大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的产品市场上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、配销覆盖和促销强度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏或尊敬，但其他公司都会承认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避名与之竞争。一些最著名的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯达公司（照相业）、国际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。
居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在3个方面采取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司必须采取有效的防守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，在市场规模保持不变的情况下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。
□扩大市场
一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷占全国销售量的70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每次多照一些相片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自己的产品寻找新用户、新用途和扩大使用量。
（1）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这种产品。生产商可从3 种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士开始使用香水（新市场策略），或者向外国出口香水（地理扩展策略）。
一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足需求，波音公司的波音747 巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司认为扩大波音747 型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘客，波音公司分析了各潜在的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
（2）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，一般美国人每个星期有3 个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说服人们在一天当中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使人们用麦圈作快餐，以提高其使用率。
村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅适用于工业产品，也适用于消费品。冯·希培（VonHippel）的研究表明：大部分新工业产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发实验室研制的。此项研究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极大。
（3）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产品时要增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不是吃半碗，其总销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一位，效果更佳。
在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林轮胎公司。米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的里程，以便增加更换轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国餐馆的办法。它宣称许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱车去法国南部度周末。米切林公司还出版了配有地图和沿途风景点图片的旅游指南，进一步吸引旅游者。
□保护市场占有率
居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续保护自己现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不停。
市场领导者怎样才能保护其阵地呢？两千年以前，孙子告诫其部下曰：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（《孙子兵法·势篇》）。最有建设性意义的答案是不断创新。领导者不会满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、配销效率和削减成本方面在所在的行业始终居领先地位。它应不断提高自身竞争能力和提供给顾客的价值。领导者使用的是“军事上的进攻原则”；司令官采取主动，掌握节奏，利用敌军弱点。以攻为守乃是上策。
居支配地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切不可暴露其侧翼。它必须降低成本，其价格必须与顾客心目中厂牌的价值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞”，使进攻者不能乘虚而入。例如：小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其厂牌，迎合消费者不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国际商用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司插足站稳脚跟并发展壮大。
居领导优势的公司可使用下面的6 种策略用于防御：（1）阵地防御。防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的防御工事。法国在和平时期就建造了马奇诺防线，保护其领土，防范德国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福特汽车公司对其T 型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有10 亿美元现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十分愚蠢的。
（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的前进基地。
如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。
（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从12％上升到18％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯勒）上升到20％，那将会置我们于死地。”
公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司（Seiko）就是这样做的，该公司一共有2300 种手表在全世界范围内行销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防守的地位。
（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战，冒然进行反攻。
当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。
西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水平。
（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目标。
（6）撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。
□扩大市场占有率
市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场占有率的一个百分点就值4800 万美元，而软饮料市场一个百分点就是1.2 亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。
几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大的影响。它从许多行业的600 多家企业单位中搜集资料，找出了与利润率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图6.1 所示，随着相对市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于10％，企业的平均报酬率大约是9％..平均而言，市场占有率相差10％，税前报酬率就相差5％。这项研究表明市场占有率超过40％的企业享有的平均报酬率是30％，是那些市场占有率低于10％的企业的3 倍。
图6.1 PIMS 研究所得线性关系
这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应该考虑以下3 个因素：第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。
这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。
第二个因素是经济成本。图6.2 表明：市场占有率如在达到百分之百以下的某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，该公司最高市场占有率是5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就可能使盈利受到损失。这与PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是一致的，这是因为PIMS 研究并未说明市场占有率在达到40％以上这一范围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场占有率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提高市场占有率的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有60％市场占有率的公司必须认识到那些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或者忠实于与其竞争的供应商，他们也许有独特的需求，也许宁愿同小供应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保住其日益下降的市场占有率。
法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增长。总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引力的细分市场，或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有充分理由要提高市场占有率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而不是一味追求扩大市场占有率，情况会更好些。有些占支配地位的公司的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄弱领域的市场占有率来提高效益。
图6.2 最佳市场占有率的概念
第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营销组合变数在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。
只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营的工厂较大，在成本上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。也就是说有一种既可提高市场占有率又可提高利润的行之有效的市场营销策略，即在本行业刻意追求最低成本，并且通过降低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世纪20 年代销售汽车时和得克萨斯仪器公司在60 年代销售晶体管之所以能够取得成功，就是采取了这种策略。
（2）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质产品的成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：提高产品质量并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售后服务等等，这就节约了成本。