第一节 激励的原则和方案
激励，就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所得、功有所奖，从而增加自觉努力工作的责任感。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到领导者的成败以及企业的发展。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20－30％，而当他受到激励时，其能力可以发挥至80～90％。这就是说，同样一个人，在经过充分激励后，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。
对于一个领导者来说，如何适时恰当地运用激励，使激励水平达到并保持最佳，确实是很有学问的。通过对激励理论的分析，我们可以总结出运用和调控激励应注意的几条原则。
（1）外激励与内激励相辅相成，重在内激励。
外激励也称为保健因素，是与人的生存需要相关的，与工作环境或条件相联系的。如果你处理或运用不当，就会导致员工的不满，挫伤他们的工作积极性，反之，则能防止产生不满情绪，起预防作用。外激励是任何时候都必不可少的。但是，它的作用是有限的，具备外激励也只能起保持员工的积极性、维持工作现状的作用，并不能最大限度地调动员工的积极性。换句话说，就是不是所有的需要得到满足都能极大地调动人们的积极性。只有内激励，那些来自员工自身对工作的认同、兴趣、追求、成就感等才能从根本上调动职工的积极性。所以你要做的就是让员工用发自内心的自我激励来激发他们的工作热情。
（2）目标的确定性与可行性是影响激励力量的重要因素。
目标是行为的方向，是行为得以展开的中心。如果目标不确定，行为就会出现混乱，激励就会盲目。所以领导者在确定目标时一定要注意这点。目标对员工越重要，越有意义，他就会越向往，效用价值就是正值；如果目标对员工无足轻重，他就会漠不关心，其效用价值就会越小甚至是零；如果实现目标对员工没有好处，甚至会有危害，其效用价值则会为负值。伴随而来的现象则可能是，领导者认为非常有吸引力的目标而“无人问津”。当然，仅仅目标明确、有意义是不够的，由此产生的激励力量也是有限的。除此之外，还应保证目标的设置在一段时间内是可行的。如果你确立的目标从多方面来说是“宏伟”的，但在一段时间内根本没有实现的可能性，员工也不可能从目标的实现中获得满足，由此产生的激励力量同样也是微弱的。因此，要想获得最大的激励力量，目标必须明确而可行。如果你正面临重重困难而又想在短时期内改变现状，相信这一点对你是很有参考价值的。
（3）报酬应当相对公平和合理。
报酬是你在员工劳动后支付给他们的钱和实物，包括工资、奖金、福利等等。报酬直接影响员工的工作积极性。员工在付出劳动得到报酬之后，往往会得到满足，使行为更加积极。但是，在报酬与满足之间还存在着对报酬公正性或公平性评价的问题。员工会把自己的报酬做横向纵向的比较，如果比较结果相等或大致持平，报酬就有助于强化激励，提高工作效率。如果比较结果两者相差甚远，报酬则会降低激励水平，影响工作情绪。如果领导者在管理工作实践中无视这些事实，把争取报酬的公平合理，统统视为拜金主义和利己主义，那就是片面的。在我们社会主义国家，提倡为人民服务，提倡无私奉献，但是，我们同时也提倡和鼓励竞争，提倡多劳多得，少劳少得，不劳不得，做到报酬的公平合理也正是体现了这一思想。只有这样，才能从根本上消除平均主义，克服“大锅饭”思想，充分地激发和调动员工的积极性，极大地提高工作效率。
因此，充分发挥激励理论在管理工作实践中的指导作用，有助于提高领导者管理的科学水平，具有重要的现实意义。
作为一个领导者，应当采取什么样的激励方案来激励员工呢？在此提供以下方案以兹借鉴。
1、目标激励。一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。
2、奖励激励。这是领导者常用的一种方法。奖励要物质与精神相结合，方式也要不断创新。新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。
3、支持激励。作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作等。
4、关怀激励。了解是关怀的前提。作为一个领导者，对你的员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。
5、榜样激励。通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
6、集体荣誉激励。通过给予员工集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。你的各种管理和激励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。
7、数据激励。用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。
8、领导行为激励。一个好的领导能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性和非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方面。
作为一个领导者，如果你能正确运用这些方法激励起员工的热情，你会发现自己也备受激励，激励你朝着更加成功和成熟的领导者迈进。
第二节 弹性施压，以情动人
正确的激励观念，会激发他们的工作热情，心甘情愿的为领导、为公司效力，所以领导者的最高境界就是如何让他们树立起正确的激励观念，并让他们为自己和组织做出贡献呢？
有人建议：要想激励别人，要想在他们心目中建立激励观念，作为领导者就要知道什么叫“激励”。
也有人说：“激励”是一种还未被全部开发的能源，大多数领导者在实际运用中达不到百分之十。它就如同人的大脑一样，是一种潜能，一旦被开发，它就会创造出无数的奇迹，所以，学会如何运用它，便成了领导者们永恒的话题。
一位优秀的领导者，往往也是一位出色的激励者。
要作为一个出色的激励者，就要知道一个道理：先激励自己再有资格激励他人。尤其是当领导的，你为人表率，要随时随地的激励自己。相反，你若只知激励他人，而不懂激励自己，那么让你成为一位领导实在会让我对你上司的眼光产生怀疑。激励自己就一定先要完成一个习题，即了解激励自己的因素是什么？只有知道了这个答案，你才可以去激励他人，也会让你得到很多启发，并获得各种激励的方法。
在你了解激励加紧人的因素是什么时，你千万别疏忽，这个因素会随着时间、空间的改变而改变的。
所以请记住这样一句话：“领导者必须走在所有下属的前面。”是威廉·柯汉所说的。
有一种最常见的行为，成功的激励者往往会走在其部下的前面。要想激励你的下属的工作热情，进而更有效的工作，你就必须首当其冲，身先士卒，以身作则，这样才能得到他们的尊敬，对你的激励工作也会有帮助。
做什么事都要在你下属的前头，不能拖后腿，这样，他们才会模仿他，自然的，“激励”就变得轻松了。
别忘了，单单地拥有经理和主管的头衔、权力，并不能让你成为一个出色的领导人。你必须运用激励这项技能，并加以实践，才能真正让你成为一个名符其实的领袖人物。
脑袋是越用越聪明的，同样的反复的做“激励”这件事，也只会让你成为更好。
史都·雷文在其关于经理和主管的一书中说：
“经理和主管就是传达这种感觉，‘我们是同在一起的’、‘我们是团队的一份子’、‘我们所从事的是有价值的事’、‘我们是最好的’，这些才是培养激励的温床。”
纵然你拥有极为先进的科学技术，一流的行销策略，产品，富有的资金，……如果你不经常激励他们，关心照顾他们，那么也是毫无价值的，即独木难成林。惟有你通过你的激励才能经常反复的运用到他们身上去，并且上下一条心，这样，即使你不具备以上的优越条件，你照样可以干一场毫不逊色的仗。
有位专家曾形象的把“激励”比喻成一把宝刀，刀有刀刃，也有刀背，只要运用得当，效果就会惊人，反之则可能会伤及自身，危及公司或组织。所以要想让宝刀能用对地方、用对时机，你就必然抱着谦虚的心去学习正确的刀法。
下面是教你如何建立一套激励下属的方法。
①可以驱动下属的动机，让他们自觉行动；
②大部分下属会衷情于自己的工作；
③下属只会解雇把工作做完、做好；
④人与人是有区别的，每位下属都有不同的需求；
⑤下属都会自我调节；
⑥金钱，物质奖励对激励作用的功效非常大；
⑦让下属感觉自己在你眼里是不可缺少的一部分，那也是激励；
⑧整体的作用总会大于个体的作用，这虽激励的效果。
第三节 谨忌过犹不及
做什么事，都要注意有分寸，过了头总会朝不好的方向发展。激励又何尝不是？如果领导运用不当，只会产生负作用。那激励就变成了罪魁祸首了。
从某种意义上来说，把激励看成是一种兴奋剂很恰当。因为它也有副作用，所以不能没有节制的运用它。那么怎样才能做到恰到好处呢？下面就有几种方法。
（1）不可有破例的现象出现
做人也好，做事也罢，都要讲究原则，激励也是如此。如果你放弃原则，破例了一次，那么后面接踵而至的人使你难以招架。这个缺口一旦被打开，就很难再修复。到时你肯定会后悔莫及。
有些经理和主管，为了碍于面子，未经任何考虑，就会慨然应允他人，明知这些恳求要做的事不对，也会来个熟视无睹，将错就错，直至最后酿成大错。
也许有人会误认为上面那种人有魄力。但是魄力的前提可是在做出决定之前，要经深思熟虑，然后才会做到有的放矢。兴奋中如果不保持一颗清醒的头脑，常常会落入别人的圈套之中。特别是那些喜欢开先例的经理和主管，最容易被人利用。
要想开先例，就必须是遵守应有的法律程序。否则任何人都没有权力迈出这一步。
（2）不可让激励成为一种形式化的东西
中国人非常现实，他们注重实质，什么礼貌运动，清洁运动，以厂为家运动，品质改善运动等方式作激励是行不通的。这些只不过都是一些形式化的东西，中国人最讨厌的就是这种华而不实的东西，表面上看起来都在哄哄烈烈的进行着，其实是最没有实际效用的，所以，只有在最平常的时候去激励才会被大家认可，才能长久的保持下去。
（3）激励不可大肆宣扬
拿金钱来激励，固然是一种好方法，但弄得类似于满城风雨的话，常常会带来适得其反的效果。
（4）激励不可偷偷摸摸
激励既不可大张旗鼓，也更不能鬼鬼祟祟，这样也会让人产生怀疑，以为从中又有什么企图。
例如，有位下属需要激励，作为经理和主管的你，把他偷偷摸摸请进去，然后关起门来进行密谈。门外的人看在眼里，想在心里，那些爱拨弄是非的下属就更会谣言四起了。
当很多人围在一起的时候，有时遇到家乡的人，难免会有亲切感，然后谈到高兴的时候，就用起家乡的语言，而忽视了身旁的人，尤其是作为领导者，一遇到下属是家乡人，便会忽略了身边的其他下属，交头接耳用家乡话来聊。也许你并无他意，只是这么多年来，想多问一下下属关于家乡的变化，但是不明理的人往往会偏开去想。所以不要弄得神秘兮兮的，或者是偷偷摸摸的，这样只会产生反效果。
（5）激励不可偏离主题
你作为公司的经理和主管，你激励的对象是公司的员工，当然你激励的主题就是公司的目标，所以你不可偏离主题。不要做那些与公司毫无牵扯的激励。
如果你激励的目标与公司的目标是背道而驰，或者是风马牛不相及的。那么那些心细的下属，趁机抓住时机，全力讨好你，以期获得好处。如此一来，便会出现小人得志的场面，对你对公司都会带来不好的结局。激励的共同标准就是目标，这样才能显得公正。毫无私心的经理和主管在激励他人的时候，决不会偏离目标，更不会因为他的爱好而去给予激励。他会尽量做到使员工各就其位，各显才能。如果员工做了一些偏离公司目标的行为，要及时的让他改变，而不是激励。
（6）要想有效的激励，就必须进行沟通
激励者和被激励者只有达到心灵相通了，才能显示出惊人的效果。例如，当你有意要奖赏某位员工时，决定奖他一部电视机，但是不料几天前，他就已经买了一台。其真正需要的是一部手机，如果你事先已经通过别人了解了这一情况，并顺着他的希望给予奖励，那他肯定会视你为知己，并更加用力为你工作，替你效力。
沟通，要顾虑旁人的情绪，不要无缘无故的冒犯其他的人。你对一个办公室里的甲某比较关心，那么同一办公室的乙某、丙某就肯定不好受。所以为了防止这种会抵制激励效果的现象出现。所以要选好沟通的对象也是至关重要，方式也不可马虎。
身为公司管理者应谨记以上六大有关激励的原则！
第四节 激励的黄金法则
激励员工的前提就是先掌握员工的动机和需求，然后再根据你对他们的了解，适当给他们提供机会，并不时尊重和关心他们。
其实生活在这样一个社会中，没有人不是为了利益，为了自己而活。在他为做某事而要付出行动之前，他先考虑这事对他是否有利。所以要创造一个良好的工作环境，在应聘的时候就要选那些有独立自主能力的，并且是将事业的成功当作是人生最大的追求目标的人。
然而，并不是每个员工都会有这种理想，大多数员工都需要经过公司的经理和主管的激励来促使他们的内心产生渴望成功的欲望。当然，而进行激励他们之前，经理和主管必须要根据实际情况来定，比如成本问题、时间问题、还有效益等。
目标明确了，经理就可以开始他们的工作了。
（1）为员工提供足够的信息量。这些信息要包括公司的整体目标与任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。这些信息，不仅在他们完成工作之前提供，而且在整个过程和结束之前都要进行提供。在提供信息时，要时不时的让他们清楚公司的经营决策，让他们感到他们是参与经营决策的一分子。
提供信息后，经理和主管们接下去的工作就是（2）要有定期的反馈。作者布兰加在《一分钟经理和主管》的一书中强调：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”做实际工作的员工才是最了解该项工作的。所以，经理和主管们必须（3）采纳他们的意见，并要他们一起参与制定与其工作密切相关的决策。
要使激励的作用更加显著，就要把坦诚交流和双向信息变成经营过程中最主要部分之一。为此，公司应该（4）建立各种渠道便于交流。鼓励员工通过这些渠道提问题、找答案，并且还用各种方法鼓励员工畅所欲言。
坦诚交流的目的之一就是让经理和总管们（5）更全面的去了解员工，并激发员工的动力。当然要根据每个人内心的需求不同而进行奖励。
《激励超级表现》一书的作者格拉曼说：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。”经理和主管应当（6）去掌握那些即使是在休息的时候员工也会去做的工作。帮他们创造机会，让他们有充分的时间和空间去发挥他们的才能。例如，某业务员一有空就喜欢拜访潜在的大客户，那么，你就应该给他创造机会。
三年前，威奇托州立大学的杰拉德院长做过一项调查，让1500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：（7）当员工出色的完成工作时，经理和主管需要当面的、及时的表示祝贺，也说得生动形象一点。
这种祝贺的价值含量极高，除了这一种，还有另一种表示赏识和认可，即（8）经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，就会使员工有胆量说出他们的想法，有机会得到帮助。
如果你不适合亲自去表示祝贺，或者你有事耽搁不能亲自去，那么你就应该（9）写张便条，以赞扬员工。用书面形式表示祝贺更能让员工看得见、摸得着。所以那分美好的感觉也会持久一点。
私底下当面表示赞扬他，他肯定已经乐不可支了，如果在公开场合进行表彰就更能激发他成功的欲望了。所以经理和主管应该（10）选用当众表扬。这其实就是在暗示他，他的业绩值得所有人关注和赞扬。
现在，公司最主要就是合作精神。因此，在表扬他人的时候千万别忘了其他的成员，应当（11）开一开庆祝会，更能鼓舞员工的士气。不用太夸张，太隆重，只要让团队成员知道他们出色的工作已被充分肯定就行。
按部就班，循规蹈矩的工作最能消磨人的意志。公司想要让员工做出出色的业绩来，就要（12）给员工按排一份适合他的工作。不仅要指导他如何做好工作，发挥才能，还要定期给他们提供学习的机会。
紧接着就是（13）保证员工得到相应的工具，以便做好工作。一般员工都喜欢自己的公司拥有本行业最先进的工具。他们会引以为荣，因为他们在这家公司工作，是这家公司的一分子。所以这也是一种激励的方法。
公司的政策和管理措施对激励员工有超出想象的支持和阻碍作用。为此公司的文化就更不容忽视。如果你的公司有不少消极思想的人，这形成了一种不良工作环境，下面七条原则就是帮你解决这种问题的答案。首先（14）探知员工的个人需求。“如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残废人等等。”这是格拉曼说的话。如果在你已探知了员工的需求时，并提供他满足的各种有利条件，就能调动他们的积极性。如在公司内替有孩子的人安排托儿所，为残废人安装特殊设备等。
现在，人们都越来越重视员工的工作表现，但真正做到（15）以工作业绩来提升员工仍是很少，论资排将的现象还是很多。这种方法，不但不能让员工产生积极心，反而会让他们养成懒惰的心态。
说到工作业绩，公司应该（16）制定一套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
除此之外，还应当为员工提供各种工作保障，（17）强调公司长期聘用员工的意思。还应当明确一下，工作是否能得到保障，最终是要看他们自己。公司会尽量让你得到长期聘用。
工作不仅是谋生的手段，更是与人交往的机会，如果公司（18）充满着社区般的气氛，这就说明这公司非常注重一个人人想为之效力的组织机构。如果这个公司中的员工士气低落，没有战斗力，而且领导之间也在明争暗斗，那么即使很有成功欲望的人，也会随着这种环境而改变初衷。
金钱是激励员工最直接的物质奖品，只要运用得好，就更能吸引优秀的员工为之奋斗，提高与竞争对手作战的士气。除此之外，优越的环境也是激励员工取得佳绩的好方法。
格拉曼说到：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿到的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
凡事都要讲究“度”，金钱激励也是如此。想要把金钱发挥到最大作用，（１９）员工的薪水必须具有竞争性。即要做到多劳多得，要让员工的付出与得到成正比例。但不能让报酬超过员工的应得回报，否则会使他们一切朝钱看了。
当公司已经建立起竞争性薪金制度时，也可以（２０）让员工参与分红。当然数目要可观，否则，员工会没有兴趣。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力，正如倡导正强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄行无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。”
上述这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工，说白了就是尊重员工，也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最迫切需要的。
第五节 任贤使能，国无不治
公司管理者就好像是统率全军的元帅，元帅不可能没有士兵，没有士兵的元帅，就不是元帅，在经济战争中，公司管理者更不可能孤军奋战，做光杆司令。下面几条就教你怎样统领部下。
（1）要有敏锐的洞察力，适时的注意集团的气氛。
经常会发生这种现象：公司明确规定上班的时间是上午8点，可是准时到的只有20%，全部到的至少要到8点20分。还有一些公司，就是员工对领导的话都会打折听。比如，领导要他们完成的目标是十，而员工会付出七成的努力来代替十。久而久之，习惯就成自然了。这是领导的悲哀，也是这个公司的悲哀。
面对这种不良的集团气氛，有些不负责任的公司家会毫不知觉。那么造成这种气氛的原因在哪呢？总的来说，有两个方面，一是上司本来作风就不好，至使下属产生抗拒心理；二是部下对公司或上司共同不满，从而也产生了排斥心理。面对这种问题，首先要做的就是要求公司家们自我检讨，要他们设身处地的为下属想一想，认真解决下属的困难并加以解决。由此可见，有敏锐的洞察力是公司家最基本的能力之一。
（2）灵活运用“2·6·2原理”
一个集团中有强烈工作意愿的人（即工作疯狂）占全部员工的二成（A型）；没有工作意愿的（即叛逆的人）占二成（C型）；介乎两者之间的则占全部员工的六成（B型），即得过且过，随波逐流之型。这是心理学家通过调查得到的。B型人有时会跟随A型人，有时会跟C型人。最主要就是看一个公司里到底是哪种类型（A型与C型）的人受欢迎。如果是与A型结合，那么就会产生好现象；反之，跟C型结合，那么你这个公司需要进行调整了。
作为一个公司的领导者，总会希望公司能兴兴向荣，所以你务必千方百计的激励A型人，让他们占主导地位。
（3）树立有吸引力的目标。
提高下属的士气，激励员工的创造精神，采纳下属提出的好方案，想尽办法提高员工的能力和部门效益，这是一般上司都应有的职责。但是仅仅在这个范围内打转，那只能会让你成为一个机械的调整家。作为公司家，就肯定会比普通的上司更有能耐、具有魄力，甚至是更具魅力。他往往是下属崇拜的偶像。所以面对着这个竞争激烈的社会，公司家要让自己的公司能在这个社会上占一席之地，就需树立一个具有吸引力的目标。
（4）卡耐基的说服法则。
来一个不是很恰当的，但道理却相当深刻的比喻：“我喜欢草莓、鱼儿喜欢蚯蚓，所以我垂钓时用蚯蚓作诱饵而不用草莓。”这是说服学大师卡耐基说的。
卡耐基曾说过“带动别人唯一的办法是找出对方最喜欢什么，而后教对方如何得到它。”还有美国的前总统罗斯福，他深知抓住人心的捷径——总以对方最为关心的问题作为话题，因而，他不论面对的是牛仔、骑兵队还是政治家、外交家，都是说的头头是道，甚至是滔滔不绝，口若悬河，并且总会赢得对方的尊敬。所以作为公司家，也应该懂得从下属的内心需求出发，从其最感兴趣的地方入手，调动起他们的积极性，并与他们一起协作，达到你所定下的目标。
（5）运用伸展能力
要一个人在一颗米粒上写下一百首古诗，这是比登天还难。但是有人做到了，他解释说，他刚开始也和我们一样，觉得这是不可能实现的事，但是他经过坚持不懈的努力，数年后，终于把这个原以为不可能实现的奇迹放在了我们的面前。可以想想，一个人的毅力和潜能只要能挖掘出来，真是不可估量的。
水能载舟，亦能覆舟。一个公司，如果你的部下非常支持，愿意与你共进退，那么公司的前途将是不可限量、繁荣昌盛的。相反，如果你部下不信任你，或者是不够自信，难以委以重任，那么可想而知，你的公司将面临着危机，所以要防止这种现象的出现，最好尽量使你的部下产生自信，积极的鼓励他们，并尽可能的挖掘他们的潜能。
第六节 尊重产生价值
许多研究表明，如果老板夸奖一名员工工作得好，那么这名员工的工作士气会大涨，而且表现非常积极。其实夸奖是对其工作的一种承认和尊敬，是否承认其在工作中起一定的重要作用会建立或破坏他对工作的信任。许多员工在开始为某一公司工作时他们都会竭尽全力表现自己的才能和雄略，以期望自己成为一名合格高质量的员工以及与公司建立长久良好的关系。如果这些愿望及努力不被认可的话，他们就会有一种受伤害和受骗的感觉，于是就开始打退堂鼓，即使是老练的员工，如果经常得不到承认，他们也会有被骗的感觉。有时候有些上司常常认为员工的努力工作是为了换取钱财和生活用品，但是确有许多员工是真心地投入工作，即使是搭上自己的时间和精力。所以如果上司及合作伙伴不承认他的工作时，这些员工往往会渐渐丧失工作的热情和积极性，长此以往，工作士气大跌，产量下降，缺勤率大大上升，员工们越来越觉得悲伤。
许多正式、非正式的方法可以让上司区别承认员工的工作努力。前些章中提到奖励和技能激励都会被提到。这一章节中我们主要讨论“称赞”。
1不会花一些时间去称赞员工的工作。
管理人员应该尽可能地去区别承认好的工作者，并给予每一个员工尊敬。遵循以下步骤：
给他一些小小的称赞及亲切地拍拍他的肩膀，尤其是在公共场合，要比批评或忽视某人的工作要好得多。这样会让员工感到自己很特殊，这是人的本性。如果你们公司有新闻简报，那么最好登一些有关员工的故事，比如某人的生日，某人的婚礼，以及孩子的出生、毕业等。如果员工受到了称赞，他们会觉得他们是在一个和谐的气氛中工作，而不是在批评、挑剔的环境中工作。有这样一个公司，经理与员工之间、员工与员工之间经常使用这样的一句话“你做得很好”，这样做是否有用？你可猜猜看，试着这样做，在称赞前后分别注意观察一下员工的不满及表现，是否有所不同。称赞还可以消除员工的怨气和敌对心理，当他对你有成见时，一个真诚的称赞会让他变成为喜欢，对你开始有所好感。无论他做得好还是不好，试着表达你的钦佩，跟他们谈论他们感兴趣的事，试着对一直困扰他们的问题给出一些有帮助的建议。所有这些种种都是以前从未发生过的。
一定要有诚意。表面的恭维表面的称赞不会起作用，当你这样时，人们知道你在骗他。称赞一定要具体，毫无诚意的恭维以及轻佻奚落都会适得其反的。比如，“你让大家都很愉快”这样说要比下面的说法好得多，如“你做得很好，这一次。”，这样说让人觉得是无丝毫的诚意，真挚有点奚落的感觉。
适时地给予表扬。一旦你看到了好的行为，应该当场给予称赞，正如上文提到，尽可能在公众面前表扬。
大概内员工有某些成就时，要送他们祝贺信，并保留一份复印件在员工的档案里。
将称赞个人化，让他们知道你能认出每一个员工。记住所有员工的名字，当你说：“我知道你是一个很重要的员工”时，这是非常有利、十分让人信服的一个方法，所有的上司都应该知道自己下属的名字，许多公司为每一张桌子设有姓名名牌，为每一份职员制作身份徽章，这样做不只是为了安全问题，这样做还可以让每一位员工都认为自己是公司有价值的成员，而不仅仅是工资表上那些没有生气的姓名。注意一定不要忘记他们的名字，不要拼错或读错。这样你会赢得他们的尊敬。
让你的称赞与员工的成绩相符。如果被表扬的工作涉及到不只是一个人，那么对于每一个的称赞要夸大一点，“如果没有你这次工作永远不会做好。”
2 不会表现你对员工的尊敬、尊重
除了能被更好认出之外，每一位员工还期望能从管理人员那里获得更基本的东西—经理应该知道，但常常忽略的东西—尊敬、尊重。比如，我们所接触的某些公司常常把自己的员工区分为两类，一类是“专业人士”，一类是“办公人员”。尽管“办公人员”常常指的是秘书、公务员以及一些非行政人员，但是往往让人觉得除了“专业人士”外，其他人都是“非专业的”。另一方面，我们所接触的某一航班的公司，他们把自己员工都称为“同事”，这使得所有的员工都感觉自己很受重视，是组队中不可缺少的成员，表现你对职员知识、技能的尊敬。实际上就是要尽可能多地了解每一位员工的工作，称赞他们，尊重他们。
第七节 群策群力，发挥集体智慧
韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项史无前例的举措——站在他们的员工面前一一倾听他们的意见。开始时，这种做法很艰难，因为这种对话显得很不自然。经理们多半对将“管理权”交到基层无名小卒手里的做法不屑一顾，毫无触动。
（1）建立信任模式
为解决日常问题而出谋划策，并非是经理们的专利。那些贴近于实际工作的人们才更拥有巨大的创造力和革新精神，并能实实在在地推动生产效率的提高。对于这一点，韦尔奇深信不疑。因此，他认为冒险向员工放权是值得的。
先期主要依靠讨论会建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间，像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。
“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位，不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少大量中间环节，迅速提高了行政效率。
在医疗设备系统生产线上，每个工人的工作台前方有两盏灯和两排装满零配件的小盒子。当第一排盒子里零件用完后，工人便拉亮黄色的灯，每天分三次下厂的供应商便会及时将零件送到。当工人遇到问题时，便拉亮红色的灯，值班技术人员马上会来到台前进行检查。该厂负责人介绍说，以前他们有一个大库房，旧货常常积压，而新货又进不来。自从开展“群策群力”行动，大家制订了看得见的管理制度，实行了供应产品“流水作业”，其结果是：再也没有库房，没有产品积压，降低了成本，节省了时间，提高了生产率。
另一个最令通用人自豪也是最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。自1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。
这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改进报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上给7000万美元对企业进行技术改造。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。
1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
（2）“群策群力”活动的效果
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理、甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去以被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。
因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”
也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在90年代所致力于促进的。
第八节 巧用精英，奖惩并举
职员的行为表现与他思考的方式有关，换句话说就是与他们的工作态度有关。经理有能力使用某些方法改变那些不好的态度倾向，这些方法往往会将困难转变为机会。
1利用奉承或不切实际的允诺来操纵掌握职员。认为金钱是激励所有职员的唯一手段。
当你不得不激励那些工作没有达到标准的职员时，可以考虑下面这些两者择一的策略：
用慈善“淹没”之。善待职员，不论他的行为表现如何不好，也不管他曾多么坏地对待你。一定要直接—但是一定也要有礼貌和讨人喜欢。
倾听与反应。让员工充分地表达自己的感情，告诉他们，你理解他们所处的情形，并展示你是怎样想的感觉如何，告诉他们你要为此采取某些可行的行动。提示：不要判断（“你不应该那样做”）或总结（“你经常那样做”）。
不要采取某一姿势，处理某一要求。发现职员所想要的，为什么想要那些。一旦你知道了什么可以激励他们，你就可以找到解决问题的方法。
接受责备。如果你对要改正的某些行为有一定的责任，那么承认自己错了，错在哪。如果你承担了责任，那么其他人也就乐意去承担各自的责任。
避免负面及绝对性的表述。说“如果我们怎么怎么样”而不愿说“为什么你不能那样”。说“如果……不是更好吗？”，不要说“当……我憎恨他”，说“这儿有一个我们应该想到的好想法”而不要说“我们必须这样做”。
2将职员安置于不得不这样说的职位，“我不能不问。”
我们讨论了几种用于提高员工工作效率的激励方法，现在我们看一看如何授权权力和责任给职员。给职员授权可能会扰乱经理的传统职权，但是这确是一个高效、非常有用的激励手段，也确实是一个维护职员自尊的好方法。
通过授权职员有做决定的权利以及在你的指导下让他们为这些决定负责，每一个职员都能将工作做得更好。成功的商务证明，授权于职员不仅可以维护他们的自尊，而且可以是他们更好地掌握自己得工作。步骤如下：
增加职员的职责，比如：让他们有权将现金退款或贷款发给手中暂无收据的人；或者有权决定是否要降低运费，是否要雇佣一个送信人投递特殊信函，是否有自己递发邮包。管理者应被授权可以当场决定、是否要赔偿顾客的损失；经理应被授权不经过上级的许可只要符合法律要求及公司政策即可雇佣或解职员工。
教授他们判断和社会技能。
把他们介绍给公司的其他员工，以便他们再开展联系。
由于与其他人的联系，你可以利用你的影响劝说其他人给予他们更多的权利。
3不愿放弃权利。
好象有这样的一类人，当他成为老板后，陶醉于权威与权利的光环中，极不愿意将权利让给其他人，哪怕一小部分。明智的管理者应用培训与指导后发现把适当的决定权给予第一线的员工是必要的。除此之外，给员工自尊，员工可以满足顾客的很多好处，例如：
当你充分信任他们并让他们自己决定什么是最好的时，他们会很尊敬你，并且也很信任你。
当你使职员相信你要把权利授予他们时，你会发现他们不需要太多的注意和指导即可把工作做好。这时你就会有更多的时间去做自己的工作。
你所授权的那些人会更有动力去尽力为你完成工作，他们不会让你失望的。他们会用自己的想象力、创造力及丰富的经验为你打造成功的经理形象。
4不会授权的同时给予责任和义务。
有权利，就有责任和义务。两者相辅相成，不可或缺。当被授权的职员成功时，收获最多的也是经理，所以经理必须帮助并教会职员如何恰当适宜地使用权利，并帮他们理解他们会受到各种方式的酬谢，或是使顾客高兴，或是因误区而唯你是问，即使是意味着你要受到某些损失。当职员被授予权利和责任义务时，应该明确各项指导方针和指标，并要落实成文字以作为公司政策的一部分。
5对权利不加限制。
关注授权职员的总经理会尽其所能。通过对其权利加以限制即可避免这种事情。比如，征召的具体树木是他们的责任。
第九节 激励管理，充分激发下属潜力
我的一个当事人曾经这么说，他经常对他所接触的每一个人尤其是经理说这样一句话：“Criticize up， praise down。”他的观点是，经理们应该注重自己的抱怨，因为有时候这是得到行动的唯一途径。同时，他们应该表扬员工们所做的努力，因为表扬对于保持进步具有极大的潜在动力。他的哲学就是批评员工就会扼杀自豪，粉碎自尊，毁灭欲望，表扬他们可以创建新的技术技能，激励自信心，丰富经验。许多公司业已发现，为了帮助人们学习，表扬必须具体准确。“你做的很好。”一句简单的表扬比没有任何表扬要好得多，但是如果你想帮助员工成长的话，试着这样说：“你做的很好，你能做好的原因是……”
很遗憾的是许多经理再他们与自己的员工交往时，往往忽略或缺乏给予表扬的做法。
1采取等等看的态度。
对于保持进步，保持———而言，及时表扬起着非常关键的作用。你的表扬离他的实际工作间隔时间越长，表扬的影响力就越小。如果某人今天改正了一个坏行为，你应该当面感谢他并表扬他而不是一个星期后你再表达你的感谢，或者五个月之后给予提升，或者怀疑他是否真的改了，是否他是与其他合作只是为了获取某些报酬？
2感觉没有必要对改正的行为提出表扬。
不表扬他们仅仅是因为认为他们只是做了分内的工作，这种做法、看法对于经理来说是自我毁灭性的。成绩和表扬会鼓励每一个人，成绩和表扬就是他们进步的动力，而失败或批评决不会有此作用的。虽然他所取得的成绩并不大，但是表扬一直伴随他，他会更加有动力以尽力争取更多更大的成就。
3没有意识到表扬的激励力量。
尽管经理们都很希望自己得成就能被他人承认，但是他却不知道他人和他一样也需要别人的承认，尤其是想得到他所崇敬的人及所要回答的人的承认。经理对员工的表扬的话语转过来就是对员工成绩的承认。无论是多么平凡的工作，表扬都能够使得员工觉得自己的工作是多么有价值多么有意义。这不仅对于一个健康有生产能力的工厂是必要的，而且同样适用于健康有生产能力的公司。例如，作为经理，你不可能改变收发室的工作性质，但是用称赞表扬，通过向员工表示“作好此工作对于整个组织是非常必要和至关重要的”这一信息，你就可以使该工作充满重要性。
管理的一个重要工具就是：词语。但是许多经理和公司都不能与自己的员工保持良好的支持关系。对于完成不错的工作，永远不要忽视说“谢谢”的机会，你会发现这两个字是经理用来改善表现不好的问题的最好的人际交流能力。
4因为你觉得不舒服所以不给表扬。
当你对某人的良好表现表露出欣赏和承认时，克服任何认为与员工走得太近的情感因素，或者任何不舒服的感情。需要表扬时，你就应该给予表扬，同时要尽可能地公开。让每一个人都知道这么好的工作是由什么人完成的。这不仅会鼓舞他的自尊而且也会鼓舞你自己，同时还会成为其他员工的动力。你可能听说过这个谚语：Give praise publicly； keep criticism private。我们采访过的一个成功的公司的总裁，很赞同这句话，并附加说：“如果你想给予某人荣誉，那么在电话上即可办妥。”
5修饰表扬或消极的表扬。
如果你要表扬某人，不需要其他的理由。没有必要也没有任何原因给你要说出的表扬附加任何资格，或者一些消极的表述。比如：“干得很好，莎丽，一直以来你都做得很差。”这样的话，你的表扬所带来的好处就会被那些修饰话语清除殆尽。
6表扬过头。
当你承认优秀的表现行为时，将你的表扬集中在新的表现上—集中在此人做正确的表现行为上，告诉他们你为什么对此感到高兴，并且告诉他如果他能继续保持优秀的行为表现是多么地重要。
7仅仅表扬出名的人。
如果你期望你的员工能持续地保持高水平的行为表现，对于那些工作做的好的员工不仅值得表扬，而且还需要你对个人及团队小组分别给予表扬。许多公司都将其业务建立在优秀、可靠的执行者及某些名人身上，事业成功了，这些名人常常获得众多的表扬及承认，而那些可靠的执行者，他们不仅完成并超额完成定额，却被认为是理所当然地付出，并没有被看作有功劳的人。