营销与市场竞争
在市场竞争中，对企业和产品的选择权在消费者手中，因而消费者在市场中总是处于流动状态。企业通过改进自身的工作，就能赢得潜在消费者的选择。
哈佛认为：各种产品市场不可分割地连结在一起，形成了有机的整体市场，因而任何企业只能在整体市场上开展营销活动。企业如何在整体市场中确立自己的位置，是每一位营销者必须思考的问题。
寻找市场、开发市场，合理地提高市场占有率和覆盖率，就成为营销工作的主题内容。企业的市场发展是具有战略特征的工作，同时又要设计巧妙的方法去实现战略目标，这些内容的具体化，就形成企业的市场发展策略。
哈佛的市场发展策略所要研究的问题，是用什么样的产品，采用什么样的手段去占领企业确定的目标市场。
这种策略的构思可从两方面考虑：一方面以现有的产品为基础，采取各种手段去扩大产品销售的市场范围；另外一方面是将现在的产品生产结构进行适当的调整与革新，以争取到更多的潜在消费者，从而达到扩大销售市场的作用。
哈佛的密集发展策略中的市场渗透策略是以原有的产品在原有的市场内努力去保持原有的消费者或去争取新的消费者的策略。采用这种策略，主要就是在原有的基础上，进一步加强各方面的措施来扩大销售量。采用这种策略来扩大销售量的可能性是存在的。
首先，可以刺激消费者对产品的使用程度。如能实现这一目标，可以增加对产品的需求量，或者加快产品折旧，实现产品早日更新。
在这方面可采用的措施包括：加强指导消费，使用户充分发挥产品的效能；研究和开发产品的新用途，向用户宣传产品在新领域使用的效果；在价格策略和付款方式上进行调整，促进增加需求。
其次，通过竞争吸引新的消费者。在市场竞争中，对企业和产品的选择权在消费者手中，因而消费者在市场中总是处于流动状态。企业通过改进自身的工作，就能赢得潜在消费者的选择。
最后，增加新的使用者。有一些产品，有些人可能还不了解它有哪些用途，有些人可能不知道怎样使用，有些人也许对使用这一产品还不放心。通过技术推广工作，改进和加强广告宣传，当消费者对产品有了新的认识，就会产生购买欲望，社会新需求就会产生。
哈佛的密集发展策略中的市场开拓策略是用原有的产品去开拓新的市场。这种开拓一般是从两方面进行：
第一．市场区域开拓。指努力提高覆盖面，主要做法有：(1)开拓边远地区市场，如四川水电设备为边防军提供全套装置并负责组装，就很受用户欢迎；(2)开拓广大农村市场，如湖北襄樊市组织大型下乡赶集会，有市县40多家工商企业参加，一交成交额达1．5亿元。原来积压在工厂的一些工业品，到农村成了适销对路的商品。该市衬衫厂生产的一种深色女裤，在工厂积压多年，在赶集会上因其便宜、耐脏成为农村妇女抢手货，一个小时销售100多条；(3)竞争对手销售有困难的地区，如西北地区离上海、东北距离较远，上海、东北企业保证交货期有困难，北京企业在那里就可以开辟新市场；(4)开拓国际市场。
第二，开辟新的市场面。指增加新的需求领域，如原来面向机械工业销售的产品，可进一步在石油工业系统寻找用户；为青年人设计的产品，也可激发老年人使用。开辟新的市场面，关键是要开发出产品的新用途，大连染料厂生产的氯化纳，原来用于仓库杀虫、灭鼠，而后来发现将它注射到土壤里，用于果园、菜田、农田，不但可以增加产量，而且可以使蔬菜、水果无疤、无眼、光洁美观。新用途自然带来新市场。
哈佛的密集发展策略中的所谓产品发展策略，是在产品大类品种不变的前提下，通过对产品进行一定的改进来扩大销售额。其中包括：
首先，改进产品的性能。例如，原来市场上销售的电冰箱，冷冻室容积小，满足不了节假日贮藏食品的特殊需要。据此，东齐电器集团研制出新型电冰箱，将冷冻室的容积由31升扩大为51升。结果，这种冰箱投入市场之后，深受消费者的欢迎。
其次，发展产品的新规格。用户往往愿意到规格比较齐全的企业购买产品，一次购买能满足多种需求，既简化了采购工作，又节省了费用。北京量具刃具厂为满足这一要求，致使有一些规格产品不赚钱甚至赔钱，但由于产品规格齐全，争取到了许多新用户。
最后，产品实行更新换代。北京第一机床厂生产的Ⅱ型饺子机更新为Ⅲ型熊猫牌饺子机之后，获得了国家银质奖，性能和效率大幅度提高，在市场上产生了新的需求。
哈佛的一体化发展策略，是企业在原有事业的基础上延伸发展，开展新的经营项目。这种策略，有利于充分利用企业资源，提高产品附加值，从而使企业获得更大的经济效益。
哈佛的后向一体化发展策略是，按原材料的流动方向来判断，向相反的方向进行发展，就生产过程而言，是指把前几道工序合并进来一起生产。
企业实行后向一体化发展策略的出发点有以下几点：
首先，为确保生产正常进行。企业的产品质量和交货期涉及到企业信誉问题，可对于生产前道工序产品的企业来讲，本企业也是用户。如果生产前道工序产品企业不能保证生产进度和产品质量，必然对本企业产生连锁反应，最终还是影响本企业的信誉，这时就可以考虑将产业后向一体化发展，自己来生产经营前道工序产品。
为了避免出现小而不全的现象，新建产业部分应独立经营，只是业务上与企业形成确保关系。在确保本企业需求的前提下，和其他单位与可以独立进行业务往来。
其次，为企业生产降低成本。由于运输或其他原因，企业所购进的元件、配件价格过高，还不如自己生产合算，这时也可以后向一体化发展。北京光华鞋厂，原来所需冷粘鞋底向别的厂家购进。后来，他们租了附近农村乡镇闲置的厂房，自己投资生产本厂制鞋所需的鞋底，安排60个工人，每一双能降低成本6角钱，部分鞋底还可出售。采取这一措施后，大大提高了产品的竞争能力。
最后，为企业提高经济效益。这主要是为了安置企业剩余的劳动力，充分利用人力资源，使生产向原材料加工和前道工序生产方面发展。如北京冶炼厂将老弱职工组织起来从事回收废金属分类工作，提高了经济效益。
哈佛的前向一体化发展策略是指采用本企业产品进行再加工和深加工，将生产方向的若干工序合并到本企业进行生产的策略。实行这种策略是出于以下考虑：
一、确保企业产品的销售市场。如果企业所生产的是原料性产品，就要到需要这种原材料的企业去找销路，在竞争条件不占优势的情况下，就无法确保自己的销售市场。当进一步加工自己企业的产品形成新的产品，如果有销路，那么原来的产品的销路自然也就不成问题。
二、使废物得到利用。工业生产总不可避免会产生大量边角余料和下脚料，还会产生废气、废水、废渣对环境有害的物质。将部分物质利用起来，不但能使企业增加效益，而且还有利于保护环境。
北京酿酒总厂在这方面获得的成功具有典型意义。以前该厂生产酒精产生的废糟液每天有2700立方米，都排放到了工厂南侧的通惠河中，由于糟液中含有高浓度有机物质，成为北京市较大的地面水污染源之一。该厂每年要交纳60万元排污费。后来，与外商合资，引进设备，用废糟液生产蛋白饲料，不但解决了污染问题，每年还创汇60万美元。
有些企业甚至把盈利重点主要放在后加工上。北京一家粉丝厂，国家拨给这家企业平价绿豆，平价收购其所产粉丝，这一项企业并不赚钱。但下脚料加工成的蛋白饲料却有较高的盈利。在这家企业，生产粉丝只不过是为了获得廉价的原料，经营目标的主要着眼点还是在蛋白饲料的生产上。
三、为了提高产品附加值。经过对产品进行深加工提高产品价值。如北京金钢石厂生产人造金钢石，他们用人造金钢石生产磨片、钻头等金钢石工具出售，使经济效益有了很大程度的提高。
哈佛的水平一体化发展策略，是把同行业合并进来，扩大生产规模，来满足市场需求的发展策略。在把好产品质量关的前提下，准许其他企业产品使用本企业的商标也属这种性质的策略。这种策略主要是在产品供不应求的情况下，为了占领市场而采取的措施。哈佛的多角化发展策略是一种多经营的策略，在消费者需求迅速发展变化，市场竞争激烈的形势下，企业为了适应这种变化，减少经营风险，往往将确立单一的市场目标变为多种市场目标，这就形成了多角化发展策略。多角化发展也是有规律的，一般是向物资关系方面或者向技术上、销售上联系的项目发展。
哈佛的多角化发展策略中的同心性多角化是利用现有的技术发展新的品种。例如，北京水泵厂利用原来具备的板金技术生产与酒泵配套的过滤器。这种设备以前靠进口，进口一台需花费人民币8万元，现在国内生产售价只需5万元，而且企业还能保持很高的利润率。长期以来，我国的机械行业生产的产品，多是为重工业服务的产品，在新的形势下，利用原有的技术和设备生产一些为轻工服务的产品，是企业值得考虑的很有价值的发展策略。
哈佛的多角化发展策略中的集团性多角化策略是一种典型的多种经营，是指企业发展一些与原来生产无关的产品。但要注意，实行这种策略也要发挥自己的优势，而不是盲目上马一些自己没任何优势条件，而又没有经营经济项目。既是一种策略，它就必然是在一定目标支配下的经营行为。
实行多角化经营可以使原有的优势在新产业上得到充分发挥。福州机床厂研制出两台生产塑球手套的机器，生产出之后，图纸就被封存。不是销售这两台机器，而是组织本厂的部分职工用机器生产塑球手套。由于这种手套可以大量出口，企业因此获得很高的经济效益。
实行多角化经营可以缓解不利形势。山西省忻州地区的一家机械厂，有一段时间面临机械产品市场不景气，产品严重滞销。当地铝钒土资源十分丰富，可以加工成综钢玉，这是制造飞机跑道和高速公路的重要材料，产品可出口到国外。于是，他们自制设备生产综钢玉，这方面获得的经济效益弥补了机械行业不景气所造成的损失。
实行多角化经营可以安置企业剩余人员。企业实行优化组合，优化下来的人员需要安置，围绕企业本身的需求和所具备的其他条件，开展第三产业，可以缓解企业在管理上所面临的这方面压力。
企业采取多角化策略必须慎重从事，作为一种策略，应当与企业长期的经营战略衔接起来。仅为一时之利，盲目投产一些与企业原有技术和经营方针毫不相干的产品，其后患无穷。
实行多角化策略，目的一定要明确，主要目的是为了使产品的寿命周期与企业的命运分开，当市场产生波动的时候，不至于威胁到企业的生存和影响企业的发展。多角化策略可以减少企业的经营风险，同进也是为了使企业的资源得到充分的利用。脱离企业的实际能力和长远的目标来选择多角化策略是不恰当的。哈佛的市场学的理论在实践中不断地丰富。市场竞争的发展，促使竞争者在策略上不断创新。从经营中总结出来的新策略，能给人以新的启示。
对于成功市场竞争策略的特征，哈佛的观点是：成功的事物必有其合理的原因，成功体现了事物规律，但成功本身并不就是规律。因而模仿成功者并不一定就能获得成功，从本质上认识了成功，才能获得自己的成功。
哈佛强调，寻找成功的市场竞争策略的基本特征，要从以下几个方面着手：首先，现实是设计成功竞争策略的出发点。失败的经营者并非缺乏能办，而是缺乏面对现实的勇气，缺乏承认现实的科学态度，缺乏了解现实的认真精神。成功者则不然，他们认为只要充分地了解现实，就能从现实中走出成功之路。
经营者在市场上竞争，最主要的现实就是所面对的竞争者。多么强大的竞争者也有弱点，多么周全的计划也有疏漏之处，了解了这一点，就能设计出自己的策略。
认识现实还有另一层意思，承认现实的存在，但也深刻意识到现实是要发展变化的，努力了解现实的目的是为了把握现实的变化，按变化的趋势制定自己的策略。
其次，无定式地追求成功。失败者的另一个共同特点，就是把着眼点放在成功结果上，而过程则是无所谓的。人们往往在自己的头脑中装满了应当这样或应当那样的现成结论，于是，就把自己的思维限制在窄小的范围内。成功者则是用无定势的思维寻找着一定成功的目标，按成功要求制定出的策略也才是成功的。
正是因为成功者思维方式与众不同，那么所制定的策略也必然与众不同，也正因为与众不同才会成功。没有特色的策略决不可能是成功的策略。
任何成功的竞争者不但不承认自己的成功策略，而且会不带成见地承认别人的成功策略。不过，他们只把成功的策略看成是历史的杰作，而把新的成功目标定在下一个策略。
最后，把成功看成是历史。在激烈的市场竞争中，任何策略不断重复地获得成功可能性极小，而成功策略的特色往往在于变化。在变化中驾驭变化。
要适应变化就要创造。在创造者的眼里，消费、需求、市场都不是终结的现状，只要争取就充满机会。他们有一个坚定的信念，一定能创造出属于自己的明天。每一个成功的市场竞争策略都是新创造的成果。
哈佛的所谓差别市场策略，是指在同类产品销售活动中，充分展示出产品或销售策略与众不同的特征，以求对消费者产生强烈的吸引力。
保持“差别”应具有独创性特征，以造成在市场销售活动中与其他厂家的强烈反差。创造“差别”需要多方面探索：表现在质量上，产品应有明显高于其他厂家更可靠的性能；表现在造型上，要求产品有着独特的款式；表现在价格上，要有着特别的吸引力；表现在服务上，使用户能有更高的受益性。人们购买商品，总是经过比较才最后做出选择，“差别”是他们选择购买的依据。因此，企业靠“差别”可以在市场竞争中获得出奇制胜、异军突起的效果。
哈佛的求异市场策略与差别市场策略不同，此策略不是在生产相同产品中显出自身的差异来，而是采用与其他企业完全不同的策略，显示出与众不同的特色，最后赢得了市场竞争优势。
企业采用求异策略并非是意想天开、别出心裁，而是基于远见卓识的决策。1988年，全国物价上涨较多，一些企业认为赚钱的机会到了，纷纷提高产品价格。而盐城车辆厂却宣布：盐城车辆厂的胶轮车保持原价。不到半年，涨价风潮回落。由于市场萎缩，许多涨价的厂家产品积压。而盐城车辆厂早已及时占领了别的厂家丢掉的市场，产品还进入山东、浙江等外省市、销售量连年以24％的平均速度递增，企业迅速发展起来。
求异是有效管理者的特征，求异也是有效策略的特征。求异的选择出自于对市场需求的深刻分析，特别是对产品可供量的准确把握；求异的选择是战略总体性思考的产物；求异的选择是创造性思维的成果。求异体现着经营者的个性，而没有个性就没有风采。
哈佛的创造市场策略，采用同样的销售策略，往往会产生完全不同的效果。开头采取这一策略的企业，打开了产品销售的新局面，而跟着后面模仿的企业，有的却造成了严重的负债结局。因此，创造才能带来优胜。
在市场销售活动中，“创先”就是一个重要原则。企业在某一次销售活动中没能创先，那就要争取下一次创先；这一方面没有创先，就要争取在另一方面创先。如果总是采取跟踪和认同方式开展销售活动，企业就很难扭转被动局面。
哈佛的所谓诱导市场策略，是指先采用某种销售方式实现引导消费、刺激需求和创造市场的效果，然后再广泛地销售产品。采用这种策略，在前一阶段并不以赢利为目的，而要培养出某种消费爱好者，后一阶段才是赢利阶段。
美国可口可乐打人中国市场，采用的就是这种典型的诱导市场策略。他们先是无偿地向中国粮油进出口公司提供价值400万元的可口可乐灌装设备，花大力气在电视上做广告，提供低价的浓缩饮料，使市场乐于生产和推销美国的可乐。而一旦市场打开之后，再要进口设备和原料时，他就要收钱和抬价了。10年来，美国的可口可乐风行中国，生产企业从1家发展到8家，可口可乐销售从几百吨发展到上千万吨，价格也从几分一瓶发展到几毛一瓶。美国商人赚足了中国人的钱，无偿供给中国设备的投资早已不知收回几十倍了。
哈佛的时效市场策略是：有效的市场策略离不开提前期的思考，但在现实的经营销售活动中，人们思考问题的方式很容易滞后。由于商品经济规律的作用和市场供求关系的变化，某一种产品的市场需求总是呈曲线发展态势。当某产品出现供不应求和到曲线峰顶时，很多厂家便根据这一信息纷纷组织生产经营。但由于从投入到产出有一个时间差，当众多厂家产品投放市场时，市场需求已转入低谷。结果造成产品滞销，使企业陷入困境。
制定时效市场策略是要摆脱一般的经营思路，抓住某种市场需求苗头组织生产，赶在需求高峰前头进入市场，利用时间差赢得效益。
制定时效市场策略的依据，是对社会动向的敏锐察觉。例如，由于鞭炮生产存在着不安全因素，再加上近年资金不足难以销售等问题，许多鞭炮加工厂生产很不景气，而江西临川县罗湖乡的鞭炮生产却长盛不衰。由于他们抓住中苏关系恢复正常，边境贸易开始活跃的时机，把全乡13个鞭炮厂的46名供销员撤向东北三省以及内蒙古和新疆。通过边境贸易渠道把烟花鞭炮间接销往苏联，卖了个好价钱。若看到别人赚了钱，再组织货源前往销售，就不一定还会有销路。
日本人在将产品打人国际市场的过程中，提出要展开“攻势经营”。如美国人爱吃蟹肉，但由于政府明令禁止捕捞巨蟹，市场上出售的蟹肉奇缺。日本一家公司得到这一信息后，立即组织力量技术攻关，在很短时间内，利用鱼、薯浆、鸡蛋和蟹壳等原料，制出了光泽、肉质与蟹肉无异、味道鲜美的人造蟹肉，而价钱只有真正蟹肉的1／10。产品打人美国许多饭馆，日本人造“螃蟹”遂横行美国市场。
所谓“攻势市场策略”，就是去突破客观存在的某种市场限制，把某种被禁锢了的市场需求释放出来。采取攻势策略，能使企业在市场中的竞争地位产生根本性的改变。为了打破市场对社会需求的限制，可以从产品上想办法，可以从销售策略上想办法，也可以从销售渠道上想办法。能否制定出有效的攻势市场策略，关键有两条：第一，调查出客观存在的某种需求，并查明是什么条件限制了这种需求；第二，把消费者的需求障碍看成是企业的经营机会。
哈佛的所谓填充市场策略，就是指企业用自己的产品和劳务去填充某种市场需求的空白。填充实质上是企业市场经营活动中的新创造，产生激发需求的效果。
有需求就有销售机会，满足需求就是开发市场。填充市场策略获得成功，不一定要发明复杂的产品，关键是使自己的产品与顾客的某种需求吻合起来。日本的企业发现人们乘坐长途汽车外出旅游、集会往往找不到厕所。于是推出一种纸尿袋，尿进入袋中经化学反应可浓缩成胶丸，然后找机会扔掉，十分方便，成为一种畅销产品。
哈佛的迂回市场策略。当企业在市场经营活动中遇到一时难以逾越的障碍时，采取措施避开某种限制，使自己预计要达到的目标仍然能够得以实现，这样的策略称为迂回市场策略。成功的迂回市场策略，出自于对障碍事物的深刻分析，进而对应于巧妙的措施。在美国的经济法律中，对本国产品明文加以保护。日本公司研究美国法律时发现，美国对“本国产品”的定义是指一件商品中美国制造的零件所含的价值，必须占这件商品总值的50％以上。日本经营者马上拿出了非常高妙的一招：一个公司生产一种具有20个零件的产品，他们在本国生产19件，缺少最贵重的一件在美国市场上购买，然后进行组装，销往美国。这种“美国产品”直接与美国制造商竞争取得了较大的成功。这在市场经营活动中，是一种十分典型的迂回策略。
哈佛的所谓逆向市场策略，是指企业在某种产品滞销积压，其他生产厂家纷纷转产或倒闭的情况下，坚持逆流而上，渡过困难阶段，继续保持住产销势头。
企业采用逆向市场策略，关键是要掌握准确的市场情报。安徽省砀山县化工总厂，厂长曾因果断决策停产总溶剂改为转产酒精，使企业起死回生。两年之后，该厂又决定放弃每吨2万多元净利的酒精生产，改为生产总溶剂。因为得到可靠的信息，全国库存的丁醇、丙酮已有告罄的趋势，生产厂家屈指可数。果然转产总溶剂后销售日俏，价格竟“一暴再暴”，一个月就收到用户订货款100多万元。
哈佛的饥饿市场策略，是指企业为了使自己的产品保持在传统市场上的销售优势，主动地适当减少产品在传统市场上的销售量，使传统市场保持一定的“饥饿”状态，同时又在不断地、顽强地开拓着新的市场。
采用饥饿市场策略，在传统市场上造成一定的人为“恐慌”，容易给消费者留下深刻的印象，有助于开拓新市场。当新市场开辟之后，反过来又有利于巩固传统市场。例如：内蒙古宁城县八里罕酒厂生产的“宁城老窖”，在1984年10月轻工部主办的全国酒类大赛中，一举夺得麸曲浓香型金杯奖，一时供不应求，在内蒙古市场上出现了有名无酒的状况。他们的厂长认为：“如果购买‘老窖’像打瓶酱油买瓶醋那样容易，就难以树立起名酒的形象。”于是人为地造成“恐慌”，在内蒙古买不到“宁城老窖”，此酒却特供北京各大饭店，使名牌在社会上越叫越响。
采用饥饿市场策略的理论根据，是根据消费者的购买动机所形成心理紧张引起的，缺乏需求紧张感很难形成购买欲望。所以，饥饿市场策略是消费品市场竞争的一种重要策略。
哈佛的联合市场策略是：有一些市场需求存在着对产品的特殊要求，或者某种产品在某一地区销售存在着不利条件，这时采取联合市场策略则能有力地排除销售障碍，开辟出新的销售市场。
联合市场策略有多种形式，其中配套销售是一种十分有效的联合方式。有一些较复杂的设施，用户需要通过多种渠道采购，经过相当长的时间才能筹备齐全。如果有的厂家能提供成套设备，那是十分受用户欢迎的。四川有一家小水电站公司，将几十家企业组织起来成套供应小水电站设备，就取得了很好的效益。
相关产品联合销售对用户也很有吸引力，因为用户在一次交易活动中，可以满足多种需求。例如电炉厂与耐火材料厂联合召开订货会，对双方产品的销售都有促进作用。
异地协助销售也是一种值得重视的联合方式，如浙江省黄岩工程塑料厂，针对生产饮料的企业仍需大量包装制品，他们自行研制了PET可乐包装瓶生产线。但是，成品送往销地，不但包装、运输费用高，而且破损率大，还会引起卫生检疫等方面的问题。于是，他们与北京第四制药厂联营，由黄岩工程塑料制品厂提供技术和设备，北京第四制药厂提供人员和厂房，在北京上了4条生产线，每年仅运输费就可节约160万元，为企业带来了明显的效益。
制定市场竞争策略必须从两个方面进行考虑，要考虑外部因素也要考虑内部因素。外部因素是不可控因素，内部因素是可控因素。企业内部的可控因素主要是指产品、价格、渠道、促销这些策略内容。营销因素的组合是指这四方面策略如何进行合理搭配的问题。
市场细分化与营销因素的组合是制定市场竞争策略最基本的方法。市场细分化的目的在于探索市场机会，确定企业的市场目标；营销因素的组合目的在于艺术地使用有效手段去达到市场目标。市场细分化是对市场竞争客观条件的分析，营销组合是对制定市场竞争策略如何发挥主观能动性的研究。哈佛的营销因素组合的基本特征有以下四点：
首先，可控性。营销因素都是可控因素，在适应外部环境因素变化的前提下，无论是产品、价格、渠道还是促销采取什么方式，企业本身都有着充分的选择权，能否获得良好的效果，关键在于自己的组合水平。
其次，动态性。在组合过程中，只要其中有一个因素发生变化，就会出现一个新的组合。例如，一个机床厂原来的组合策略为：产品：专用机床，提供维修服务；价格：高价；渠道：直接销售；促销：直接邮寄技术资料。如果将产品策略改为生产通用机床，进行技术培训；那么价格：基本价格，在付款时间上给予优惠；渠道：物资部门经销；促销：在专业杂志上作广告。可以看到，由于某一因素的变化，引起了组合内容的全面变化，体现了动态性的特征。
再次，艺术性。理论上所提出的组合方式仅是原则性的分析，在具体组合过程中则呈现出错综复杂的形态。要想把握住千变万化的事件发展，作出切合实际的巧妙组合，除了要凭借大量的统计资料外，还要依靠丰富的市场经验，因此具有艺术性的特征。
最后，整体性。进行营销因素的组合不能孤立地调整某一因素，需注意到因素问相互关联的特征。必须坚持系统的观点，坚持从整体出发，才能作出最佳的组合。
在哈佛的营销因素组合的目标导向中谈到：
提出营销因素组合的问题，就是为了使这些因素有机地结合成整体，形成最有效的竞争结构。有效不是一个抽象概念，决定有效的前提条件是明确的目标。因此，构思营销因素组合的结构，首先在于确定目标。营销因素组合的目标主要有以下几类：
首先。要占据有利的市场竞争位置。竞争首先考虑的不是战胜别人，而是实现自己，只是为了实现自己才去战胜别人。因而要实现什么就首先摆在了经营者面前，对这一问题的回答当然不是主观的臆想，而是调查后确定的结论。这种调查是对客观实际和主观能力综合判断所做的选择。
确定实现的目标之后，就要分析影响实现的障碍和所面临的困难。排除障碍和克服困难具体措施的落实，就形成了怎样实现目的具体内容，而营销因素的组合便以此为根据。企业所掌握的营销手段和资源都是有限的，但组合运用的思路是无限的。只要所选择的目标是恰当的，通过对营销因素的组合就能设计出实现目标的有效方案。
其次，要有效地利用企业的资源。营销因素组合的基本目的是适应企业竞争的需要，因而首要考虑的问题是市场演变及其他环境条件的变化。但考虑的目的还是为了企业的发展。
企业的发展受主观条件的限制，超越主观条件的追求是不现实的，但能使主观条件最充分地发挥作用还是可能的。这里就为营销因素组合提出了另一项任务。如“华意牌”电冰箱，认定自己只处于全国各生产厂家的中游水平。根据这一判断，他们认识到在城市没有明显的竞争优势，于是把市场销售目标放在城市结合部。在产品策略上加强服务；在价格上与高价的电冰箱保持一定的距离；在渠道上，让城市各大商场看“华意”就达到目标，为的是起个广告宣传作用，而把郊区商场作为供货的重点。营销因素这样进行组合的结果，“华意牌”电冰箱在城乡结合部销售形成了“占山为王”的形势。自己的主观条件充分发挥了作用。最后，要为企业长远发展铺平道路。既然经营是为了明天，那么营销因素的组合就需有个战略考虑。为企业明天的发展创造良好的条件，这是营销因素组合更重要的任务。
就企业的发展机会而言，不在于营销抓住了现在的需求，而在于了解到潜在需求，并将潜在需求转化为现实需求。要想顺利实现这一转化过程，将营销因素怎样有效组合起来就成了关键性问题。这种组合的具体实现，就是各种市场的竞争策略。
在超越自我的基础上超越他人
在商海横流，潮起潮落中，如果只能被时代造就，那就是弱者；如果敢于创造时代，那就是强者。这就是人类进化过程中所产生的问题。弱者常常被一叶障目，而看不见泰山；强者纵然是面对大山，也要搬掉。历史本来是公正无私的，但是它也难以把每一个人都造就成强者。这就是只有强者才能抓住机缘。
在商海横流，潮起潮落中，如果只能被时代造就，那就是弱者；如果敢于创造时代，那就是强者。这就是人类进化过程中所产生的问题。弱者常常被_叶障目，而看不见泰山；强者纵然是面对大山，也要搬掉。历史本来是公正无私的，但是它也难以把每一个人都造就成强者。这就是只有强者才能抓住机缘。
无论我们是否意识到，每一个人都有一个自我印象，都对自己持有一定的估计，如：干练、迂缓、和蔼可亲、怀才不遇、心地善良、懒惰、细心、精明等等。这就是能自知之明，更自立自强，自信自圆。在人的长河里，自“我”的自知之明在不断发展变化。
这种自知自明的自“我”十分重要，这是因为它与经理的培养提高，即与一个人的奋发向上，最终实现自我完善有极大的关系。培养提高经理的目的就要帮助经理本人怎样才能成为一名合格的业务经理。归根结底，大部分经营管理工作要由他们来做。作为经营管理心理咨询事务所的成员，哈佛能够根据各人的亲身体验来回答上述所提问题。实际没有人能够告诉你怎样才能成为经理，这充其量只能做到帮助经理寻找自“我”形象，然后就放手让他自己去寻找最好的自强发展道路。
首先，自我看法之所以重要是因为我们的行为举止，时时刻刻都在影响着自“我”形象的评估。例如：
有一位曾游过世界许多地方的企业家，常常令他天生好奇的是，每到一地都有当地的风俗、语言、历史名胜与古老的传统。但足，这一次伦敦之行，令他遗憾而费解的是：为公司办了一件十分棘手的业务时，尽管他学会了许多英国的生活方式，他还是像生活在美国印第安纳波利斯一样。原因是：这一次伦敦之行，他是身为企业家而办公事的，对旁边的事熟视无睹，视而不见。如果他身为游客，一定会对身边事，赞叹不已，感慨万千。
摄影师在用黑白胶卷抢拍云彩的照片时常常在镜头上放置一块微红的透镜。这块透镜的目的作用是：需要的光线可自由通过，不必要的光线挡在外面，从而抢拍的云彩十分洁白。自“我”特殊个性的形成也是这样：喜欢接受的流过大脑，不愿接受的阻止到外面，把愿意接受的反映出来，这就是与众不同的特殊个性，也即是自“我”形象。在一页写满字的纸上，谁不首先看到自己的名字?在机场上，谁不是听不到通知而首先听见自己的名字呢?这就是所谓“选择性听觉”。这种听觉就是自我看法的作用。因此，自“我”看法常常决定想哪样东西，哪样东反应往往决定着自“我”形象。
也同样如此，在商业事务中。我们可以这样假定，现有所处地位基本相同两位经理甲、乙。对下属，他们分别布署了一项工作。经理甲说：
“汤姆，我们公司与某某公司的关系一向十分友好。最近该公司的购买量显著下降。你了解我们与该公司备忘录查查看购买量下降的原因。(若有难解，立即问我)。”
经理甲自信很强。他对自己的看法是：地位坦**，能够为汤姆作主，并且可先斩后奏。
而经理乙却这么说：
“乔治，某某公司从我们这里已接连三个月降低购买量了。现在你去趟某公司。我真身不由已，言不由衷。你和那个采购员说说，唔，又忘了他的名字了，唔……(翻弄文件)……噢……找到了……贝利。见见贝利吧。你最好还见见那个总工程师，这个人很不错，他叫……呃……我一时想不起了，问问贝利吧。千万别去找那个难对付的山姆，他善于文过饰非，掩盖真相，并且，欺软怕硬，弱肉强食。乔治，这问题我非得找到解决办法才行。老板在卡我的脖子。所以……”
经理乙缺乏自信。他对自己的看法是：地位所迫，不能为乔治作主，干叮咛万嘱咐，谨慎从事，小事翼翼，惟恐撤职。
虽然人贵在有自知之明，但是，对于理解“经理的培养提高”有很大帮助。这种自知之明的自我看法，在随时随地持续变化着，达到某种一定程度，就会质跃。这种质跃也即是自我看法的反应质跃，也就是自我形象的质跃，即是一个合格的经理。工作过程中的行为变化是一个冷酷无情的心理现实。
倘若我们经常做到自知之明，就会发现：人们的行为在不断地变化。诸如某某人跟五年前一样的这类说法全是肤浅的表面观察。实际上，无论任何东西，或者任何事情；无论地球或是太阳，也无论是银河系，乃至整个宇宙空间，万事万物，时时刻刻都在以不同的方式运动着，变化着。宇宙间没有任何静止不动的。平常所谓的静止，那也是相对静止。哪怕是只有智慧大王所罗门所能察觉的微渺，那也是在不断变化着。总之，行为的变化是永恒的。
经理人员常常没有自知之明，一则是因为自己毫无敏感，毫无知觉，另一方面则是倒有一种：“春风吹尽花盛开，似曾相识燕归来”的感觉，不能明辨，是是而非。如：“他天生如此”，“命该如此”等。
另一方面，人们的行为不断变化，人们常常表现内在的错误看法变化。
一位新任命的领班以自己的本职身分，学习业务及应酬。公司也通过通知书、名册让他与上级开会研究，参加经营管理训练班等，对他进行指导。他的业务学习是在全国领班协会讲座和外地大学短训班。于是他倍受激发，得心应手，精益求精，达到聪明绝顶的地步。这一新的生活方式当然改变了领班的行为，但这仅是外表的变化罢了，也像迁新居与改变婚姻，实际上本来就没有联系，但是随着各方面的变化，达到某种程度，就会质跃成有联系，这就是看问题的发展眼光。他懂得多了，见得多了，技术就更多、更精了。
搞经营管理培训班，就能达到各企业所需的这种“简单样”的变化。姑娘学习打字，小伙子学习推销；新的地区分行经理学习经营手册；生产部门的新任副经理学习公司会计员如何估算成本。这些培训班，通过学习能达到培训的目标，并且，学会因此而行为变化。
培养提高的经理，只要质跃变化，或者说自我形象的变化，就一定能成为一名合格的经理。一位过去判断、被动呆板的经理成了一位判断正确、果断敏感的经理。这种意义上的提高就引起外表行为发生了可以察觉的变化，因为这时每个人的内心世界已经和以前大为改观，例如，对自己的看法，对与自己生活相联系的工作及企业的态度，自己对别人的责任感等都能心有成竹。
但是实践证明，往往令人遗憾的是这种提高的理想，难以达到。有句老话说：“经营管理水平的提高即是经理的自我提高”。这从心理学上讲是正确的。不断提高的经理身上之所以发生变化是因为他自己愿意当经理，并非他人游说或劝说，吩咐或嘱托，或任命由天。
这种提高意味着自我形象发生变化：如怎样使用他的知识，运用他的技术，达到什么目的等。总之，这也意味着自我看法发生了变化。显然，继续提高的人经常进行自我反省，而在自我反省过程中，能得到新本能动机的自我，更加明确了发展方向，更加敏锐地意识到自己在工作中要如何生活。这就意味着自我形象朝气蓬勃，精力充沛。而自我看法的变化乃是一项真正的培养提高经理规划的核心。
每一个人都注意自我形象。他在生活中舒适地充当各个角色：父亲、丈夫、企业家、经理、高尔夫球员、桥牌爱好者、宴会的中心人物等等，举不胜举。然而，如果在他所充当的这一系列角色之间发生了冲突，就产生了反感。而且这样的冲突会带来诸如紧张、内疚、自我安慰等感情色彩。比如：
某人认为自己既是一位好父亲又是一位有事业心的企业家。作为父亲，他需要有时间和孩子在一起；但作为一个企业家，他又觉得时间根本太少。那怎么办?他显然不可能两全其美，既做到大多数晚上与家里人在一起，又做到必要时还得出差。他无法同时实现自己作为好父亲和有事业心的企业家这两个自我看法。那么结果如何呢?他作了精心安排，把星期一到星期五作为处理业务的办公时间，而把周末作为与家人团聚的时间。
这似乎就是一个十分简便的解决办法。那么，问题又出在哪里?此人出于无奈，对这两个自我看法都作了调整，他很可能不满意这一决定。于是他的不满，精神上不愉快，他的自我看法的种种冲突会通过自我形象表现出来。他或许会对不能仿效他在平日牺牲家庭生活的合伙人(或下属)变得过于吹毛求疵，或者在周末，当他的孩子快乐地进行自己的活动、对他未子理会时，他就会生孩子们的气。如果他的十几岁的孩子出现了由于所谓“家长忽视”而造成的情感问题，他更会大发雷霆了。他会反问：“忽视!咋会忽视?难道我没有把每个周末都给了我的儿子吗?”
从更深刻的意义上来说，在许多自我看法后面隐藏着冲突。对每一个具体情况来说，这需要进行专门的研究，需要由专家处理。从定义上讲，能产生效果的、前后一致的行为是统一协调的行为；不是统一协调的行为即是有矛盾的行为。
除了自我看法之间的冲突会产生低效能的行为这一问题以外，另一个举足轻重的问题是“自我形象”与“他心中的我”这两者之间的隔阂。不少经理由于对自己估价存在着不符合现实的盲目性而丢了工作。先看看那些似乎已“不再称职”因而被解雇、被慢慢淘汰或被变相撤职的朋友吧，其中经理人员停步不前、循规蹈矩，不能因地制宜。
人们最熟悉的就是不能因势利导而招致的悲惨结局。然后就是由于自我看法不能认清自我形象而失败的人。这种不称职的人到处可见，层出不穷。例如，有一位称职的副总经理当上了总经理以后就失败了，因为他从来没有意识到自己并没有能力经得住坐上第一把交椅后的严峻考验。这种由于“自我看法”与“自我形象”之间存在差距而失败的实例可以说是比比皆是。
不幸的是，不单单自我看法与自我形象之间差别的悬殊会导致彻底的失败，而且如果不能正确地评估自我看法，那么自我形象常常会遭患无穷。有人认为，一个人自我看法与自我形象的效果有一对一的关系，如果这一主张是正确的，那么必然可以推论：我们大家都可以通过确立更为符合现实、更为准确的自我看法的捷径来提高我们的工作效率了。
总之，一个人自我看法与自我形象越接近，他的工作效率就越有保证。他的自我形象就越能变化，以至于变化到某种程度而质跃为一个合格经理。比如：
乔治是一家资金五千万美元、拥有二百五十名推销员及其他工作人员的公司的副总经理。他碰到了一个非常严重的组织问题。职工数目骤然增加，早已超出目前的组织方式所能控制的范围。在公司里常可听到一些牢骚和不满，如：“我的上级是谁?”“我干好干坏，都没有人知道。”“在接待顾客方面，我们没有一定的制度可以遵循”等。但是乔治领导下的所有经理都毫不埋怨，以致于要干比以往重两三倍的工作。但是毫不保留地说，公司瘫痪，就像一盘散沙。
乔治为人很好，深受大家的爱戴和尊敬。他作风民主，关心别人，说话和蔼可亲，不爱“发号施令”，总是在“建议启发”。总的来说，他把自己看成是一位激发部下，热情、协调部下工作的人，一位出色的推销员。不知什么原因，他完全不能意识到自己的部下在等着他的指导。他觉得，一位有头脑的地区分销部经理应该对业务了如指掌，不需要指导。他的自我看法与部下心中的他自形象这两者之间存在很大距离。
后来，被一位曾受乔治依赖的部下所指明。他性情豪爽地对乔治说：“乔治，你的部下正等着你稳定局面呢。他们会执行你要求他们做到的任何组织上的调整安排。他们对你尊敬，需要你领导，别问他们了，务必要简洁明快地告诉他们，你打算如何安排和组织他们的工作任务。”
乔治听后，尽量设法把这一新的概念纳入他的自我看法之中。一开始，他可能会走向另一极端，“暴跳如雷，大发雷霆”。他会坚决果断地发布指示，要求部下照办，他会骂街，还会对人都这么说：“凡是我想办的事，什么时候想办，就得立即照办。”一会儿，他的这种自我看法，被现实中自我形象(经理)所完善补充，最后，他制订了组织调整计划，建立了区别推销工作与服务工作的各项原则及具体步骤，并与有关人员进行了讨论，然后说：“就这样了，咱们就照着办吧。”
在这里，作为培养经理人员的自我看法的变化还有其最终的利益。我们先看看重要任命经理的一幕：谁能胜任经理呢?一般而定，大家都公认为有潜力，能够通过自己的工作方式对于经理人才荟萃的企业作出贡献的人。因此，许多企业在选择难得的未来企业管理人才时，录用许多得过大学文科学位的受训人员。他们找的是“人”，而不是知识或特殊技能。同样道理，当这位被选中的年轻人逐渐成熟时，正是他的自我看法不断地发生变化，并且与发挥其潜力而逐步上升的职务越来越一致的时候，正是在他的自我看法的基础上，他才成为一位领导一级的经理人员。这关键不是你知识渊博，才华横溢，而是你到底是一个什么样的人才。
这里有个值得深思和注意的重大问题，即如果经理人员自我看法的变化是可取的，那么，怎样才能引起变化的呢?这种自我看法的变化是可能的吗?当然，变化是一定可能的，但是在成长的道路上有一个明显的阻扰。
即使想当经理，但他们也会在内心隐约地本能抵制这种变化。有时他们，刚发出一些微弱的抱怨，对自己表示不满，但一想到“难得糊涂”随即就依然如故了。舒适的生活还是比那“新玩意”(即想当经理)好的多，其乐无穷，何乐而不为呢?何必要去追求高不可测的经理呢!这太不切实际了!
从心理学角度看，成熟的人往往持种种情绪，原本能抵制自我看法的变化，自我看法是一个人的态度、习惯、知识、动力等诸如此类的结构方式或特有形式。而结构方式根据定义则意味着上述所有这些复杂因素的牢固结合。
例如，有个人多年来一直勾心斗角，欺强凌弱。除了在迫不得已的情况下。他决不会愿意与别人合作共事。这个人保持着他的特有形式、他的一贯秉性、他的基本特征，而且从这个意义上讲才能抵制着自我看法的变化。实际上这并不坏。不然我们就会仍然像年轻时那样，经历所谓“发现自己”的艰难岁月。
因此，一个成熟的人变化了，那就是自觉抵制本能而变化的。但是这种本能的抵制究竟是否与发挥自己的智能的基本方向保持和谐统一，还是仅仅是一层使他不易被人发觉的外部保护罩呢?这以后还有待于讨论。抵制虽然是内在的本能，却因此既可能成为阻扰也可能成为推进的方向盘。
哈佛认为，企业管理人员自我看法的变化不是一种表层变化，而是一种内在的本质变化。这种变化并不表现在一个人的知识、经验或技术的增长，而是表现在观察、态度、认识等方面的变化。所以，我们在探讨变化发生的过程时，必须考虑那些对个人内心活动影响更大的本质以及那些使新旧方向与新旧行为截然分开的本质。我们所寻找的正是这些根本的、充满活力的本质。当这些因素起作用时，就真正地改变了人，这种改变是有目共睹的。这是一个人的根本性格的变化，而不是服饰的变化；是一种自我看法的的质跃，不是一种简单肤浅的变化。如果一个人身上发生了这种变化，他就与从前判若两人了。
成熟的过程并不是由明确的、衔接合理的各个步骤所组成。有时成熟是无法说明的黄色炸药，有时则缓慢得焦急不安，如坐针毡。在许多情况下，真正的学习是通过历程熏陶实现的，因而，在很长一段时间里，外部行为都不会显现出变化。有时甚至还会出现倒退的现象，正如一位已属妙龄的少女，也许由于在白天的活动遇到了烦恼，晚上就会象她六岁时那样抱着洋娃娃睡觉。成熟的过程本来就是一个朦胧不清、运动不已的过程，它常常出人意料，而且常常部分变化，受到人们本能的抵制。
如果想对经理的成长过程作一个系统的分析，首先就必须从自我检查开始。自我检查也就是自我反省。因为通过自我检查，经理个人首先知道他并不了解自己，或者第一次有了想法，希望自己以往的行为在某些方面能够有不同的表现。可由于环境所迫，他必定严肃地对待自己。这就好像一位高尔夫球员观看自己击球姿势的电影，或者像一位母亲骂孩子：“你瞧瞧你自己，真是脏死人了!”在那些时候，当事人就必定严厉看待自己了。每次刮脸时，人人都能看到自己，但他能否自我反映自我形象呢?他能否估计和研究自我形象究竟是什么样一种人呢?
自我检查的作用即是为自我反省打下基础，没有自我反省，经理就不可能成才。所谓自我反省即是“啊，现在我看清了”这样一种感觉。这种思想感觉必须先于任何行为上的变化，不管你有何种感觉。自我反省自我形象必须有一段艰苦的岁月，有时甚至还要经历精神上的痛苦。但是自我反省是经理发展成才的基础。自我检查为自我反省作准备，从而也就等于是掘地开土播下了自我理解的种子，这些种子终将逐渐开出自我形象的花，引起行为的变化。