为什么是旅游？
一个优秀的商业计划加上一个强有力的执行团队差不多就构成了一个互联网公司的全部。旅游产品与金融服务相似，也是数字化程度非常高的一个领域。不同于零售业的一点是，属于生活质量范畴的旅游服务，由于其平均单位交易价格很高，所以很容易基于此而构筑起一个有相当规模的电子商务模式。
据统计，1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。有着丰富旅游资源的中国已经被世界旅游组织认为是21世纪全球最大的旅游市场，由此旅游业也成为IT产业之外又一个朝阳产业。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现出连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。
“这种情况恰恰有利于我们以电子商务模式来提供相应的旅游服务，”季琦说道，“因为，互联网的特性使得它可以非常方便、容易地为自主型旅游的‘散客’提供他们所需的个性化服务，而且我们也坚信这种以自订行程、自助价格为主要特征的网络旅游的普及会给我们带来无尽的发展机会和上升空间。”
实际上，网络旅游服务在美国早已经成为了一种非常成熟的电子商务模式。其中，Expedia、Travlocity等也已经做得非常不错。“我们在商业模式设计时，应该说是充分借鉴了Priceline、Travlocity以及PreviewTravle（已被前者收购）等旅游相关网站的商业模式，”季琦说道，“同时，我们又根据中国本地情况和具体国情推出了包括自助化旅游服务在内的许多实用性服务。”
携程公司所推出的自助化旅游，是一种非常有特色的概念和服务，它可以在既定的旅游消费预算和所选定的特定的时间段里，为你提供可选择的旅游路线设计方案。
虽然，成立时间不过几个月，但携程公司已经拥有了相当可观的营业收入。“到目前为止，我们的累计营业额大概已经达60多万元人民币，”季琦说道，“我们预计春节前能做到200万元人民币，到2000年年底争取做到4000万元人民币。”
携程的营收目前还主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现。“将来，我们会不断拓展营收手段，”季琦说道，“比如像预订旅游门票、订餐以及旅游书店销售等都会构成我们收入的来源。”目前，携程已经可以在全国范围内提供1000多家宾馆、800多条旅游路线以及30多家旅行社的网上服务，并且用户也可以在网上实现机票的直接订购。
无疑，网上旅游服务会是2000年又一个网络公司创业的热点领域。“对于我们来说，有更多的游戏者加入进来对整个市场来说是件好事，”季琦说道，“我们对自己很有信心，保守地估计，我们会在两年之内，即差不多到2001年下半年左右就可以开始盈利。中国的网上旅游市场很大，我的估计，在2000年会达到2个亿人民币的规模。而我们自己则希望能够拿到其中的20%到30%。”
互联网时代，每个公司都是以同样一屏界面的方式展现在消费者面前。“这一点非常容易引起人们的错觉，”季琦说道，“前台看来好像每个公司都差不多，实际上这里相互间的差距可是山高水远，网站之间真正比拚的是其后台。尽管任意一个人都可以建立一个网站，号称可以提供相关服务，但最后决定胜负的还是企业的整体实力。”
凡是投身到互联网做网络公司的人，不但要满怀**、充满野心、富于侵略性，而且还得精力充沛。“精力不充沛干不了互联网，”季琦说道，“因为这里你是在向你自己的可能性极限挑战，所以它是一个你必须投入全部生命能量来进行博奕的战场。”
已经将互联网奉为自己宗教的季琦，现在浑身上下、每时每刻都洋溢着互联网精神。在这条不归的旅途上，他究竟会走出多远，也许只有历史才会给出答案！
陈立辉
第一节、PC艺术家：Compaq公司原CEO--埃克·菲弗尔
PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商之间的制约与平衡，是成本和规模的艺术。Compaq公司原CEO埃克菲弗尔（Eckhard Pfeiffer）深谙此道，尽管他在Compaq收编DEC之后出师不利，但这并不能抹杀他为Compaq跻身世界第二大计算机公司曾做出的业绩。
埃克菲弗尔不仅在生活中热爱艺术，而且，他以不折不扣的拼命精神在IT舞台成为PC艺术家。市场上的艺术大师
Eckhard Pfeiffer多才多艺，除了经营管理，他还是艺术爱好者和收藏家，从摄影、绘画到先锋派的现代作品，样样都通。他的办公室中，就悬挂着纽约著名艺术大师特伦塞·诺伊的一幅油画《命运与机遇》，这是他收藏中最得意的一件珍宝，他把它挂在正前方，天天欣赏。
这位57岁，出生于德国的MBA，自1991年以来已在Compaq掌舵八年。这些年来，Compaq可谓平步青云，尤其是1998年1月以96亿美元购并计算机老牌巨头DEC，更是将其职业生涯推向了**。但在1998年，只有2万名员工的Compaq需费尽全力消化5.5万名员工的DEC。这一年公司业绩平平，股票一直低迷。尽管如此，又有谁会怀疑Pfeiffer没有再度在计算机领域施展艺术手法的才能呢？
如果说你心目中理想的领导人是比尔·盖茨或斯蒂夫·乔布斯，那么Pfeiffer可能会让你失望。他说话低沉，语音单调，言辞无华，若是会议室的灯光再暗一点，他完全可以将听众催眠入睡。但是在计算机业，这家伙却时时卷起一股股风暴，使PC市场翻天倒海。他不是一位具有领袖魅力的人，但他以实际业绩证明，没有这种魅力，他也照样可以成为超一流的CEO，成为市场上的艺术大师。从Pfeiffer上任以来到1994年底，Compaq的股票上升了四倍。
如果问世界上谁最精通PC市场的奥妙？答案不是乔布斯，也不是盖茨，甚至不是德尔，而是Pfeiffer。
1992年他第一次引发了PC业全球性的价格战，率先与Wintel较劲，不顾英特尔的威胁，毅然与AMD、Cyrix等芯片厂商合作，这也是
他第一次大规模地使用OEM方式，靠品牌占领世界。在Pfeiffer的眼中，PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商之间的制约与平衡，
是成本和规模的艺术。而事实上，这一切全是PC市场的精髓。
当然这一切都在实践中经受了检验。1992年，Pfeiffer将公司一贯的35％毛利目标降至27％。但这还不够，为了使价格这把剑铸造得更加锋利，他一口气裁掉2700名员工，占公司员工的25％。他将节省的成本全部打进价格的刀刃上，使价格降幅达到32％，令竞争对手阵脚大乱。此外，他还迅速发展了大批经销商，布下天罗地网，结果PC销售一下子从1992年的41亿美元猛涨到1993年的72亿美元。到了1993年底，Pfeiffer又发出狂言，要在1996年跻身全球最大的PC厂商之列（当时Compaq名列第三），结果在第二年他就实现了目标。
为Compaq掌舵
Pfeiffer生于德国，毕业于南方卫理公会大学，22岁时加入德州仪器公司。在德州仪器公司的RodCanion手下干了20多年，一直升至企业市场部副总裁。1983年他追随Canion来到Compaq，同样还是当他的手下，负责Compaq的欧洲业务，这时，Compaq成立刚刚一年。
1991年第三季度Compaq首次出现亏损，风险投资家Rosen幕后策动，董事会也施加压力，将管理松散的Canion赶下台来，作为Canion心腹的Pfeiffer则替代了他的位置。Canion的经营理念是要Compaq自己设计各种机器和零组件，而且只使用最好的零组件。这使得曾依靠价格撼动IBMPC王座的Compaq变得越来越像IBM，因为机器价格越来越贵，使Dell、PackardBell、AST等后起之秀有机可乘，挥起价格利剑，杀向Compaq,Compaq处于重围之中。Canion这种自给自足的产品策略使Compaq险象环生，市场反应速度落到20名左右，昂贵的价格几乎要将自己淘汰出局。
在这种情况下，董事会十分真诚地邀请Pfeiffer来领导这个被群狼围攻的PC巨头。Pfeiffer登上公司最高职位的宝座并不仅仅是一次人事变动，还是一次整个公司的个性变革。
与Canion和和气气、无拘无束的“教父”式管理风格不同，Pfeiffer具有严谨、强硬的风格。而Canion风格已渗透到公司的每一个角落，要将这样一位广有人缘的总裁换下去,对于员工来说无疑是很难接受的，而且士气也会大为受挫。
严峻的挑战并没有吓退Pfeiffer，他毅然上台掌舵，并且出台全新计划，要将产品成本降低50％，而且雄心勃勃，要成为业内最著名的品牌之一。
首先Pfeiffer要将自己的理念成功地“销售”给公司上下。但在非常情况下，他的耐性和镇静成为一股强大的力量。为了实现目标，Pfeiffer首先打开国外销售渠道，通过廉价PC覆盖各地的家用和小企业市场，使公司品牌在当地得以迅速提升。最成功的体现就是针对家用PC的Presario生产线。为了降低生产成本，Pfeiffer说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例，联合更多的策略伙伴。比如打破完全依赖英特尔的传统，大胆采用AMD的K5芯片。
Compaq知道什么地方需要改变，因为他们已经经历过各种成功和挫败。凭借Presario生产线的成功，Compaq也在其它产品线方面重获优势，并在消费市场**。不到四年时间，Compaq在计算机方面的收入跃居全球第五。1996年股东大会上，Pfeiffer表示：“我们将进一步扩大生产线，为每一个家庭的每一间房子创造全新的消费产品。”1997年，Compaq采用Cyrix芯片，刮起1000美元以下PC的旋风，再一次引发PC普及的新浪潮。
成为全球最大的计算机公司之一
当然，Pfeiffer也明白PC厂商所具有的危险性。当英特尔开始生产主板和芯片组时，Pfeiffer认为英特尔牺牲像Compaq这样最佳客户的利益，只是为了树立自己的品牌，谋取自己的利润。在这种形势下，包括Compaq在内的所有PC厂商都将面临生存危机。因此从1994年底到整个1995年中，Compaq与英特尔始终处于冲突之中，Pfeiffer甚至将这种冲突公布于众。为了报复和制约，Pfeiffer毅然向英特尔的对手NexGen提供资金援助，后来NexGen被AMD收购。而且Compaq打算向AMD、Cyrix购买奔腾级的芯片产品。可惜这两家公司都无法正常供货，加上英特尔在主板市场碰了一鼻子灰后退下阵来,两家公司的火药味才淡下来，但英特尔已永远失去了一个百依百顺的最大客户。当Cyrix、AMD产品成熟后，Compaq毫不犹豫地张开双臂，给予热烈的拥抱。
一个公司无法靠廉价PC来生存，Compaq曾于1989年推出第一台服务器，但产品十分差劲。Pfeiffer上任后，将服务器部门独立运作，加强力度，并投资开发了PCI热插拔技术。结果Compaq成了PC服务器市场的绝对领先者，PC服务器也成为公司最大的利润源泉，为PC市场的价格战提供了充足的炮火增援。
除英特尔和微软外，Compaq还与Cisco、DEC、Novell、SAP等公司展开合作，结成联盟，以实现制衡。在接受《商业周刊》采访时，Pfeiffer无意中透露了PC经营的部分天机：“在必要时，Compaq可以省去那些所谓的‘资产’带来的财务负担。”也就是说，Compaq无须动用自己的资金扩建厂房，而是把大量的订单转包出去，采取OEM方式生产PC。委托厂商从采购原料、生产制造、运送产品，一直送到用户门口。当然，要按Compaq制定的规定，打上Compaq的标签。Compaq的任务就是品牌宣传。
1997年，Compaq收入达到250亿美元。PC销量达到950万台，占收入的2／3。估计纯利率高达8．4％，超过了IBM和Dell，这使Compaq在银行里积累了60亿美元的现金，而几乎没有债务。雄心勃勃的Pfeiffer实施再一次飞跃，将Compaq从PC厂商的形象中凤凰涅磐，成为全球最大的计算机公司之一。
一向依靠代理商打天下的Compaq，只有一支规模极小的销售和服务队伍。而在服务至上的时代，这是Compaq迈向新台阶的致命弱点。作为铺垫，1997年6月Pfeiffer以30亿美元买入Tandem，大大增强了公司高档容错服务器的力量，更重要的是，Tandem经验丰富的7000名销售与服务人员开始填补Compaq公司在这方面最大的缺陷。
即使是购并之后，Compaq也只有一支8000人的现场队伍，只及IBM的1／20。这时，Pfeiffer将目光瞄向了处于水深火热的DEC，DEC有25000人的工程师和服务人员，是业界最大的服务正规军之一。
缔造电脑新帝国
购并正成为计算机业内最富刺激性的游戏。玩惯了价格战的Pfeiffer自然也得学会这一高级战术。为防止Dell直销的压力，1997年4月，Compaq准备瞄向第二、三大直销厂商Gateway和Micron。与Micron谈判没有进展，5月份与Gateway的谈判也在最后一轮中告吹，因为Gateway老板TedWaitt对70亿美元的价码不够满意。
对于Compaq收购DEC的传闻由来以久，但一家有着40多年历史的巨头向一个十几年的PC厂商屈身，总让人难以接受。1997年12月，Pfeiffer亲自率队前往纽约曼哈顿与DEC的帕尔默会谈。1998年1月25日，经过四天四夜的讨价还价，Compaq宣布以48亿美元现金和150万股Compaq股票，购并DEC，总开支在96亿美元左右。第二天，Pfeiffer和帕尔默联袂召开新闻发布会，宣布了这一震撼人心的新闻。Pfeiffer踌躇满志地说：“我们将组建一个年收入超过379亿美元的公司，无论何时何地，我们都能在世界范围内提供全面的企业解决方案。”
Compaq收编了DEC庞大的全球服务体系，拥有了领先的Alpha芯片技术，使其一举跨越HP，成为仅次于IBM的“全球第二大计算机公司”，由原始粗糙的PC厂商蜕变成一流的高科技公司。无论是649美元的低档电脑，还是200万美元的超级服务器，Compaq都一应俱全，仿佛一夜之间，Pfeiffer就掌握了向整个计算机业出牌的主动权。Cisco公司的CEO钱伯斯说：“这个例子非常生动地演示了一家昔日在市场上叱咤风云的公司是如何被奉行新式经济的公司所取代。”
强大的Compaq能够与霸主微软和英特尔平起平坐，Pfeiffer也成了全球关注的中心,但是Pfeiffer低估了DEC这块硬骨头。这是一个人数约3倍于Compaq、具有约3倍于Compaq历史的公司。SGI公司的CEO伯鲁佐说：“如果Compaq的经理层出现错误，无异于自掘坟墓。”Sun公司的COO赞得说：“两年之内，Compaq都要忙于公司一体化及彻底改造工作，而在这段时间内，我们都会大搞发明创造。”
Compaq最强劲的对手Dell公司的CEO Dell先生也说起风凉话：“合并只会让Compaq的经营成本增加，而销售却未必上得去。无论什么公司，一旦成本高了，业绩也就差不多完了。”
DEC果然不好“消化”。1998年6月，购并完成。7月，Compaq公布业绩，宣布了36亿美元的净亏损，在美国PC市场的份额也有所下滑，Dell大有迎头赶上之势。1998年Compaq收入达到312亿美元，亏损27亿美元，主要原因是购并支出。
出其不意地被赶下王位
IT业的变化是最难捉摸的，作为PC业的老将，谁也想不到，1999年4月19日Pfeiffer突然宣布辞职。据悉，与1991年那次兵变一样，还是公司实权人物Rosen在幕后导演了一切。那一次，他将Pfeiffer扶上了台，而这一次他却出其不意地将Pfeiffer赶下了王位。
在找到新的执行总裁之前，Compaq的董事会已组成了一个三人的总执行小组，以监督每日的运作。
对于Pfeiffer的突然离去并未发表正式的原因，但Rosen在接受路透社的一次访谈中指出，该公司需要加快脚步，以利于在日益激烈的竞争中保持超前的地位。他并未特别提到Pfeiffer的表现，只表示Compaq“真的需要在领导方面有所改变，以维持其在业界的地位。我们在某些方面一直太过缓慢了……我们想要试着保持领先。”
今年4月9日，Compaq宣布其出人意外的第一季业绩，股值比FirstCall金融分析师们所计划的0.31美元要少一半以上。当时Pfeiffer将责任归咎于激烈的价格战和其他业界的因素。然而，Rosen告诉路透社，外部的市场因素并非是Compaq收益不佳的唯一原因。他说：“为了表示公平，我们必须说这大部份是错在我们身上。”虽然Rosen表示Compaq的策略基本上很稳固，但他说：“我认为我们做得并不好。我希望往后能够改善这一状况。”
MerrillLynch的分析师Steve Milunovich认为：“Compaq部分直销、部份间接销售的混合模式运作得并不好。”
4月19日，宣布辞职那天Pfeiffer在公司声明中说“自从我1983年进公司以来，Compaq已走了很长的一段路。我们是世界上个人电脑、企业计算机与网络应用的领导者。在Ben的领导之下，我知道此公司将会发挥它的潜力，再次改变整个业界。我很感谢Compaq全体同仁的支持，以及这个与他们共事的机会。”这席话，让人很难想像就在不久之前，此人还是坐在业界顶端的高位上。
高科技股票对Pfeiffer的离去反应极大，在4月20日（周一）遭受重创，下跌幅度是Nasdaq股票交易市场有史以来第二大。同时，互联网企业股票也因一位颇有影响力的行业分析家所发出的警告而风光不再。Pfeiffer这位PC之王的下场，会令占尽风光的IT企业家们心惊肉跳。
第二节、耐克称雄世界
20世纪70年代初期，耐克公司在短短10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已超过37亿美元，占领美国运动鞋市场一半以上；到1992年耐克公司年销售额已达100多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。
耐克公司总裁菲尔·耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人，他最大的特点就是敢于幻想，勇于开拓和永不满足，他从默默无闻的一家小公司一跃成为闻名世界的大公司，建立起拥有自己品牌的运动鞋王国。
首先，他将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销两大部门中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·耐克在强调产品开发设计能力的同时，更注重公司营销能力的培养，使耐克公司形成强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。
同时菲尔·耐克在生产上采取了一种向外部借力的虚拟化策略，这也是耐克公司虚拟生产的实质所在。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓，它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域；利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，那么它的产品是怎样生产出来的呢?实际上，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。
耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的重要原因之一。
实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给公司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去，这种模式充分实现了优势互补的作用。
1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。
第三节、皮尔·卡丹:敢于创新的裁缝
1922年7月，皮尔·卡丹出生在意大利的威尼斯近郊，父母是意大利人，靠种植萄葡养家糊口。第一次世界大战破坏了他的家庭生计，生活难以维持，卡丹两岁时随父母移居法国的格勒诺布尔。由于他的父亲不会讲法语，到法国后找不到工作，生活更加困难，这样，童年的卡丹没有受过多少教育。第二次世界大战爆发后一个早晨，皮尔·卡丹带着一只箱子，骑着一辆自行车前往巴黎，由于他违犯了禁令，曾一度被德国占领军投入监狱。卡丹到了巴黎后，身无分文，几乎走投无路。后经人介绍进入“帕坎”时装店学徒，从此开始了他的服装生涯。后来，卡丹又先后转到“希芭格里”和“迪奥”时装店工作。这样，他在巴黎这三家最负盛名的时装店整整工作了5年，由于他勤奋好学，掌握了从设计、裁剪到缝制的全过程，同时卡丹也确立了自己对时装的独特理解，他认为，时装是“心灵的外在体现，是一种和人联系的礼貌标志”。
1950年，羽翼渐丰的卡丹，自己在里什庞斯街一所楼房的陋室里开设了一家时装店，生产和销售戏剧服装和面具，既当老板，又当伙计。1953年，他首次举办了自己设计的女式时装，并一举成功。他的名字赫然出现在许多报纸上。达官贵人、小姐太太们不嫌他的门面小，纷至沓来。1954年，他的第一家时装店正式开张。
皮尔·卡丹是一个非常富于创造性的人，他凭借独特的商业眼光，广为开辟，锐意进取，打开了时装的新天地。1953年他改变了传统的时装经营方式，把量体裁衣、个别定做改为小批量生产成衣并不断更新经营方式，这样，全世界的俊俏妇女才有机会穿上他设计的长裙。后来,他又把主攻方向改为男式时装。当皮尔·卡丹第一次展出各式成衣时，人们就像在参加一次真正的葬礼，他被指责为倒行逆施。结果，他被雇主联合会除了名。不过，数年之后，当他重返这个组织时，他的地位提高了。
1959年，皮尔·卡丹异想天开，举办了一次借贷展销，这一极其超常的举动，使他遭到失败。服装业的保护性组织时装行会对他的举动万分震惊，因而再次将他抛弃。可他在痛定思痛后，又东山再起，不到三四年功夫，居然被这个组织请去任主席。
就这样，皮尔·卡丹的帝国规模越来越大，不仅有男装、童装、手套、围巾、挎包、鞋和帽，而且还有手表、眼镜、打火机、化妆品。并且向国外扩张，首先在欧洲、美洲和日本得到了许可证。1968年，他又转向家具设计，后来又醉心于烹调，并且还拥有了自己的银行。
第四节、米采·马克士:从一便士货摊到超级市场
马克士·斯宾塞零售公司是英国最有效率的零售公司。可是你知道它是从一便士货摊起步的吗？
公司的创始人米采·马克士于1882年从波兰到英国时年仅19岁，他身无分文，举目无亲。起初他当小贩以维持生计。1884年，他在利兹市的露天市场上摆了一个货摊，后来移进了有遮盖的市场大厅。在销售中马克士采取了一项革新，他把货摊分为两段，价格为一便士的商品集中放在一段货摊上，超过一便士的放在另一段货摊上。后者分别标价，前者则挂着一块牌子，上面写道：“不要问价钱，都是一便士。”结果这个广告牌很适应群众的要求，绝大多数顾客欢迎价格低廉的日用品。而摊面展示商品，易于挑选，价格固定，便于购买。
后来，马克士又想出两个主意即自己挑选，自我服务。（在20世纪下半叶，这已成为零售商的主要经营原则）。直到1894年，他才与汤姆·斯宾塞合伙成立了马克士·斯宾塞公司。而成为超级市场，则是1924年，米采·马克士的儿子西姆·马克士访问美国，大开眼界后，决心把公司改革成为"超级市场。"
新的商品政策是：要求降低生产成本，向顾客提供优质商品，并把价格降到顾客购买力所及－－售价每件在5先令以内，把重点放在生产和销售热销商品上。这样，畅销品得到发展，滞销品被无情淘汰，商品目录经过严格挑选，主要挑选那些不断提高质量，降低成本的商品，结果占1926年70%的商品项目，在1932年就不销售了，1928年至1932年，公司有17个百货商店停业营业，而公司的营业额却戏剧性地上升了。由于柜台场地空出来，可以出售畅销的商品；同时，对顾客的需要迅速作出反应，讲究商品的规格；还由于营业额的增长，制造厂商获得更多的定货和盈利，反过来难使产品不断降低成本。这个改策的成功，使公司成为英国和欧洲最大的零售商，在1933年至1939年之间，营业额增加了3倍多。
第五节、塑料网络(PlasticNet)----驾驭920亿磅的庞然大物
1994年，Stojka兄弟继承名为迅热(FastHeat)的家族塑料企业后，因为注意到互联网的兴起，又不堪中间商动辄30～50%的佣金抽成，便毅然决然将企业带上互联网，企图将这头920亿磅的庞然大物吸引到电子商务的新世界。
在1995年九月的一场产业贸易展中，Stojka兄弟推出了一个以电子社区为基础的塑料网络，这是头一回买卖双方可以通过电子网络找到对方。这一个以布告栏为形式的站点由于凝聚了足够的网络流量，继而发展出技术讨论区、分类广告和估价要求等等功能。
今年年初，经由投资者的资金加盟，Stojka兄弟将原本自己拥有的Commerx塑料网络重新推出为一个功能更为完备的“塑料网络(PlasticNet)”。
这个站点目前拥有52名员工，预计在2000年前增加到100名。站点目前每日参观人数为90,000名。已付费供应商已超过200名(年费5000～8000美金)。这些供应商拥有自己的电子网店及产品目录。塑料网络并计划和一流的ERP方案提供者J.D.Edward合作，以提供会员更简便的交易流程。
这是一个非常标准的企业间信息中介模式！投资银行界资深研究员CharlieFinnie如是说。塑料网络目前索取5%～10%的交易费，拿走了许多传统中间商的利润。估计在2000年中，这些交易利润将会取代广告成为首要利润来源。事实上，塑料网络的交易金额在1998年增加3倍，今年更是暴增5倍。虽然该公司目前仍未到达获利状况，但是估计2000年即可持平。Finnie指出:“只要塑料网能获得该市场的1%，那就是了不起了。老天，那是10亿美元的生意啊!”而塑料网的目标是5%到10%的市场。买方为重
回顾塑料网络的历史，Stojka兄弟自1995年创立塑料网后，曾经拒绝他人以一千万美元购买站点。看来他们早已预见企业间电子商务的大好前景？TimStojka可不这么想：“塑料网络的真正成功原因是因为注重买方，而后才是卖方！”
JimStojka也这么说：“每个人都说这是垂直市场。可是我们只注重买方！我们不是只提供原料，我们想提供他们所有的东西，包括电灯泡到黏附剂。”到底塑料网络提供了买方什么好处呢?以下是一份简表:
·塑料产品设备的技术信息表
·供应商站点目录及可搜寻的目录
·最大的塑料业人才数据库
·一个教育信息库和十二个重量级技术讨论区
·六大分类广告布告区包括专案竞标和二手原料清单
Commerx33岁的策略发展总裁CaryWeldy说：“这是一个与许多入口网站相异的策略！任何人都可以推出拍卖网站，然后叫它XXX.COM，但是能让站点持久的要取决于发展一个特定电子社区的能力”。
宏伟计划
正当纵向网专注于经营多种产业纵向市场，并发展专属内容、社区和交易平台时，Stojka兄弟则采取了“深耕”策略，只想在塑料业的每个细节发展，渐渐地建构一个以买方为中心的站点。NickStojka说：“我们要从帮助买方采购开始，逐渐转变到帮助他们预测及规划需求！”
然后呢？Stojka兄弟目前含而不露。但是他们的计划似乎已经隐现：如果他们能够将此复杂的产业经营得如此出色，这一新兴公司应可进一步推广到类似的产业型市场，并有可能发掘出企业间信息中介的新模型。
背景资料：尽管塑料业已不再是所谓年轻人最想投入的行业，这个产业其实是个利润相当丰厚的产业——自1991年以来，以55%速度成长，总产值达3700亿美元，为美国第四大制造产业。此行业每年生产由30,000种原料组成的920亿磅产品！
塑料工业的市场成员分布既广且散：超过5000家塑料原料厂商供应超过18,000家的加工处理商。另外还有多层分销商、零售商。超过300家生产订制化、低产量、附加价值高的特殊原料的供应商也是其中成员。
第六节、百事可乐攻击可口可乐
第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。
百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹，它的主要销售方针是以同样价格多销饮料--薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点："5分钱买双份饮料"。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。
在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善，另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，使其竞争力比以前降低，直到40年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。
在这危难之际，商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理，他认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成一流的软饮料，他们认为这种变革要耗费几年时间。他们意识到一个大型的攻击可口可乐的计划要分为两个阶段，第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先改进百事可乐的风味；第二，重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的"外卖市场"；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销重点，以期提高市场占有率。
到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔准备筹划第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的"只供店内喝"的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场；另外，决定引进新规格的瓶装饮料，这为"外卖市场"和"冷冻饮料市场"的顾客提供了方便；最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。
第七节、诺贝尔：锲而不舍
诺贝尔是闻名世界的大科学家、发明家，也是一个成功的企业家。他发明的炸药、雷管开创了人类征服自然的新纪元，以他身后庞大的基金所设的诺贝尔奖金，更使他饮誉世界。
艾尔弗雷德·伯哈德·诺贝尔于1833年10月21日出生在瑞典首都斯德哥尔摩市一个贫困潦倒的工程师兼商人家里。他的父亲英莫纽·诺贝尔（人称老诺贝乐）是一位富有才华的发明家和商人，曾创建瑞典第一家橡胶公司。
就在诺贝尔出生的前一年，一场大火把家业烧了个精光，老诺贝尔的生意由此开始衰落，并在诺贝尔1岁时破产。被生活所迫，老诺贝尔后来不得不只身离家到俄国从商谋生。
诺贝尔自幼勤奋好学，好奇心很强。到俄国后，为了学好俄文，他常常挑选一些俄文名著译成瑞典文，再翻译成俄文。后来他又用这种方法学会了英文、法文和德文。有一次，他父亲的一位叫西蒙的教授请诺贝尔父子观看硝化甘油爆炸力的试验。锤子落在铁砧上，受锤地的硝化甘油立即发生爆炸。小诺贝尔被这奇妙的现象迷住了。当他得知这种爆炸力极强的东西可以用来开矿凿山，但危险性极大无法使用时，就萌发了发明炸药的念头。
到16岁时，迫于生计，他不得不中断学习，孤身远渡重洋到了美国，在一家工厂当学徒。此后，他还曾到法国、德国、英国、意大利等国的几家工厂当过学徒。学徒期间，他每天在劳动10多个小时之后，仍坚持学习，困了就把脑袋伸到水龙头下冲一冲。就这样，他凭自学学到了不少的技术和科学知识，不但在科学、文学和哲学方面奠定了一定的基础，而且在机械方面做出了好几项革新，表现出了很强的独创能力。
1854年，诺贝尔回到彼得堡，和父亲一起，一边从商，一边从事炸药的研制工作。一次，由于公司遇到了财政困难，父亲派他去伦敦、巴黎，向当地银行磋商贷款。结果是空手而归，家业再遭破产。不得已，全家于1859年返回瑞典。
当时为了适应开矿山、发展工业和加强军事力量的需要，许多化学家都在致力于炸药的研制。炸药的应用前景很广阔，市场很大。诺贝尔父子看准了形势，为了实现自己的发明愿望，也为了重振家业，他们从事起如何利用硝化甘油巨大爆炸力潜能的研究。但手头上缺乏资金，无法进行规模大的试验。诺贝尔再次奉父命前往巴黎寻求贷款。这一次，他很顺利，带回了10万法郎。用这笔钱，他们办起了自己的工厂。
经过反复试验，诺贝尔认识到，要使硝化甘油发生爆炸，只须把它加热到170摄氏度至180摄氏度。为此，必须寻找出一种安全的引爆装置。
1862年初夏，诺贝尔进行了一次探索性试验。这次试验获得了成功。但是，引爆所用的火药多而硝化甘油少，威力小成本高，没有实用价值。
为了找到一种量少但能引爆硝化甘油的可靠物质，诺贝尔又进行一次又一次的带有极大危险性的实验，但均告挫折。经过多次的失败，诺贝尔发现了失败的原因，并最终成功地发明了用少量的一般火药，引爆硝化甘油的引爆物。这项“诺贝尔引爆法”的发明，使诺贝尔于1864年生平第一次获得了由瑞典政府签发的专利证。这种炸药的威力极大，在爆破工程中可以节省大量人力财力。因此，它刚一问世，就得到普遍运用。
诺贝尔的公司由此重新振兴起来。正当诺贝尔四处推广由他发明的炸药的时候，却发生了一系列的意外爆炸事故，使人们对诺贝尔的新发明产生了怀疑和恐惧。瑞典政府下令禁止运输炸药，不准诺贝尔在陆地上试验，法国、英国、葡萄牙等国也下令禁止制造、贮存和使用新炸药，这使他的炸药和公司陷入困境之中。面对四面楚歌的形势，诺贝尔决心走出困境。经过认真的多方思考和大量的秘密试验，诺贝尔首先解决了硝化甘油的就地制造问题，以避免长途运输中发生的爆炸危险。接着又集中精力研究硝化甘油的安全运输方法。经过反复试验，他终于找出稳定硝化甘油化学性质的方法，并且又利用硅藻土吸收硝化甘油的方法，制成了两种安全的硅藻土猛炸药。为了解除人们的顾虑，挽回已经造成的不良影响，他亲自到各地表演，用事实证明猛炸药的爆破威力和安全性能。终于这种新型炸药又一次被利用到了开矿和筑路上。后来，就是这类炸药炸穿了阿尔卑斯山，提前好几年打通了长达14.5公里的隧道，节约开凿费用500多万元。诺贝尔也由此名扬天下，瑞典政府收回了当初的禁令，由驱逐变为欢迎，英国、法国、德国为他签发了发明专利证。诺贝尔的公司终于又柳暗花明。