
工作关系
职位目的 提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。
主要职责 描述 负责程度
全权、负责承办、报审 绩效重点
一、平台管理：制定及实施人力资源战略、规划和管理体系方案；搭建人力资源管理平台，组织、汇总、编制企业各项规章制度，调整及实施运行。
1、 人力资源管理体系平台：
人力规划：制定人力资源部的年、季、月工作计划及跟踪检查落实完成情况；拟订、审核人力资源各设项管理制度建立各级人力储备库。
人力成本：汇总、核算人力成本。
沟通协调：汇报工作，处理与地方政府、主管部门的关系，联络疏导对内、对外的各机构；控制、使用部门内各项承包费用。
2、 规章制度平台：
组织设计；进行组织机构设计和工作设计，组织、落实机构设置，监督定岗、定员、定薪等情况。
规章制度：组织编制基本管理制度及具体操作办法。
监控管理：设计、运行管理流程和制度的监控管理体系。
负责 一．方案被采纳；发现和杜绝问题；与企业总体战略规划协调一致。制度完备；制度规范；制度可行；制度有效。
1、体系平台科学，实现企业人才吸纳、激励、开发、流动的合理机制。对内、对外的各相关机构关系融洽、顺畅、协作，树立人力资源部的服务形象及管理形象。
2、制度平台搭建丰富规范，实现企业管理“制度化、程序化、标准化、信息化”。
二、制定政策和制度，建设和运行人力资源各项管理体系，储备人力，计算人力成本，监督、审核、指导各个人力资源主管和主办的工作。
1、开发管理：组织实施企业人才招聘工作，安排、调配新员工；控制、协调、组织企业内部人员竞争上岗；实施绩效管理，组织职称评定；管理劳动合同和员工档案；调配员工。包括：聘用管理、绩效管理、异动管理、档案管理、计算开发成本等。
2、培训管理：预算培训经费，组织实施员工的培训及专业技术管理工作；审批员工继续教育、送外培训；接待外单位的培训、实习人员。包括：组织培训、内部培训、培训效果管理、绩效管理、信息管理、培训成本等。
3、薪酬管理：编制薪酬计划，提出薪酬控制方案，申报工资总额和计划；审批薪酬发放，签发薪酬报表。包括：考勤管理、薪酬计划、薪酬核定、薪酬核算、罚款管理、薪酬成本等。
4、福利管理：统筹员工保险方案；审批员工假别；监督管理劳动纪律，处理劳动争议，监督管理再就业服务中心和劳务市场。包括：社会统筹、企业福利、劳动保护、福利成本、员工奖惩、日常事务等。
5、退休管理：统筹员工退休方案，组织和管理离退休员工的文体、娱乐、保健、异地安置、暂住、工伤、疾病、死亡的探视和善后等的方面处理工作。包括：退休薪酬、退休福利、退休档案、行政后勤等。
全权 二．保障和激励员工，提高员工工作满意度；岗位价值与人力成本对等，员工流动率合理。
2、管理准确、公平、标准、客观，可操作性强；与企业财务规划协调一致。
3、通过培训提高员工文化素质和工作技能，通过绩效管理修正员工工作与企业目标之间的偏差，通过知识管理收集实现企业信息共享和知识积累。
4、充分调动员工的积极性，实现报酬与绩效平衡对等。
5、福利措施丰富、人性化，可操作性强。
6、管理科学、平衡、全面；行政后勤保障完备、丰富。
三、相关工作：配合党团委进行党员教育、党员发展、党支部建设和管理工作，培养、考察入党积极分子。 协作 三、员工入党的积极性高，工作自觉性不断增强，精神面貌得到改善。
四、基础管理：
机构建设：提供决策支持信息，参与制定相关战略规划；制定本机构计划及工作标准，完善内部管理制度；召集内部会议，部署及分解工作任务，跟踪落实和反馈；传达和执行上级指令，检查、总结、汇报工作成果，并提出改进方案和工作建议；
团队建设：组织学习，培训下属员工并与之沟通；监督、指导、支持下属员工开展工作，监督各项标准、制度的执行和落实；检查、考核下属员工的工作绩效；参与、协助下属员工的职业生涯发展；
关系协调：协调内外部、上下级的关系；处理突发事件。 全权 四、指导量化，分配合理，奖惩严明，培训有效，沟通顺畅，反馈及时，关系融洽；管理公开、公正、公开，充分调动员工的工作积极性；形成团结高效、业绩优异的工作团队。
其它工作 上级布置的其它临时性工作。
权限 工作权限：
人力资源规划权。
劳动合同履行权。
违纪处理的建议权。
各类假别审核、批准权 。
部门内部工作考核权 。
三类文件的批准权。
费用权限：
培训经费使用管理权。
工资总额管理控制权。
经济责任制承包费用使用权。
部内二次分配权。
人事权限：
人力资源调配使用权。
中层管理人员监督考核权。
部内人员调配权。
部内员工奖励、惩罚权。
部内人员提升建议权和聘用权。
员工内退审核、建议权。
大、中专学生招用考核、建议权。
任职资格 内容 必备条件 期望条件
一、教育水平 大学本科学历。 人力资源管理、心理学或相关专业硕士以上学位。
二、工作经验 年龄在40岁以下，具有五年以上相关工作经验，其中三年以上主管（或以上）职位工作经验。 合资型企业人力资源管理工作经验。
完成了这样一张表格，我们在对候选人进行选拔时就有了明确的依据，而且在实际工作中，任职者也可以按照任职资格来要求自己。
四、获得招聘批准
直接用人部门的主管需要从人力资源部经理和业务单元的总经理那里获得招聘许可。如果待招聘的人员是在人员预算的范围内，可以不必批准直接向人力资源部提出招聘请求；如果待招聘的人员是在人员预算的范围之外的，必须要经过审批。获得了审批的招聘申请会被发送到人力资源部负责招聘的人员那里，人力资源部就可以开始获取候选人的活动。
五、选择招聘渠道和方法
招聘负责人根据待招聘职位的具体情况选择招聘渠道和方法。在有的企业中，所有的招聘职位在对外公布之前都首先在内部公布，优先考虑内部员工的应聘和推荐。如果需要对外招聘，一般来说企业都会建立几个比较固定的招聘渠道，例如与某个招聘网站签订较长时间的合作协议，随时有职位空缺信息就可以及时发布出去。当有较多职位空缺时又恰逢招聘旺季的时候，可以有机会参加一些大型的招聘会或者到校园里招聘。
六、获得候选人并进行简历筛选
发布了招聘信息或者参加各种招聘活动，通常可以获得比实际所需任职者人数多的职位候选人。人力资源部的招聘负责人和用人部门的负责人可以共同对候选人进行初步的筛选。为什么要用人部I、1的负责人参与到简历的筛选过程中呢?因为用人部门的负责人对职位的要
求特别是专业技术方面的要求更加熟悉，能够较好的对应聘者的专业技术经验和技能进行判断。 应聘者的简历往往是各式各样、五花八门的。为了便于管理，很多公司都使用标准化的简历模版或者应聘申请表，很多招聘网站上也为应聘者提供了应聘表格，而且有些公司会优先考虑这些使用标准化版本的应聘材料。使用应聘申请表等标准化的模版有以下几点好处：
·可以控制申请者提供的信息内容，一方面保证完整的提供公司所需要的信息，另一方面避免了不必要的信息；
·使得不同应聘者之间的比较更加容易；
·方便简历的管理，例如有利于对应聘者的情况进行分类、排序、搜索等。
下面就是两个应聘申请表的样例，一份是针对有工
作经验的应聘者，一份是针对校园招聘使用的。
表4-2应聘申请表(毕业生使用)
请认真填写此表格，它将对您的应聘结果十分重要。我们将对您所填写的一切内容保密。
如果您确认以上填写的信息属实，请在下面签名：
签名：——日期：——
七、选拔评价程序
对候选人的选拔和评价可以分成几轮，可以将对职位所需的必要条件的测评放在前面，将不具备必要条件或在必要条件上表现较差的候选人淘汰，然后在对其他任职资格进行评价。例如，职位所需的一些专业知识和技能特别是一些技术方面的技能是从事该职位工作所必不可少的，如果不具备这些技能就无法顺利的从事该职位的工作，那么就可以先通过用人部门负责人的面试对候选人的专业技术技能进行评价。在专业技术技能符合要求的候选人中，再通过其他测评手段对其核心能力如沟通能力、合作能力、客户服务意识等进行评价。还有另外一些设计选拔评价程序的考虑是从成本出发，将成本较低的评价手段放在前面，而将成本较高的测评手段放在后面，这样可以使一部分候选人在一些成本较低的测评手段上就被淘汰，只有很少的一部分人有机会参加成本较高的测评手段。例如，集体施测的纸笔测验是成本较低的测评手段，而面试和情境性测评方法是成本较高的测评手段，因此可以先用纸笔测验淘汰一部分人，再通过面试淘汰掉一部分人，最后再利用情境性测评方法选出最适合的人选。
对候选人的选拔和评价往往需要从多个维度通过多种测评方法进行评价，以保证对候选人准确充分的判断。评价中心方法是一种综合使用多种测评手段的方法，它能够满足对候选人从多个维度进行评价的需求，在后面的章节，将详细介绍这种测评方法。
对于候选人的选拔工作，如果公司自己本身不具备相应的条件，也可以委托给专业的中介机构完成。
八、讨论并做出初步录用决定
参加评价过程的用人部门负责人和人力资源部的招聘负责人将对候选人在选拔评价中的表现进行讨论和评价，人力资源部的招聘负责人向用人部门提出建议，而由用人部门做出录用决定。一般来说，参加评价过程的用人部门负责人和人力资源部的负责人将分别提供对每个候选人的评价报告，用人部门负责人的评价报告的重点在于专业知识技能方面，人力资源部的招聘负责人提供的评价报告的重点在于核心能力方面的评价。
九、确定工资水平
做出初步录用决定之后，需要与待录用的候选人确定工资水平。一般来说，一个职位的工作水平的范围应该是在招聘之前就确定好的。现在比较普遍的工资体系原则是 3P原则，即以职位付薪酬(PayforPosmon)、以个人能力付薪酬(Pay for Person)和以绩效付薪(PayforPerfo，mance)。一个职位的工资标准是一个范围，具体针对一个任职者可能会得到在这个范围中偏高的数值或者偏低的数值，这是由他的个人能力决定，因此需要确定待录用的候选人的薪酬在他的职位薪酬范围中的水平。其是对一些市场上比较紧俏的职位薪酬往往定得比较高。在这个阶段也经常会遇到一些候选人的当然确定薪酬还需要根据市场水平，尤期望与公司预先制订的薪酬范围有差距的情况。假如候选人提出的薪酬要求超出公司预先制订的薪酬范围，一般需要更高级的决策者进行决定，有时根据候选人的情况可以给出进行特殊对待。也有由于在薪酬问题上没有达成一致意见不能对候选人进行录用的情况。与候选人谈薪酬通常是由人力资源部的负责人来进行的，不仅要与候选人讨论工资水平，最好还应该将公司全套的薪酬福利组合向候选人进行介绍，使之能获得一个全面的了解。
十、入职体检
用人单位通常会要求被初步录用的人员参加身体健康检查。人职体检的目的是保证候选人不会由于健康的原因影响工作。
十一、正式录用决定和入职准备
对体检合格的候选人可以做出正式录用决定。然后用人单位和待人职的员工本人就可以分别进行准备了。用人单位需要为员工准备相应的工作条件，员工本人可以办理与原单位解除劳动协议的手续并为到新的职位上就职做相应的准备。
十二、档案转移
正式录用的员工：的档案应该转移到公司指定的档案管理机构。很多公司的人事档案都是委托专门的人才机构管理的，也有一部分单位主要是国有企业自己设有档案管理的部门或人员。
十三、签订劳动协议
一个人成为某个单位的正式员工通常是以劳动协议的签订为标志的。劳动协议可以约定双方的劳动关系、责任、权利和义务，并对双方进行法律的约束和保护。
招聘程序的案例
一、某大型国有集团公司的招聘程序管理规定
1．目的
本管理规定通过对人员招募、选拔和录用程序的具体规定，保证人员招聘工作的有序进行，及时有效的为公司补充人才资源。
2．适用范围
公司所有正式员工的招聘。
3．招聘程序
3．1提出招聘需求
公司在每个财年之初将制订人员预算，用人部门经理有责任在做财年计划的同时制定新增职位和人数的计划，由管理层批准。 当用人部门有招聘需求时，用人部门经理需填写待招聘职位的招聘申请表。对于预算内的招聘，可以将此申请表直接交人力资源部相关负责人进行招聘；对于预算外的招聘，需要交公司领导层审核批准后，再交人力资源部相关负责人进行招聘。
3．2招聘渠道
人力资源部在接到招聘申请表后，按计划开始采取下列渠道进行招募，获取职位候选人：
A. 丸登载招聘广告(本地报刊、招聘网站、公司主页)
B．参加人才招聘会
C. 校园招聘
D．通过猎头公司或人才中介机构招聘
E．内部公开招聘
F．员工推荐
公司绝大多数招聘职位都将在内部网页、公告栏进行公布，鼓励公司内部员工应聘和推荐合适的候选人。 内部员工应聘必须首先要获得现任主管的许可。而且，参加应聘的员工必须在现在的职位上工作满半年且绩效优良。内部员工与外部候选人在竞聘的过程中参与公平竞争，即内部员工也要经过同样的测评考察程序。员工推荐候选人需要填写员工推荐表。员工应该本着对公司负责的态度如实推荐候选人，并且要对候选人的工作能力和个人品质具有相当的熟悉度。禁止以不正当的手段影响推荐人选的录用。如果员工推荐的候选人得到录用，将获得公司给予的奖品或奖金。如果一名员工多次推荐明显不符合要求的候选人，则该员工将被取消推荐资格。
3．3初步筛选
人力资源部从收到的简历中进行第一轮筛选工作，将符合基本条件的申请人转给用人部门经理进行第二轮筛选。初步筛选可以通过查看简历内容和电话联系申请人进行。
3．4人员评价
对经过初步筛选的申请人，根据职位的不同采取不同的评价手段和工具进行测评。人员评价的方法有以下几种：
A．能力测验
B．个性测验
C．职业兴趣测验
D．面试
E．情境性测评
人力资源部负责制定人员评价计划和对测评方法进行组合，用人部门和人力资源部在评价开始之前需要对评价方法达成一致意见，并且组织联合测评小组。能力测验、个性测验和职业兴趣测验由人力资源部负责实施；面试由预先确定的面试小组成员对候选人进行面试，面试小组必须由用人部门经理和人力资源部负责人组成，对于申请部门经理以上职位的候选人，还需经过人力资源部总监和公司领导层成员面试，面试小组成员可以集体面试，也可以分别面试；情境性测评由人力资源部主持，用人部门负责人及其他评价者参与观察和评价，并且必须在实施之前熟悉测评情境和评价方法。
测评结束后，联合测评小组中每一位成员需要分别撰写评价报告，并进行讨论协商确定候选人是否录用。根据需要，人力资源部会对候选人个人简历中描述的内容进行确认。
3．5人员录用
对于确定录用的候选人，由人力资源部相关负责人与其确定薪酬标准并向其发出聘任意向书，经人力资源部总监和候选人双方共同签字后生效，原件由人力资源部保存，员工保留复印件。确定录用的员工需要经过体检，合格后可正式录用。人力资源部有责任向已经录用的员工介绍入职的各项手续并帮助员工办理有关手续： 在员工入职以后，人力资源部代表公司与其签定劳动协议，并组织安排入职介绍和培训。