第一节、信息的时代
今天，全球化的竞争压力使那些70年代的企业显得十分渺小。我们生活在一个发生着深刻变化的时代。企业的破产率正在上升。竞争已发展为全球化，十分残酷。90年代的企业必须对自身进行再建，否则它们将会消失得无影无踪。
1、生存下来的企业是那些不断继续学习的企业。学习必须涉及所有员工，要在任何时间、任何层次上进行。经过设计，一个组织和它的系统必须能够鼓励和优化学习过程。
最成功的企业是那些在各种可能的方式下学习、并将所学最佳运用的企业，不断更新和强化的知识是竞争优势的基本源泉。知识时代的企业必须不断学习。大多数知识可以被复制。只有一小部分知识可以被有关专利或著作权的法律所保护。企业以极快的速度学习着做竞争对手所做的事情。保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。没有共享地知识才是力量。没有共享地知识可以使个体充满力量。每一个人都有知识并不能转化为力量。
一个企业应该运用所有它能够收集到的知识。如果这种知识没有与其他企业共享，它就能够提供独特的优势。然而，它必须在企业内充分共享。作为极少的例外，“知识产权”可以保护很少的企业知识。大多数知识会泄露到其他企业；因此只有创新知识的学习才能提供最基本的竞争优势。 “比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久竞争优势。”
2、如果再建一项业务需要几年的时间，并且具有较大的失败可能性，那么开办可以快速行动的新的子公司或分支机构可能是聪明的。它们将是新世界的企业，避免了缓慢、不灵活的旧世界的结构。每一位总裁（CEO）都必须问一个问题：我们应该再建，还是应该重新开始？最好的办法是像苹果树一样培育新的枝条，剪去老的枝条。
3、授权需要领导，领导者必须在如何尽可能有效地工作方面花时间训练。对那些没有必要技能的人授权是没有意义的（但这种情况经常发生）。当人们对自己能够完美地从事工作感到有信心时，他们才会感到被授予的权力。
4、在现代社会中，财富创造的增加并不是因为人们工作的努力，而是因为人们工作得很聪明。
5、为了使贡献最大化，人们需要在工作中投入能量和热情。个人的能力是由意义和兴奋引起的。当人们相信所做的工作有意义时，就会投入能量。当工作使他们感到兴奋时，他们可以工作得非常努力。
6、成功来自比对手更灵活的市场需求反应；企业必须是动态的；我们需要突破性的思想，需要一系列新产品和新思想；必须鼓励人们尝试新的。然尔，没有控制的不断转变不可能产生技能和卓越。
为了取得成功，一个企业必须（1）擅长于某事。它必须不断地改进，直到超过大多数竞争对手。必须有不断的转变，那些精心建立起来的企业的大多数失败的发生是由于在转变上的失败。此外，适应的、动态的、灵活的转变必须（2）以具体的目标或使命为指导。它们必须像导弹追逐逃避的目标一样迅速，而不能像绿头苍蝇一样在缸里嗡嗡作响。然后，企业需要一个前景规划和战略的联合棗企业中每一个人对共同的、充满活力的目标的承诺。具有这样一个前景规划的企业能够在动态环境中取得成功，因为与竞争对手相比，他们的各种聪明才智和能力能更好地结合在一起。
7、在通用电器公司，为了表达新企业中包含的全部特征而创造的“无界限“一词中，贯穿整个企业的自由交流达到了顶点。无界限要求取消过去那些人为造成的交流障碍，取消所有将人们分隔开来的、需要经过人工障碍的合作。
杰克曂妫晃蛔淞?/FONTGE公司的传奇式总裁，用存在三维障碍的一间房子作为例子，解释了无界限。水平界限棗墙将房子水平地分隔开。在企业中，它们指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品与设计连接在一起工作。垂直界限棗天花板和地板将房子垂直地分隔开。在企业中，等级的不同可以阻碍开放的交流。信息应该自下而上，跨越层次地进行自由传递。层次的数量和许多企业中已经明显地减少了。
外部界限棗外部的围墙和空间将它与邻居分隔开。在企业中，在电子的帮助下，需要与顾客、供应商、代理商、零售连锁、合资伙伴，以及其他人进行密切的交流。
8、许多经营过程需要根本性的再构建，这种类型的再构建是利用连续过程改进所无法实现的。例如，渐进的改进不可能将一个企业对贷款请求进行答复的时间从8个星期降低到8分钟。再构建经常是跨经营领域的，这些领域之间没有直接的交流。
信息可以越过传统的渠道和管理，在几秒种时间内从一个地方传送到另一个地方，从原则上讲，任何员工都可以利用计算机得到任何信息。有些企业把大量的资金花在了信息技术上，但生产率却经常只有一点点改进，原因就在于并没有按照利用信息技术的要求，对企业进行再设计。今天如果不考虑是否应该对经营过程进行再建，就不应该建立大规模的计算机应用软件。
9、只有质量管理是不够的，不容质疑，在今天的世界中你需要质量管理来玩这场游戏。它是入门证，但它却不是取胜的方法。在许多行业中，它可能是生存所需要的，但对最终的成功是远远不够的。
有一件事是质量管理做不到的，它就是转变企业中内在的工作本质和结构。从长远的角度看，企业的一些大的回报是来自于对如何组织工作、信息、人员的再思考，换句话说，就是来自全新的结构。IBM公司对一个生产显示器的工厂进行了再建，对产品进行了再设计，使它有更少的零部件棗这些部件可由自动化机器和机器人组装。生产线上的工作人员由130人缩减到5人，与此同时，生产能力几乎提高了3倍。库存由2个月的供应水平缩减到4天。运用同样的再设计，废品出现的平均间隔时间延长了8倍。运用连续的过程改进或全面质量管理，不可能取得这些令人激动的结果；它们需要根本性的再建。
10、鉴于改善采用的是一种进行中的渐进式改进流程，价值流再建抛弃了现有的工作过程，取而代之的是根本不同的过程，它经常需要大规模的企业再建。
价值流：为指定顾客（外部的或内部的）提供特殊结果的从开始到结束连续的一组活动。价值流具有明确的目标：使顾客满意。如，订单履行就是一个价值流：投入是订单，结果是所定货物的发运。订单接受是组成订单履行价值流的一组活动中的一项。改善或全面质量管理涉及的是一个针对对现有过程所进行的、连续的渐进式改进：价值流再建争取的是10倍的改进，而不是10%的改进。全面质量管理关心的是精心的调整；价值流再建关心的是用非常好的工作过程代替现有的工作过程。改善技术被用来新价值流的连续性改进。
11、同现有的“旧世界”的企业进行对比。“新世界企业”棗计算机化企业棗应该采用电子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能的价值流小组。
12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们所影响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁（CEO）。
13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明了、尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有“移交”、没有边界、没有政治。
14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而不是微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由30天到60天，缩减到多数情况下的15分钟。价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的之间的联结既消耗时间，又容易出错。
15、价值流设计者必须提出下列问题：
谁是价值流的顾客？
我们怎样才能取悦顾客？
我们怎样以最简单，最直接的方式这样做？
当前什么问题需要解决？
我们怎样才能使价值流费用最小？
我们怎样才能使新价值流流动且灵活易变？
我们怎样能设计新价值以使之不断改进？
什么样的大胆目标能够达到？
16、在许多竞争性情况下，一个特别重要的目标是速度。价值流再建通常允许更迅捷的经营。时间的巨大压缩成为可能有两个方面重要原因。首先，避免了等待及交接。其次，以前顺序进行的操作能够同时同步进行。如果目标是速度，价值流小组能够倍设计得快速运行。它应坚持不懈地向每一个瓶颈发起攻击，直到没有一个再存在。
压缩周转时间是一个具有许多收益地明显、直接的目标。进行中的库存及工作可以压缩。错误及失败可以迅速发现并纠正。可以使企业对其顾客更负责。通过快速履行订单，公司能够降低其顾客的存货持有成本，从而具有竞争优势。沃玛特公司建立了为其商店货架在准确时间购入适当数量恰当商品的后勤保障系统。分售价值流的再建为沃玛特提供了超越其竞争对手的战略能力。
17、顾客的需求必须作为一个整体来考虑；一个未满足的需求即是链条中的薄弱环节。当价值流再建时，顾客的所有需求都满足是必须的。应当挑战那些以各种形式同顾客打交道的职员去创造狂热爱好者。应鼓励他们采取职能范围以外的行动提供额外的服务。
18、当工作中的人们不关注顾客的需求时，他们创造了各种没有直接价值过程。他们不是问：我们如何取悦顾客？或我们如何提供最佳服务？相反，提出的问题是：我们如何遵守这样或那样的规定？或我们如何能迅速地将工作传递下一部门？或我们如何掩藏信息以使下一季度的数字看起来好一些？或我们应记录什么样的备忘录以保护自己。企业中与顾客打交道价值流的一个关键目标应当是保留这些顾客。零缺陷是生产的重要目标；零背离应当是服务的重要目标。
19、许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃（且需要将之打倒在地），大多数以前在职能进行的检查、追踪、调解以及控制的应用都应该消失。只要有可能不直接增加的工作就应加以消除。当组织将他们所实施的工作步骤画成图时，往往会吃惊地发现许多步骤是多余的、并不增加价值。许多步骤是纯粹的负效应。应当对价值流进行再设计，使所有工作步骤耗费不超过它的价值。
20、变化的速度非常快，一年前还有效的解决方法现在可能已经无效。去年的控制已经几乎不再有价值。价值流小组需要的是关注今天的需求，并在很大程度上时候司自我控制以确保顾客需求得到满足。这明确地将责任安置到了它应该在的地方。
当实施工作的价值流小组需要上级部门的批准时，有许多弊病。第一，它经常严重地降低了决策的速度。第二，它将决策权从该活动所在的地方移走了，从实际执行工作、拥有第一手最新相关知识的人员那里移走了。第三，执行工作的人员拥有被削减了的对工作的“所有权”。第四，它增加了工作，为雇佣更多人员提供了理由。第五，它导致了逃避控制的较小工业（行业）。
21、在成长很有效的事物在衰落时期可能成为祸患，且会使衰落更加严重。在IBM发展时期，不解雇规则帮助建立职员的忠诚和工作热情；但IBM公司走入下坡路时，它时公司的问题一步一步地恶化。当IBM公司需要大规模减少其雇员人数时，该神牛规则即应被解除。
22、行业领导者应该领导行业转变，而不是护理其病中的现金牛（现金牛：一种流行的制定公司战略的方法之一“公司业务组合矩阵”中业务的一种，指的是低增长、高市场份额的业务，其他三种分别是明星类、瘦狗类、问题类业务）。IBM在研究与开发方面的支出比历史上任何一个企业都大，可悲的是，80年代末IBM公司研究与开发所产生的许多强有力的技术从未进入市场。原因是它们太强大了，可能会杀死现金牛。
23、在烟囱式组织机构中，当人们关注自己的垂直职能，而不是关注取悦顾客的跨职能过程时，容易产生企业政治。政治是亢员过多、过度管理、职能取向的企业的迹象。如果所有能力都直接针对价值流顾客，则几乎没有能量可用于内部斗争。
24、做一项工作，应当力求用最快速度来完成。能够控制其自身活动的价值流小组可以决定完成工作的最有效方式，这根本不同于将工作在不同部门间传递，每一部门都在自己适当的时间里处理它。分享信息也能够帮助创造共识：如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案，在其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的数量化的过程，他们是非常具体、简单的，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致相同。
18、在电话的另一端，只要你提供所需的服务，没有人在乎你身处何处。
19、在全球竞争中，光在价格方面与人匹敌是不够的。你必须进入竞争对手的市场，原因有二：第一，这是使你收益极大化的机会；第二，进攻竞争者的本国市场会削弱他们的竞争力。在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司—那些能够掌握命运的公司—全靠开发全球市场获胜。全球化需要彼此不认识、不觉得有共通点，有时候甚至彼此不信赖之间发挥史无前例的团队合作精神。
20、胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：
○产品及服务：以世界上最好的价格提供世界最好的设计与技术。
○组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。
○人力资源：发展出具有“全球头脑”的世界观的主管。能够了解及尊重其他人的国家或是种族差异，能够适应世界各地。
○联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作—甚至和竞争对手联手。
21、世界上最具生产力的公司有一些共同的特征：
○他们管理的是过程而不是管理人。他们不是追踪生产多少，而是专注于如何生产。
○他们利用过程标示图和基准点显示改进的机会（过程标示图是将特定工作的所有步骤逐一记录，不论有多么细微。基准点则是比较自己和目标标准，例如竞争对手的绩效）。
○他们强调持续性的改进，并且赞赏小幅度的改进。
○他们以顾客的满意程度作为绩效的衡量标准。克服以牺牲顾客达到内部目标的倾向。
○他们通过不断推出为有效率地生产而设计的高质量新产品来提高生产率。
○他们视供应厂商为合伙人。
22、当任何型号有五分之一以上的零件属于特殊零件时，只要有5%的零件价格较高就足以严重威胁存货成本了。他们发现只要便宜的零件保持充裕的存货，然后在其他零件方面和供应商充分配合实施“及时供货（just-in-time）的计划，迅速补充其他零件，就能加快制造速度及降低成本。最大的节省是控制零件由工厂卸货区到装配区之间的顺序。
23、如果你不断改变主意，你会一事无成。唯一能够改变人思想的办法，就是坚持一致。你有了一个概念之后，你不断地提炼及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。你不断沟通，就越能够沟通。一致、简单和重复，就那么简单。
24、决定好要做的什么之后，便马上着手进行。再没有比千改万改更糟的事情了。
25、成功需要靠大规模的团队合作，使合作成为组织成功的主要特征。有了适当的人才和明确的目标，员工之间复杂的信息网络，可以完成比任何僵硬的传统组织更多的事情，产生有形的竞争优势。
不是每一个人都适应这种工作类型。，基本条件在于“头脑、心胸与胆识”。“头脑”指的是聪明才智和技术性的专业知识；“胆识”则是自信的另一种表达，是最重要的个人素质；至于“心胸”，则是人类了解体贴和愿意与人分享的混合，以及能够自我反省的能力。没有多少主管同时具备这三种品质。有头脑的人不难发现，但是企业能够网罗到具有“心胸”的人，比它实际需要的少。至于“胆识”—许多看似具有胆识的人，实际上毫无胆识，真正有自信的人出奇的少。
26、世界的变化实在太快。那么，公司该怎样办呢？首先，应以广泛但是明确的话，确定它的远景和命运；其次，要使本身的生产率极大化；最后，必须在组织和文化上保持最大的弹性，以应付大幅度的改革。
27、在企业领域，最需要衡量的三件事情是，顾客的满意程度、员工的满意程度和现金收入。如果你能增加顾客的满意程度，全球市场的占有率一定会跟着提高。员工的满意程度关系到产品的生产率、质量、荣誉和创造力。现金收入则是企业的动力—公司生存的关键信号。
28、提高生产率的唯一方法，是让人们投入并对他们的工作感到兴奋。当人们看见自己的主意被采用，尊严就会提高，他们不是没有感觉的机器人，他会感到自己的重要。而他们也的确重要。
29、要是有什么事好象好到根本不象真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投资，最好在看清楚真相之前三思而行。
◎如果当时的场面太国华丽
◎如果当时太多生面孔
◎如果那些人都对你好得不得了
◎如果这笔生意太迷人
◎如果你一加入，就有人为你冠上很尊贵得头衔夺回你的支票本，赶快离开那个鬼地方！
据一些朋友的反映，他们喜欢我一些有主要中心的专辑，而不喜欢那些零碎没有中心思想的，所以在第七辑完成后，将所剩的素材整理出来的一些内容一直没有独立编成一辑，最近我重新翻看了一下这些内容，发现这些内容虽然零碎，但许多是以前没有提到的，有一定的代表性，所以还是决定编成此辑。
第二节、信息的把握
1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的INTERNET之争是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。
如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻易地剥夺着工业文明的财富。
财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。
股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀；通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。
2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。
只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强；否则它将被人忘却。检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。
3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。
管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。
4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制的替代物而不是无政府主义。
现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、
想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。
许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。
5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。
如果控制的幅度是5，换句话说，如果每个经理有5个下属，四个管理层可以管理最多不超过625名职工。如果控制幅度是25，四个管理层可以管理最多不超过390,625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用四个层次来管理。
第三节、注重自己的力量
24、有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无能为力，只有眼看着别人获得成功的份儿。这真是令人遗憾。人们总是习惯低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以我认为在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是‘因循守旧’。”
25、要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑中有了明确的方向，才会善于发现那些潜在的的机会和选择。乔治·肖伯纳有这样一句名言：“征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。”
26、越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可以对自己的整体状态产生良好的影响。它可以振奋精神，活跃思维，增强自信心。反省的质量往往决定了生活的质量，自我反省是快乐和成功的源泉。
27、我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提些好的问题。这不仅仅能够帮助你明确及提炼事业发展的目标，而且能够帮助你创造和把握未来的机遇。
28、成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的追求者。他们永远全身心投入，永远保持着高度的热忱。
29、事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。它需要人们付出很多琐碎的努力。过程中你必须依靠日积月累的办法，最终，这些琐碎的努力才会像涓涓细流汇聚为势汹涌波涛，——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。
30、想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于了解自己的一技之长在哪里，以及它会如何影响你现在的工作及未来的发展前景。此外，保持你在专业技能上的优势至关重要，这如同运动员要让自己的肌肉永远处于最佳状态一样。
31、我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些“脑力劳动者”——那些在科学、工程、金融、管理、技术和经济领域掌握着尖端知识和专业知识的人们。
32、综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地位。你必须能够在团队中愉快地工作，能够与他人进行有效的沟通，能够迅速地掌握和应用新知识，具备领导和组织才能，敢于冒风险，善于协调多方之间的关系，还得注重质量，以公司的‘客户’为重……即使你是一名技术人员，以上这些素质同样不容忽视。
33、如果你是“打工族”做好2—4年换份工作的准备，如果你是老板，每3—5年也需要有所改变。因为丰富的阅历可以不断提高你的专业技能并能充实你的经验，很少有老板能够提供给你所有尝试机会，但你自己却可以通过制订战术和战略计划做到这一点。《超越年薪十万》的作者约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得如何出色地工作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地人。
第四节、建立成功企业的原则
34、一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有四个原则：第一是找到资金；第二是建立有利的经营环境；第三是雇用关键人物；第四则是知道什么时候离开，这时最困难的一部分，但却能令你致富。
35、使用你的具有21世纪特征的技能来创造新的就业渠道。如果你具有足够敏锐的目光并且能够使自己的技能随时跟上新的发展，那么你的职业道路就会显得十分宽敞，许多技能可以成为你随身携带的资本，无论走到哪个公司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。其中，有些技能尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，计算机应用能力以及主持培训项目的能力等等。
36、正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗憾的是，很多人都对此不以为然，认为这与工作毫无关系。如果你拥有一些潜在的能力和才华，并且也想为它们找到用武之地的话，那么现在就接受我的建议：将天赋与工作结合起来。
37、大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密的计划与准备，而且需要具备足够的耐心和时间。在制订远景目标和实现这一目标的行动计划时，有以下三点值得注意：
1、你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是说，需要制订一系列清晰、明确的具体目标。
2、你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你自己必须对结果负责。这样才能集中你的所有精力，执着地去追求理想。
3、你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为做到这一点，制订计划实施的策略，也是计划的一部分。
当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够点燃你的热情，使你全身心地投入创业历程。你会产生一重兴奋感，因为你坚信，自己的每一份努力都预示着一个无比美好的未来。
38、当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起来而不是将它们表露在外，或用健康的方法进行疏导。这样做的危害是很大的，如果你试图压抑这些感情，结果只能是通过不恰当的途径将它们发泄出来。比如，对孩子大喊大叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是真正的不幸。在我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取得重大成就，却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。
39、当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上时（而非整日忧心忡忡），你会惊奇地发现，困境反而锤炼了你地思维和心态，带给你更多的信心，因为你已意识到能够把握的事情要比想象中的多得多！
40、找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说道：“当你完全沉浸于某件事情的时候，周围的世界便不再重要了，时间也仿佛不再存在。正是这种投入的状态能够解放你的下意识，使你具有创造性的想象力得以充分发挥。”
41、现代公司必须具备以下五种功能：解决问题、尝试创新、汲取教训、借鉴经验以及迅速有效地将知识转化为生产力。
1、如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，然而由于没有一项“伟大的设想”，还没开始行动，那么我们建议你摆脱“伟大设想”神话的束缚。事实证明，在创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好。为什么？因为费力地寻找所谓伟大的设想会转移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最终的创造物。
2、只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人的奋斗支柱。目光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下去，永不放弃。坚持的是自己的公司。准备放弃、修改或发展一种观点，但是绝不放弃自己的公司。
3、如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点—不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
4、目光远大的公司之所以能够不断创造出伟大的产品和服务，是因为它们是杰出的公司，而不是颠倒过来。请记住，无论什么产品、服务和伟大的想法，不论它们多有预见性，终归会过时。而目光远大的公司则不会过时，只要它不断适应、不断革新的能力，不为产品的胜衰周期所限制。
5、目光远大的公司更善于在本公司内部培养和提拔管理人才，因此它们的优秀领导能够更好地延续下去。目光远大的公司在初创时期地关键人物更注重公司的组织建设，而不是重视个人领袖气质。
6、摩托罗拉公司创始人保罗·盖尔文最大的梦想是创立一个伟大、长盛不衰的公司。他创建的摩托罗拉公司是历史上最优秀的技术公司之一。他本人没有多少工程学方面的知识，然而他却雇用了最优秀的工程师。他鼓励辩论，鼓励不同意见，使个人有表现自我的余地。他委派别人承担艰巨的任务，让他们挑重担，以刺激公司及雇员在失败和失误中锻炼成长。
7、创建目光远大的公司最重要的步骤之一不是采取行动，而是转变观念。
8、怎样才能相信公司的核心思想不只是一大堆动听的豪言壮语—一大堆旨在安抚、操纵或误导公众的、没有说服力的空话呢？这个问题有两个答案：
第五节、创新与人才
8、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之严格地区别开来。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善于把那个起点“系统化”等。
9、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么这个创新如果不是一钱不值就是至少要暂时被束之高阁。象一个阿莫科公司的NDC，是在纯化PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于PTA，但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大显身手。
10、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管理的结果，只要不是一个人做，就存在管理问题，就存在管理效率问题，这正是工业时代创新的根本特点。“革新和想象力并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭昔日的稀世之宝白白断送的董事会。”苹果计算机公司的衰落就是最好的例子。
11、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学性。最要不得的对管理的看法，就是把管理看成是一些时髦方法的堆积。
第六节、“创新”并不等同于“发明”
“创新”有时并不等同于“发明”，企业家和管理者的创新可能并不在于“发明”，而在于“综合”并形成为一整套思想。12、“我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主要内容实在不能称为‘全面质量管理’，而只是数理统计的质量管理方法，，这里仍然可以用得上泰罗的逻辑：无论是这种方法或加上其他一些方法，都不能称为是‘全面质量管理’，因为所谓的‘全面质量管理’代表的是以质量求效益的完整体系，而不是一些方法的堆积，这样理解全面质量管理有可能使本来已有条件进入质量模式经营的企业没有能‘全面’进入质量模式，延误了时机，并最终败坏了全面质量管理的声誉。”对中国管理专家于中宁先生的这句话我非常有同感。
13、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转化为标准和制度，它是企业家的方法，是企业管理的基本方法。每个企业家都应该问问自己，是否养成了这种“综合”的习惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以事论事呢，还是善于运用综合的方法去思考，这是衡量你是否具有企业家素质的最可靠的方法之一。
14、产品质量不好，90%是这个系统设计的不好。所以产品质量问题大部分就在企业家身上。在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解决问题就容易多了，就有了明确的目标。虽然经过100年来现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法和最佳值，但它却是一连串永不停止的寻找最佳方法和最佳值的终点。
15、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点，一是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制质量。另一个点就是调动员工的积极性，让员工参与决策，确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认为产品质量不好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引起产品质量的许多问题中，员工的责任感大约只占10%，企业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，90%是这个系统设计不好和推动不力，所以产品质量问题大部分就在企业家身上。如果能够重新检验和设计更实际有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题就会迎刃而解，如果再强调员工积极性，由他们参与设计和组织，给他们权力去解决问题，那么质量就不成问题了。
16、1924年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明环境于工人工作效率之间的关系。1928年，埃里顿·梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积极性的影响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满意的工人才是有效率的工人”。
17、零缺陷控制体系有以下基本点：
1、采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味着与有缺陷的产品打交道，而是要在发生阶段就用上控制功能。
2、采用100%的检验，而不是抽样检验。
3、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。
4、员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功能，有效影响执行功能，
在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；100%的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，，其他人加工再多也只能是浪费，连续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。
高质量效益是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视机（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。
18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司”，其中的一个基本原则概念是“同步工程”，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过去认为是不同的工作，而小组中的人也必须改变，他们必须从专才变成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中能有共同的语言。“自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解决。”
19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只有3—4个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以个人表现为依据。
20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们“安排”进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”（美国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。
21、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。
22、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。
23、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技术转折期时，企业可能随潮流而动，忽视在市场的开发；在经济处于技术稳定期时，企业可能会注重市场收益而忽视技术变革与更新的潜力。无论何时，企业应该把市场放在第一位，因为企业的根本目的是在市场上取得经济效益。
24、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵的知识是有关市场和决策的知识，因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象市场机会那样稍纵即逝，给企业留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。
25、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场份额；第三个指标是企业市场价值。
26、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系统、模式、创新都适合的基本原则：目标管理、制度管理、参与管理。（注：目标管理在第一辑中已有详细的说明）
自麦卡勒姆以来，制度管理已成为现代企业管理的基本方法，无论是哪个国家的企业或是哪个发展阶段的企业，它都要在一套行之有效的制度下实施管理。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参谋班子直接实施控制。
制度管理不同于目标管理。一般来说，目标管理是一种动态管理，比较适合用于管理创新和变革；制度管理则大体上是一种静态管理，比较适合用于创新，变革之后建立起来的新系统，实行常规化管理。由于制度管理的稳定性，为使制度管理不陷于僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中间去，其办法是多种多样的，如建立定期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员工提合理性建议的制度，授权制度等。
制度管理最容易陷入僵化，这是制度管理的主要危险，为防止僵化倾向，制度要特别注意它的创新性、参与性、合理性和严肃性。没有一成不变的制度，制度应该在创新中求发展。制度要不断创新，避免僵化；创新要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新内容，实施创新成果。制度的创新主要是靠广大雇员参与管理来实现。在制度管理中，每一件违反制度的事件，都可能是制度创新和制度合理化的契机，管理者应注意调查其深层的原因，抓住这些契机，使制度管理不断注入新的生机和活力。
实施参与管理可以大大提高经济效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。有些管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺少目的性和计划性，不知如何引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。（参与管理将在第七辑中详细说明）
27、企业发展的历史表明，竞争、学习和创新是企业发展的原动力。竞争就会产生学习的动力，学习了才能创新发展。100年来的企业史，就是竞争、学习、创新的历史。
28、所有处于竞争中的公司都是自然地市场驱动的，但是由于美国公司长期没有竞争对手，市场观念淡薄，走上技术驱动的道路，研究与开发和市场脱节，这是美国公司一段时间内处于竞争劣势的重要原因，但是，美国公司之所以没有被打垮，正是由于技术储备雄厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的技术储备使新产品层出不穷，一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。
29、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果说全面质量管理的着重点在质量，重新构建的着重点则在效率；全面质量管理的出发点在全员参与，调动人的积极性，重新构建的出发点则在组织重建。创造良好的工作程序和环境。
30、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，随业务的发展，人员不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自如，一旦任务完成，人员可以回到各自固定组织中去，或进入新的任务状态。象英特尔公司的奔腾开发组就是一个跨部门的流动组织。
31、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第一，他们是好聪明的人，第二，我们有共同的策略，第三，我总是保留去看一下的权力。有些人认为权力分散是自治，你可以做任何想做的事，这是错误的。为了防止权力下放带来的离心倾向，许多美国大公司建立了由总部和部门负责人组成的高级管理团队。
32、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的是能提出好主意并能独当一面的盟友；而不是唯命是从的下属。我们必须以自己平易作风使别人的积极性和创造力发挥出来。