决策的方法企业经营管理的决策多种多样，关键要看您的选择。
一个完善的、合事宜的企业制度，能规范员工行为，使各项工作有章可循，提高管理效率与质量，形成一个良好的企业文化。制度建设的重要性已经被越来越多的企业所认识，但真正建立起一个合理的、完善的、有效的制度，却并是很多。
企业该如何正确的进行的制度建设？下面结合本人工作实践，简单的谈一下自己的想法。
1.明确企业宗旨。每一个企业的诞生，都有它的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。
2.成立“立法”部门。企业应成立专门负责制度管理工作之部门，编制或协助各个部门编制各项制度，使之各项制度的编制都建立在企业的立场上，而非从各个部门自己的角度出发。“立法”部门负责推行企业制度建设工作，3.宣传、沟通、教育。员工的素质良莠不齐，要员工马上改变以往不良的工作习惯，这是不切实际的，“立法”部门与企业各阶层管理人员应不断的对员工进行制度宣传、教育、沟通，了解员工的心态，帮助员工积极转变态度，使员工了解制度建设的目的，潜意思的形成对制度的遵守，矫正不良行为。
4.编制文件。企业制度不是某个领导口头表达的，也不日定夕改的，必须以文件的形式予以确定，并保持稳定。在制度文件编写的时候，必须以企业的角度去思考，以企业宗旨为中心，不能仅仅从不部门的立场出发。在涉及多个部门时，制度的衔接是非常重要的，“立法”部门应与各个共同商讨，以保证制度的有效性与可操作性。当然，制度文件也必须符合国家法律法规的规定，不能凌驾或超越国家法律法规。
5.权限确定。在制度的建立过程必须明确各阶层人员的工作权限与工作内容，制定职务说明书，避免三个和尚抬水喝。也只有明确了各自的工作权限与工作内容，各种表单的核准流程的方向才不会产生偏离，作业程序方法与流程才得以合理化、畅通化，标准作业流程才可以完善的建立。
6.领导重视与参与。领导的各种行为非常容易成为属下效仿的榜样，如果各阶层领导对公司各项制度不予以重视，或只是敷衍了事，那么员工的心中就会形成一种印象，会觉得企业的各项制度是用来吓唬小孩的，给外人看看，没有任何实际意义，当然也就不会真正去遵守各项制度，甚至还会产生破坏。可见领导的重视与参与是何等之重要，领导只有以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成下梁正的良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。
7.维护与矫正。在制度实施过程中，“立法”应对各项制度进行维护，并成立稽核小组，专门负责监督企业制度的执行情况，矫正不规范的行为。同时进行调查制度的合理性、时宜性，一旦发现制度存在缺陷，进行矫正，废除过期制度，以保证制度的有效性、适宜性。
正确的制度建设，可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成了企业一个融洽、竞争、有序的工作环境，良好的企业文化才能诞生，并维持生存。
第一节、分析盈亏的决策
复杂生产条件下的盈亏决策是指多产品的盈亏决策。它是企业在生产多种产品的复杂情况下的利用盈亏分析进行决策的方法。通常的盈亏分析是针对一个产品的简单生产情况。但对大多数企业来说，是生产多种产品的。此时盈亏平衡分析就要根据不同的情况进行。
□个别计算法
按产品分别计算如果生产两种产品，其生产基本上是封闭的、独立的，车间范围的费用可以分开，企业的固定成本也可以按一定的比例分开，这时仍可按单一产品的盈亏平衡分析方法进行分析。例如，在分别计算了各产品销售额盈亏平衡点后，若企业各产品能同时达到该平衡点，则这两个平衡点就是企业盈亏平衡点。但在实际工作中，各产品不可能按比例同时达到保本点，有的可能超过平衡点取得盈利，有的可能达不到平衡点，形成亏损。此时就应将各产品的盈余或亏损的销售额乘以各自利润率，然后相加，其和等于零时，企业正好盈亏平衡。
层次分析法是美国数学家萨蒂（T. L. Saaty）1980 年首倡的一种简易、实用的决策方法。该方法通过整理和综合人们的主观判断，将定量分析与定性分析结合起来，比较有效地应用于那些难以完全用定量方法解决的课题。
第二节、基本原理
层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，从而最终使问题归结为最低层（供决策的方案、措施等）相对于最高层（总目标）的相对重要权值的确定或相对优劣次序的排定。
□主要内容与基本步骤
（1）建立层次结构模型。将问题中包含的因素划分为不同层次，如目标层、准则层、指标层、方案层、措施层等，用框图形式说明层次的递阶结构与因素的从属关系。
（2）构造判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某因素，本层次与其有关因素的相对重要性的比较。
若A 层次的上一层次P 的因素pk 与A 层次中的A1，A2，.An 有联系，则判断矩阵形式如下：表2.3 判断矩阵形式
Pk A1 A2 . An
A1 a11 a12 . a10
A2 a21 a22 . a2n
An an1 an2 . ann
（3）层次单排序及其一致性检验。
相应于判断矩阵最大特征根λmax 的特征向量，经归一化（使向量中各元素之和等于l）后记为W0W 的元素为同一层次因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值，这一过程称为层次单排序。
第三节、主要应用领域
层次分析法自1982 年介绍到我国以来，主要应用于市场预测、新技术选择与发展、资料调配、科研课题选择与评价、干部考核等方面和领域。
□实用案例
某厂有一笔企业留成利润，现有五种使用这笔利润的措施：发奖金，扩建集体福利设施；办职工夜校；建图书馆；引进新设备。厂领导应用层次分析法进行分析，建立了层次分析结构。该层次分析结构有三层：最高层为目标层A，即问题分析的总目标；中间层为准则层乙，指对各种措施进行评价的标准；最低层为所考虑的五种措施，称为措施层P。
第四节、正确运用等可能性决策
等可能性决策是当决策人在决策过程中，不能肯定哪种状态容易出现，哪种状态不容易出现时，可以一视同仁，认为各种状态出现的可能性是相等的。如果有n 个自然状态，那么每个自然状态出现的概率即为，然后按收益最大的或损失最小的期望值（或矩阵法）进行决策。这个想法是法国数学家拉普拉斯首先提出的，所以又叫作拉普拉斯方法。
□基本原理
等可能性决策法是当存在两种或两种以上的可行方案时，假定每一种方案遇到各种自然状态的可能性是相等的，然后求出各种方案的损益期望值，以此作为依据，进行决策；这种决策方法带有一定的主观性。
□基本操作步
为各状态出现的概率，求出方案的期望值E（A1）如下：然后取max(n) ｛E（A1）｝（i=1，(n) 2，.，m）为决策者的目标值。若有两个以上方案的期望值相等，则再比较这些方案的D（Al），D（A1）=F（A1） -min（aij），取D（A1）值最小的那一个方案。
□主要应用领域
等可能性决策法主要应用于生产、销售、建筑施工和交通运输等领域，在决策者无法预测各种自然状态出现的概率时，认为各种状态出现的概率相等，但每种状态下各方案的损益值是可以预测的，在这种情况下，可以使用等可能性决策法。
第五节、深知多目标规划的含义
多目标规划是指标准型为minZ=CY
s. t AX+Y- Y+ = b
X ，Y，Y-Y+ ≥O 的规划问题。
这里C、Y、A、X、Y-、Y+、b 均为矩阵或向量的形式。与线性规划相比，多目标规划标准型的特点在于：①偏差列向量Y-、Y+。Y-、Y+分别为负、正偏差列向量，各有m 个元素y1-、y2-，.，ym-与y1+，y2+，.，ym-（m 是约束方程的个数）。负偏差变量的经济含义为当实际值小于目标值时，实际值与目标值的偏差为负偏差，正偏差变量的经济含义与之恰恰相反。②价值系数行向量C。C 的元素最多不超过2m 个，由目标优先权等级P1 和目标优先权系数ηj 组成，即C= （c1，C2.，c2m）=（η.. 1P1，η2P2，.，η2mP2m），在多目标规划的目标函数中，出现的变量只能是偏差变量。也就是说，列向量y 以正偏差变量和负偏差变量为元素。目标优先权等级Pi 既不是变量，也不是常数，它只是说明不同目标实现的先后顺序，这种优先等级的确定一般是由企业决策部门根据企业具体情况及各目标的轻重缓急加以确定的。而目标优先级系数，则说明同一优先级目标相互之间的比例关系。
□.. 基本解法
多目标规划的解法主要有单纯形法和图解法。图解法一般只适用于两个决策变量的情形。单纯形法对于求解多目标规划有普遍意义。目标优先权排序P1，P2，.PN 给出了单纯形迭代过程中实现目标的顺序。在实现某一优先级目标后，应依顺序考虑一个优先级能否实现。但是，不能为实现较低目标而使较高级目标的实现受到影响。
□主要应用领域
多目标规划的概念是1961 年由美国数学家查尔斯和库柏首先提出的。至今有些理论问题尚在探讨之中，应用范围还不如线性规划广泛。在资源分配、计划编制、生产调度等方面有一定的应用。但是，作为一种决策方法，多目标规划的应用前景还是很乐观的。企业决策者掌握和运用这种方法将有助于提高管理和决策水平。