或者，和庄妮塔讨论其它的工作项目，看看她的工作份量是不是太重：「因为我实在需要你去验货，所以你现在正在处理的品质管理系统的部分工作，是下是可以交给提姆去做?」假如你身处困境，实在无法找到其它人来分摊原来的工作，而又真的需要庄妮塔去验货，那么就告诉庄妮塔，验货只是个临时的指派。等到困境解决之后，你会找其它的方法来补偿她。
下回该怎么做?
许多方法都可以让部属觉得，你并不会视他们所做的一切为理所当然。不妨试试下面的建议：一旦部属接受额外的工作或奉献额外的努力时，要表示感谢。只要主管表达感激之意，也注意到了部属的贡献，大部分的人都乐意为老板多做一点事。
与其它部门主管或机构交涉时，支持你的部属。当然，你不必老是自愿为自己的部门扛下一些工作，尤其是当其它部门并下那么忙碌的时候。适时关心部属的福祉和需求，扮演好一个团队领导人的角色。
不要下命令。用请求的方式。宣布命令「叫」庄妮塔去验货，和用请求的方式；Sj她去验货，两者之间有很大的不同。如果你请她接受验货的工作，而你们彼此一向相互信任，她可能会向你反应工作过量。这时候，你们可以一起协调出最好的解决方法：「我们看看康莉是不是能接手做本月份的报告。」或是「我们把系统设计计画的完成日期延后，好加入验货的日程。」
当你和部属讨论这些解决技巧时，向部属解释为什么你要如此向她请求。部属会很喜欢这一套。
只要有机会，让部属「自愿」接下工作。如果有好几个部属适任这项工作，而其中有一两个的工作量已不胜负荷，那么就把这项工作交给全体部属，让他们自己决定该如何处理。也许部属会互相交换工作；也许他们会调整工作的完成日期和先后顺序；也许他们提出的解决方法和你所想的一致。但是，这是他们「自己的」解决方法。
你并不是放弃控制。每个部属都知道，你仍在监控他们，而且有最后的载量权。如果部属对你分配工作的方式有意见，并不是他们不喜欢你把工作堆到他们头上，而是他们希望你明示最后的决策。有时候，部属会把工作分配得更有效率，因为部属比你更了解工作。
管理迷思
一成不变的作法对你的部门来说不是件好事。假如你向来并非视一切所有为理所当然，一旦发生危机，损失也许就不会那么严重了。
然而在实务上，我们还是会遭遇到偶发的危机。我们很容易把许多事情都看成是危机，尤其是公务上的事。这样一来，你的部属会疲于奔命，也会讨厌你对他们的忽视。在这种情况下，即使是在一般正常的时期，生产力也会下降，于是就真的发生了危机。然后，你又急于解决这个危机，又把部属的奉献视为理所当然，事情便不断地恶性循环下去。
拒绝犯错管理法则
奖励表现良好的部属是很重要的。有效的激励方式不但包括了实质的奖励，也包括了你对部属的认同。部属当然明白，你不可能老是发奖金，或在正式场合表扬他们。在许多的机构里，正式的奖励方案是由更高的管理阶层来决定，而不是你。
然而，只是对表现良好的部属说一声、「谢谢你」，根本不花任何力气，成效却非常显著。即使在现今非威权社会里，只要你肯定并满意人们的表现，许多人还是非常乐意去「讨好」你的。用最简单的话，母须大张旗鼓，只要说一声：「谢谢，真的很感谢你，」常常说就对了。
六、如何正确指责部属工作误失?
工作情境
「露西亚，你想一次负责两个柜台，这可不是个好主意。克莉欧可以选别的时闻，不必要在每天最忙的时段出去跑公差。你这样帮忙，岂不是鼓励她可以离开得更久?况且，你l个人也照顾不过来。你看，现在积了一堆等得不耐烦的客人了，也不知道又制造了多少问题，」
「也许我这样做不是最好的办法上露西亚回答道。「但我是试着帮你完成工作，免得待会儿听克莉欧抱怨。你应族称赞我，而不是责怪我。」我做错了吗?
当负责任的部属在工作上犯错，或做了错误的判断，其实他们大部分都是出于善意。如果你总是抹煞一切、毫不留情的批评部属，也不肯定部属做对的地方，那么部属会讨厌你，觉得反正不论他们怎么做，都无法取悦你。
也许你并不赞同我们所讲的，但你还是要这么做。许多经理人相信，如果在批评部属时还带着一些称赞，批评力道就会减弱，部属也许就无法了解事情的严重程度。当然，有些时候的确不适合在责备部属时顺便称赞他们（在稍后我们会讨论这一部分）：但是在绝大多数的时候，即使你并不同意部属所做的事情或决定，也不要忘了表达你的赞赏，并感谢他们付出的努力。
良方
这样的错误很难马上补救得宜。错误已铸成。但你要开始为下一次作准备。等到有个好差事可以交给露西亚时，抓住这个机会和她好好谈一谈：「我知道，上一次我们两人的看法不太一样，但我想确定的是，你应该明白自己在部门中的重要性。我了解，上次你只是想好好服务客人而已，谢谢你。」当然，曾经说过的话是无法收回的。在你称许露西亚的时候，不要表现得高高在上或降格相从。你要做的只是有效的去赞美她，而下只是责备她。部属这两种都得听。
下回该怎么做?
一旦你想责骂部属，请忍耐一分钟，先整理一下你的思绪，再决定要怎么做。把事件的经过，以及你想和部属说的话好好整理清楚。
①什么是你期待却不会实现的：这次的问题在抄，你不希望露西亚做太多超出能力范围的工作，因为这样反而造成大家的困扰。
②什么行为是你不希望看到：露西亚自愿帮忙克莉欧，以便让克莉欧能专注于自己其它的工作。因此露西亚一个人照顾两个柜台。
③部属应该怎样做才对：露西亚应该告诉克莉欧，她现在很忙，以致无法帮克莉欧代班。如果克莉欧临时离开，露西亚应该把南个柜台的客人集中到自己的柜台，而不是来回在两个柜台间奔跑。
部属做对的事，应该鼓励他们继续做下去：虽然露西亚的方法缺乏效率，但她的出发点是善意的帮忙同事，这一点应该受到鼓励。
当你坐下来准备和部属讲话时，就能够以更平衡、更公允的角度去看待这些问题在责备部属错误的同时，如果不忘赞美肯定他们所做对的部分，部属会受到鼓励，也会试着把工作做得更好。
当然，这里所举的是个简单的例子。有时候，要找出值得称赞的地方还是有点困难。也许，部属花了三个小时和一个前来抱怨的客人相谈甚欢，却没有从客人身上得到任何有用的资讯、也没有找出客人之所以不满意的原因。也许，上个星期三你要的报告准时交上来了，却是l篇肤浅的分析，有写等于没写。像这种案例，你就得花点精神，去找出真正值得赞美的地方了。
管理迷思
在某些情况，你必须立即制止部属的某些错误行为，以免发生更严重的后果。比方部属粗暴地对待客人、说谎、当众拒绝你的指示等等。在这种情况下，你必须断然处置。不需要赞美，不需要修饰文字，马上纠正部属的错误就对了。
每个经理人多多少少都会遭遇到这些问题。批评责备部属时，不要太严厉，也不要太急躁。
拒绝犯错管理法则
你的伪装，别人是看得出来的。当你言不由衷毫无诚意，只是机械似的说几句不合时宜的好话，上面所述的方法可就不管用了。如果，你真的无法找出部属值得嘉奖的地方，那么表示你和部属都有问题。还有，如果你的赞美总是言之无物，部属很快就会对你失去信任。
七、管理该采放任制度吗?
工作情境
「我刚刚看见比尔吃完饭回来。现在已经两点钟了，他兹给我的计昼书已经晚了两天没给我，而我看他没有在赶工。我真族叫他赶快做完，」「可是，我听到他在嚷嚷说克莉丝昨天早上迟到，又说约瑟夫早退，蓬有t大堆杂七杂八、有的没有的东西。要怎么争辩这此一事呢?唉，这次就算了吧。下次再说引」我做错了吗?
不论是部属的表现或行为方面的问题，一旦问题发生而不及时处理，就会出现下面两种错误：第一：如果你不告诉部属，部属又如何得知你对他们的期望?如果不曾告诉部属什么事情做得不对，部属又何以得知自己错了?然而，从此你必须承担这些苦果。
第二：当你自以为心胸宽大，不要敦促部属许多事务时，部属却不一定领情。他们反而会以为你并不关心他们。然后，部属自然而然就会这样想：「既然连老板都不在乎了，我干嘛在乎?」良方
如果你老是对部属的问题不闻不问，那么这种情况很难在一夕之间有所进展。然而，如果事情只是发生过几次，还没有变成一种「行为模式」，你还是有机会，只要马上采取行动去改善就可以了。
例如：要如何处理部属花了两个小时的时间在午餐上的问题呢?「哈啰，比尔。你今天吃饭很晚才回来。晚了很久，是不是有什么问题?」也许比尔是因为有些问题，所以比规定的时间晚很多才回办公室。或者根本没什么问题：「没有，没什么问题。我一向午餐都吃得很快，下过今天的确是晚了些。我以后会更注意的。」我们假设比尔说的是真的。这问题以后不就不再发生了。
下回该怎么做?
把你能接受的和不能接受的标准底线设定好。这样做的目的是让你自己知道，什么样的情况是自己能够忍受，以及不能忍受的。当你的火山爆发之前，回头看看这些东西，提醒自己底线在哪里。
我们不是叫你订定一个完整无缺的规则，只是要你在某些主要的项目里，设定一些原则。例如：出缺勤、午餐时间、工作日程表、客户关系等项目。在这些项目中，订定出你可以容忍的限度。
有些项目是由公司统一管理。那么，你只要直接把这个项目加到自己的规范里就行了。当然，你也必须了解这些规定是什么。例如：公司规定不可以收受供货商的好处，你不必再订定这l条规定，因为公司已经规定奸了。
也下需要去控管所有的情况。这里有些方法可供参考。像这个午餐迟归的例子，你可以接受偶发的「两个小时的午餐」，但如果有个部属老是迟个十五到二十分钟才回来，你就无法接受了。
用你自己的标准来决定是否采取行动。如果比尔维持几个礼拜午餐时间都很准时回来，之后又故态复萌，你可以事先想好，要到什么样的程度时才出面制止他。因为事前已经想奸了，就不会拖延解决问题的时机。
采取行动。一旦比尔踩到了你的底线，就如同上面所述，直接告诉他。用最直接的字眼叙述事实：
①解释他做了什么下应该做的事《或没做他应该做的事》。
②告诉他以后应该《或不应该》怎么做。
③如果比尔不愿意，要求他承诺改善。
练习、练习、再练习，依照自己的标准来处理各种问题，直到熟练这项技巧为止。
管理迷思
毫无疑问，有的时候必须制止部属的怠忽职守。例如：完成日期的压力、人事问题、有特殊要求的客户等等，都考验着你的决策是对是错。如果有一套最好的判断标准，你可以依照不同的状况做不同的处置，那么就不会犯错。如果你一直对问题视而不见，部属就会觉得，凡事可以得过且过，这可就错了。
拒绝犯错管理法则
何时该出面制止、何时该暂时留步，是每个经理人都要具备的两项重要技巧。当部属要求你处理他们之间的不同意见时，你必须出面处理。今天晚上是我留下来值班接电话，还是由琳达留下来?」「我觉得封面应该用蓝色，但查理坚持用绿色。」「马克觉得不必向客户提起合约检视计画，但我觉得这是一个很好的卖点。」除非部属间的歧异问题很严重，否则只要告诉他们：「自己去解决吧!」就这一种情况而言，你并非坐视问题下管。不仲裁这些枝节末事，并非纵容部属，而是一种授权。你希望部属能自己做决定，你希望他们自己承担风险，找到改进的方法。你的工作是去教导、指引他们，直到部属能够独立，扮演好自己的角色。
八、严格管理部属引来反弹怎么办?
工作情境
一蓝迪，为什么不先打电话告诉我你早上要先去布鲁克的公司，然后才追办公室?
难道你不了解，我必须知道你的行踪。万一发生了什么事呢?」一等一等，老板。我已经在这儿工作了五年，换了好几个经理了。而且，我从来就不会跑到我不该去的地，万。我每隔几天就会到布鲁克的公司去，看看有没有什么申诉案件，也会和理赔人员聊一聊。我从来就不用向其它的经理报告我的行踪，我也不明白，为什么我每一分钟在做什么都要向你报告，」我做错了吗?
对部属太过严厉，会产生许多的问题。
部属不敢自己做决定。然而，你也无法为整个部门做所有的决定和工作。这就是为什幺要有「部属」来帮你做事的理由。如何让部属的功能发挥极致，就要巧妙地运用你的资源，尽可能让部属做得愈多愈好，而自己尽量不要介入干涉。如此，你就可以事半功倍了。
部属会觉得你不信任他们。如果你要求部属向你报告工作中的每l件事：凡事都得先请示才能去做：只要偏离自己订定的标准就责备部属，部属会觉得你根本不信任他们的所做所为。你在制造一种自我欺骗的情境：你不信任这些人，这些人就以不值得信任的方式回报你。当部属吃完午餐回来，你故意死瞪着时钟看：部属就开始和你玩，试试你的底线在哪里。你检查部属所做的每一个细节，那么部属就不会留意这些细节，反正如果出错，你会帮他们挑出来嘛，如此一来，部属便会失去工作动机。有一个真实的故事是这样的：一个经理每天早上都要召集部属，告诉他们今天要做哪些事，并要求他们下班之前，要把今天完成的事项写成报告。你可以想象，这些部属将如何仓皇地逃离这个部门。而剩下来的部属所仿的事情愈来愈少，因为他们每天都要花很多的时间来写工作报告，已经没有其它的时间做事了。你觉得这个故事怎么样?
良方
在这种情形之下，最好的方法是向部属道歉。「蓝迪，对不起，我应该信任你安排时间的能力。
我只是担心你无法参加十点半的会议，因为你是会议中的要角。我刚才的反应太过度了。」下回该怎么做？
准备好如何处理再行动。如果能事前把你认为应该介入干涉的，以及不必介入干涉的项目条列出来，对于像这种事件的处理会很有帮助。未来遭遇到相似情况，就依照自己所列的项目表，来评估处理方式。
了解部属的长处和短处。没有任何一种管理方式，适用于每一个部属的。部属需要因材施敦。
许多部属需要你在后面不停地督促，并在制式化的环境之中才能表现得宜。如果为这些部属订定工作规则和实施办法，至少在短期间内，你付出的代价绝对有用。有些部属则是在拥有自主权的情况下表现得最好，这些人就不需要太多的指示和规则。然而，比较自主的部属，在某些领域的表现，可能比缺乏自主的部属更好。这要看你如何去定义什么是「表现良好」了。
定期召开部门会议，以便了解每个部属的工作情形。许多的部门会议已经沦为老板的每周训话时间，不然就是讨论一大堆和工作没有相关的主题。部门会议应该有所不同。与其花上半个小时来训话，或者花四十五分钟去说明今天要做的工作，不如利用开会的时间，让部门里的每一份子互相交换彼此的工作情况。也可以鼓励部属，把工作上的难题抛出来，大家集思广益，共同找出解决的方法。当然，一开始会遭遇到一些困难。不会有太多部属敢向你，或者向同事们承认自己遭遇到了什么样的难题，所以，一开始你要事先埋下一些暗椿，让这些部属把自己的遭遇，以及解决的方法说出来。一旦部属的戒心消失，并且体会到互相学习的乐趣，大家就很乐意参与这种解决问题的讨论。
还有，如何不让自己对部属太过严厉?有下列几种方法：首先，你不必当一个纠察队长，不必分秒掌握部属的每一个动态，只要定期的检霰就可以了。
其次，尽量用整个部门的力量、而不是自己的力量去解决问题。这样做不仅可以得到部属的各种建议，也可以让部属习惯去接纳别人的意见，而不只是听命于你。用这种方式，不但可以为部门订定方向，而部属的参与也可以减轻你的权威形象。
管理迷思
也许有时候可以这样做。之前我们曾建议你，要了解你的部属哪些人不需要太多指示、哪些人需要更多的帮助。不幸的是，许多的部属，尤其是工作经验较少的部属，普遍缺乏自我管理的能力。他们甚至连必要的基础都付之阙如，这样的部属则需要好好管教。
假如蓝迪是个不值得信赖的部属，你就得查核他的工作情况，直到他了解自己的工作职责，并符合要求为止。
拒绝犯错管理法则
身为一名经理人，你的目标之一，就是有一天不再担任部门的纠察队长。即使和一群自我管理能力很差的部属一起工作，也不要花太多时间去传达你要「纠察」的讯息。
让部属知道你对他们的期许。直接告诉部属：「这就是我们工作的方式，也是我对你们的期望。」可以指导、提醒、纠正、再提醒，但不要太频繁。许多时候，就是站在一旁，单纯地期盼部属能善尽职责，表现符合期望。有些聪明又能干的部属其实更棘手，这些人所带来的麻烦，比贡献的要多。这时候就要考虑叫这些人离开了。
九、员工在职训练是必需的吗?
工作情境
「丹尼，我真搞不懂你哪条筋不对。好象你每隔两个礼拜就会到我这儿逛逛，说是想上这个课程，还是那个课程；不然就是要去听这个演讲，蓬是去闻那个会。几年前公司换适套系统的时候，你就开始负责成本计算小组了。从那个时候起，这套系统再也没有改变过，为什么你现在还巴着我要上训练课程?」我做错了吗?
我们总是以为，只有新进部属在执行新工作之前，才要接受训练，不管这个训练是去上课、看录像带、计算机教学课程，还是坐在那里听资深部属的说明。
然而，那些已经跟着你两年、三年或四年的部属呢?训练课程的预算缩水了，你给他们的支持也跟着缩水了。结论很简单，你无法为这些已熟悉工作的同仁安排额外的训练课程。
如果部属超过一两年没有接受过任何训练课程，那他们早就落伍了。部属接受训练不应只是为了学习新技能，也要更新、提升既有的层次。即使是最优秀的部属，如果不能定时接受新观念和新做法，也无法一直在工作技能上保持领先。这种定期更新并不只局限在技术方面的工作，虽然企业实务作法日新月异，但部属会变得好逸恶劳、墨守成规：如果部属没有太多机会去展现能力，就会遗忘许多技能。这些理由已经足够你去确认，你的部属（即使是资深的、经验十分丰富的》是否都有机会，彼此互相学习对方的工作技能。
良方
与其说快速补救，不如赶快改变你的行为模式来得重要。当然，今年内就安排所有部属去参加研讨会，这样做会有帮助的。不过，半年之后、明年、后年又怎么办呢?下一次部属要求要去上课，你是否还曰疋拒绝他们?或者你认为，反正每个人今年都充过一次电了，这样总可以撑个两年不必再担心上课的事了?
下回该怎么做?
①和部属讨论如何增进他们的工作技能。每个人所需要的增进方式可能不尽相同。有些人从学校的课程中获益良多：有些人则是和相同领域的工作者交换意见和实务经验。
②要针对每一个部属不同的工作性质，安排所需的训练。例如：丹尼，因为负责会计方面的工作，所以他申请参加计算机报表制作的课程。这时候，就要问问他，如何将所学的新技能应用在工作上。如果他的答案是设计更美观的月报表，以便呈给总经理核阅，那么丹尼的主意是值得赞赏的。如果丹尼的请求无法切合目前、或未来工作上的需求，也许公司就不必为他投资训练课程了o
③让每个部属知道训练课程的讯息。把适合部属的各种演讲、研习会、技能训练班的资料整理成一个档案夹，摆在办公室里供大家参考。相关的广告资料（广告几乎天天都会有，除非你要求秘书不必经由你过目，就把所有广告都丢掉》，浏览一下是否有适合部属的训练课程信箱阳部属常常翻阅这个档案夹。也许他们会发现一些值得去参加、但却被你遗漏的课程。
④寻找不同的方式去提升部属的工作技能。不是只有一般的教育训练课程才对部属有用。你也可以召开一个内部会议，请公司其它部门的同仁来参加，彼此交换工作知识和技巧。或者每隔几个厅，在部门会议里讨论新的企业实务或创意。请自愿阅读期刊杂志的部属，在会议中和其余同仁分享心得。凡是部属参加任何训练课程，都要求他要和大家分享所学到的东西。
⑤要求部属想办法如何花最少的钱。达到烩进工作技能的效果。一旦部属了解你对教育训练是认真的，你就不必担心你的人力资源枯竭了。
管理迷思
当然，我们不是叫你要让每个人都去参加训练课程。你必须判断哪些课程有肋于增进部门工作、哪些是「去上上也下错」。
但不论如何，只要部属要求发展工作技能，都不适合拒绝。下管你有没有跟上脚步，这个世界是不断地往前进，如果你跟不上脚步，马上就落伍了。
拒绝犯错管理法则
在每天固定的种种事务之中暂停一下，问间你自己：「未来两三年之后，公司是不是要做一些和现在不同的事?」然后接着问自己：「我的部属之中，哪些人有能力去做这些事?」如果你的答案是「没有人适任」，那么你需要开始训练你的人才了。
把教育训练当成对未来!!公司的未来前景!|的一种投资。在过去的几年中，许多的公司把教育训练当成策略目标的一部分，因为这些公司体认到，除非有具备足够能力和智识的部属。
否则公司无法达成未来的远景。
十、鼓励员工增进工作技能?
工作情境
洁西卡今天一早就把你气死了你刚刚才从大雨里躲追来，正费力地想擦干被弄湿的笔记本。 ，
「我想和你解释一下昨天交的报告。」她是这样开始的。「我觉得，如果我有更多的统计数字或研究的话，我应该可以写得更好。虽然我已经尽力了，但是我觉得还是没有把每一个层面都考虑得很仔细。」一没关系。」你言不由衷。已沾湿的围巾把笔记本弄得更狼狈。「我刚刚已经叫蕊塔把报告看一遍，要她再修饰一下。反正你一年里也做不到几次这样的报告，不会有人要求你要做得像个专家。况且，我们公司里已经有好几个研究人员了。你只要记得把加上去的页码改t改，其它的说明部分我会请蕊塔来负责。
我做错了吗？
洁西卡显然知道自己的哪些部分需要加强。如果她已经是个优秀的部属，会因为不断的自我进步，让自己的表现评价更高。
真正的问题在于你限制了她的发展，她不但无法进步，就是连已经具备了的能力，都失去了保持活力的兴趣。
良方
如果期限还许可，从蕊塔那里把洁西卡的报告要回来。还给洁西卡，并告诉她：「我知道你已经尽力了，洁西卡。我不希望你因为没有达到自己的期望，而觉得难过。但是，如果你真的想要进步，那么我就去找蕊塔，听听她对你的报告有什么建议。」因为你请了资深的分析人员一起来负责这个报告，因此报告的品质将值得信赖：同时，洁西卡也得到了一个机会，能够看到别人如何做事。然后，你和洁西卡，或许蕊塔也可以一起评定洁西卡是否有能力担负这项工作，并了解从工作中可以学习到多少。
下回该怎么做?
①部门里的每一项工作，至少要有两个人知道如何处理。增进部属工作技能的最有效方法之一，就是让部属互相交换工作。这样不但可以增加部属的工作技能，对你自己也有好处。我们都曾经因为某项工作没有职务代理人而弄得狼狈不堪：或是完成期限很赶，工作却只有一个部属会处理，只好到其它部门里寻找人手支持②指定好「职务代理人」，以便在当事人请假或特别忙碌时，有人手接替工作。「职务代理人」可以是工作性质类似的部属：或者是工作性质不同，但愿意尝试不同工作内容的部属。藉此机会，不但可以鼓励部属拓展自己的工作领域L也可以强化部门的作战能力。
③当部属告诉你想进步时，要仔细倾听。部属曾经这样对你承诺过吗?!!「我正在找寻更富挑战的工作。」「这些例行公事变得很枯燥，也许是该找其它更有意思的工作了。」你如何响应这些部属?你是不是马上以为是部属在要求「我要晋升亏。
也许部属是有此意。不过，在现今这种环境里，晋升机会的稀有和遥不可及，部属可是心知肚明的。所以，这些部属的意思可能只是：「这项工作我已经做得滚瓜烂熟了，我想要更有趣的工作。」
赶快抓住这些机会。你的部属已经具备哪些工作技能?如果你的部属拥有更多样的技能，部门的表现是否会更好?依目前的状况，虽然对新的技能可以应付得来，但是否还需要再加强?当部属要求新的、更有意思的工作时，公司是否能够提供此项机会?要求部属想办法去增进自己的工作技能，让他们成为公司里不可或缺的一份子。
鼓励部属，成为一种习惯：「你做得很好，洁西卡。看来你都抓到了统计数字。」「谢谢你在报告中帮我们找到这些错误。蕊塔，你真的让我们节省了好多时间。」让你的优秀部属明白，你关注他们，并且感谢他们的工作表现。你也母需时时刻刻为部属找寻新的挑战。如果部属感受到自己身处一个鼓励上进的环境里，他们会有所响应。
管理迷思
再一次强调，你必须了解你的部属。
如果洁西卡是那种会把工作弄得一团糟，而无法控制的部属，那么你的直觉反应是对的。在首次检讨这个计画报告书的时刻，并下适合告诉她应该加强工作技能。反过来说，如果洁西卡向来是个积极自信的部属，也乐意改进自己，那么你就要尽量利用各种机会，鼓励她增进工作技能。
不管是哪一种部属，你的目的是让部属保持乐意接受挑战的动力。这样的话，部属就会主动学习新技能：对于已经熟悉的技能，也能时时更新。
拒绝犯错管理法则
还记得上一次是什么时候，你投注了全部的心力在某个计画上，几乎忘却了工作以外的东西?
当我们正埋首于许多工作、浑然忘我之时，这些经验也许相当耗费心力，然而，也正是这些经验，让我们时刻保持着充电状态和最佳动力。
十一、良性竞争真能改善效率?
工作情境
「关于那套训辣教材，我们本来应该可以做得更好的上汤米抱怨着。「但是克莉斯汀不愿意合作。所以，只好她做她的部分，我做我的部分。结果东西看起来好象是两个人分别写了两个企昼，然后再钉在l起而已。」「我觉得克莉斯汀一向都很好相处啊，」你回答道。「况且，我觉得她负责的部分也很完美。你不觉得吗?」
「哼，我明白她的意思。」汤犬反驳道。「如你所说，克莉斯汀口《是想让你知道，她做了什么。这不是让我们合作完成一件好作品的方式。这样做只是让她有机会向你表示她比我优秀。是啊，她是个明星部属，不过这可是个烂策昼。更糟的是，她想瞒天过海!」我做错了吗？
汤米真是一针见血。舍弃由两人合作的方式，而让汤米和克莉斯汀一起互相竞争去完成一个计画，也许你会因此而发现一位明星队员，但这个计画最后不免会草草收场。
况且你这样做岂不是告诉克莉斯汀（以及在一旁观看的人》，和其它的同事合作是无关紧要的。假如你的部门有许多的工作都属于小组工作（teamW。rk)，欠缺合作对于工作品质会有很大的影响。
良方
一个工作环境的形成并非一朝一夕：当然，要改变这样的环境也非一蹴可及。如果你不会在部门里建立合作胜于竞争的观念，可能就要花一点时间，才能扭转这种局面。不过，你可以马上开始付诸行动去改变。
检示汤米和克莉斯汀的成品。是否真的如同汤米所说，这个企画书看起来就像由两个人分别写了两个企画，然后不管是否一致，把它们钉在一起再说?如果真的是这样子，这就不是个好企画书。如果这个企画书不好，那么，撰写这个企画书的人，又怎么可能称之为「明星」部属?。
所以，把汤米和克莉斯汀叫到你的房间里，告诉他们你对这个企画书的评价是这样的：「汤米给了我这份训练教材企画书，我对于这份企画的品质并不满意。你们两个人分别做了很好的部分，但整个成品看起来并不协调，有些地方也不一致。你们两位应该再合力，一起把问题解决上把问题的焦点放在成品上面，而不是克莉斯汀的行为。如果她真的如同你所想的那般优秀0一她会想办法改变。
下回该怎么做？
告诉部属，缺乏合作会造成的问题。如同处理汤米和克莉斯汀的问题，在团队出现相互竞争时，把处理的焦点放在表现的缺失上。看看在过去几个月里《不只是汤米和克莉斯汀的例子》，有没有一些因为合作而表现良好，或者因为竞争而表现拙劣的实例。
和教育训练部门一起为部属安排有关合作技巧的课程。如果你过去不会要求部属合作，也许部属不知道怎样去合作。一直到最近，学校和职场都还强调个人以及团体的竞争，认为这样才能激发人们的动机。合作不仅是一种态度，也是一种技巧，如同其它的技巧一样，合作也需要学习（经由一般训练》和练习的。
指定一些工作，交由部属分组去完成。部属必须有机会去演练所习得的合作技巧。尽可能把这些工作安排在合作训练课程一结束之后，这样部属就能尽快练习自己所学习到的东西。这类的演练工作不一定要和生产力有关。如果必须和生产力结合，可以安排像是同仁回馈系统的设计、客户满意评估工具的发展、主要工作流程的检视等等。目的是让合作精神发挥在这些工作上。
检查工作考核的方式和奖励办法。其中很重要的是，要确定你的评估标准是合作优于竞争。
仔细审视你如何奖励部属。是否有一些部属因晋升而成为明星？有些人加薪只是因为个人的优秀表现?如果你已经设计了一套考核标准，其中是否有团队精神这个项目?
如果你的部门需要合作，那么就奖励合作。检查并修改你的奖励办法，让它有助于部属间的合作。让部属知道，帮助别人，也就是帮助自己完成工作。把奖品颁给整个小组，而不是个人。
如果部属固定和同样一组人一起工作《而不是从小组间调来调去》，试着以整个小组来评估工作表现。不然，就让小组成员自行评估。
不论你如何订定考核标准和奖励办法，r合作精神」应该和「个人努力」是同等重要的。
管理迷思
如果你的部门的工作性质不太需要合作，那么放任克莉丝汀和汤米互相竞争，所带来的伤害就不至于那么大。然而，近十年来的职场工作环境已大幅改变，鲜少有什么工作是下需要团队合作的。
拒绝犯错管理法则
在你的部门里，有多少人明白别的同事在做些什么?对部属来说，并非只有被指派工作或计画时才能够发挥创意和贡献心力。利用部门会议的时间，让部属分享自己手边所做的计画，并提出所遭遇的难题，这样每个同仁就能知道自己的部门正在做些什么，也会熟悉同事们的业务。也许因为不曾亲身参与，其它同事所提供的建议可能帮助并不大：但局外人所提出的观点却往往让你豁然开朗，继而找出解决方案。
十二、如何留住部属?
工作情境
「兰达，我听说你想调到佛莱德的市场部去。你是本部门不可多得的部属，我也相信，我们部门绝对能做一些事情让你想留下来。」「那真是难以想象。」兰达回答。「佛莱德答应我，把所有印刷品重新设计的工作交给我，包括小册子、目录和海报，可能还有报纸广告和杂志广告。我真的很向往这个工作，可以发挥我在艺术和设计方面的专业。在现在这个部门里，我找不到什么工作能够发挥这些专业。」
「是吗?」你若有所思的回答着。「我们公司是有一个强大的市场部门，但这并不表示我们自己无法追行任何特别的市场计昼。如果我指派你做t些附加的工作，比如像设计产品的外鼓，这样是不是就能让你发挥艺术方面的专长?」兰达承认： 「我宁可为你工作。我听说每当工作负荷变重的时候，佛莱德就会变成魔鬼。而且在去年的媒体宣传期，佛莱德的部门每个礼拜工作时数将近七十到八十个小时，也许我们可以试试你刚才说的方法。」我做错了吗?
毕竟，你把一个优秀的部属留下来了。希望优秀的部属留在自己的部门久一点，有什么不对?
其实，有很多的原因可以说明，为什么这样做是不对的：①为了安抚兰达，你得想办法找出一些奇怪的工作交给她处理。也许，你的部门原先只是负责生产商口叩，并不需要负责设计商品的外壳，这项工作应该由其它的部门来担任。如果你执意这样做，其后果不是制造了两个部门之间的摩擦，就是兰达设计的外壳将被置于一旁，永不采用。
在此同时，你也许又做了一个令自己后悔的决定。说不定兰达之所以想要调部门，是因为另一个部门会加她薪水。现在，你把她留下来了，是不是就得加她薪水，让她的薪水高过部门里的其它同事?也说不定她之所以想走，是因为她对某个中阶主管不满、或者不喜欢某个团队，难道因为要留下她，就要去改变整个部门?不论兰达有多么好，似乎不值得为了留她下来，而扰乱了整个部门的运作。
②兰达也许只是暂时被安抚，不久又会有异动之想。届时，你原先所提出的权宜方法可能已无法应付兰达的不满，也可能无法抵挡其它部门对兰达的**。到时候，不是兰达觉得被你绑住了，很讨厌：不然就是她不管三七二十一，一走了之。不论最后是那一种情形，你都会受到伤害。
良方
告诉兰达因为她想异动，你觉得很遗憾，然后重新解释刚才你所说的话：你很感谢她为部门所做的贡献：对于她想调职，也觉得很遗憾。「你是一位优秀的部属，我很希望能够做一些事情，去挽回你想调职的念头。可是，我没有办法在我们这个部门里，找到任何能够让你发挥艺术专长的工作。不过，我很高兴你还是留在这个公司工作。如果有一天你想离开那个部门，请让我知道，我会想办法让你回到这里。」
这样的话，兰达会知道你感谢她的奉献，也明白你不是急着想要把她推出去。你很老实的告诉她，自己无能为力替她安排符合志趣的工作。在此同时，你也让她知道（在没有做任何你能力可能不及的承诺之下》，如果生涯上有需要，你也欢迎她回到你的部门。
下回该怎么做？
如果哪一天，部门里某个优秀的部属告诉你，他已经接受了别的部门的工作，你的回答方式如下：
表达对部属离开的遗憾。如果你不知道部属想异动的理由，就直接问为什么，一定要让部属知道，失去优秀的他们你觉得很遗憾：也要让他们知道，你非常关心他们想异动的理由。
假如部属离开的原因，是因为他想做的工作在你的部门里没有，那么就高兴地祝福部属。
如果部属离开的原因，是因为他对你的部门不满《也许这只是一部分的原因》，要询问部属为什么不满。这些下满是因为被你控制、还是有些问题应该改进，或者是工作上的某些必要条件。
尤其当部属离开的原因是因为工作环境，你唯一能够对部属说的话是：「我会先查清楚这些状况。」
甚至可以让部属知道，你会想办法看看是否能安排部属想要的工作。也许这样说，会诱使部属继续留下来。不过，当一位优秀的部属因为某些不满或问题而想要调职，这也意味着这些不满和问题，并不是一个仓促的决定就能够轻易被解决。
和部属谈完之后，你得决定要如何响应部属的请求。
检视各种可能。看看你部门的工作职掌、薪资结构、组织架构以及未来可能的晋升名单。然后再决定在实务上是否能安排部属想要的工作。
即使为了诱使部属留下来，所安排的工作也必须符合整个部门的利益。最好这项安排不会打乱部门内的其它工作。先把底线设定好，然后再和部属协调你可以先提出「不确定」的权宜方法：「因为你的先生调任新职，必须常常出差：所以你希望调整工作的时间，以便照顾小孩。有些特定的工作时间你必须在公司，其它的时间则可以用弹性上班的方式来处理。这样符合你的需求吗?」
如果这样「不确定」的方式无法打消部属调职的念头，再试试一两种更慷慨的方法。不过，方法用得愈多，愈让部属觉得为了要留他下来，你可以做任何的让步。部属也许因此而得寸进尺，做出超过原先预期的要求。这时候就告诉部属最后的协调方式：「目前所能做的最好方法，恐怕只有用弹性的方式，早上九点半上班，下午尽早在三点半下班。下过，每个星期还是要上满四十个小时。所以你要想办法补班。除了这个办法以外，如果还有更多的弹性，服务客户的工作就会大受影响。」
在这个时刻，部属不是接受就是拒绝你所谓的「最后也最好的」方法。你这样做也表示了你对公司的忠诚，因为这样才能确保部门的工作表现不受影响。
如果没有适当的安排方式，就不要随便说说。告诉部属，你已经仔细地检视过整个部门的工作情形，也很想找出部属想要的工作来留住他，但是你找不到。然后告诉部属，你很感谢他过去的付出，以后也会想念他。就是不要随便说出不适当的安排方式。
你还是可以告诉部属，欢迎他回来。但不要事先承诺任何工作给他。因为未来你的职位也许无法再安排这项工作。
管理迷思
有些部属所具备的技能非常特殊，以致于你可能得花上好几个月，才找得到接替的人选。这样的部属如果在计画进行之中就骤然离开，整个工作恐怕就无以为继了。在这种情形下，可能就得想尽办法来留住这位部属。
不过，即使在这样的情形下，部属愿意留下来完成计画，你也不要觉得「西线无战事」了。
一旦部属再有驿动之心，不论是因为想到其它部门去发挥长才，还是只是想离开你的部门，都会比上一次更难摆平。在这种情形下，部属更有借口要求换到别的部门去。
拒绝犯错管理法则
当部属觉得对部门的努力有价值时，才会有最好的表现。在前面我们也一再强调0赞扬部属优异的表现，是非常重要的。如果因为部属想离开，而过度宠爱他，不见得就对部门好。想要优秀的部属留下来，只要常常强调他们的价值，并感谢他们对公司所奉献的心力。
尤其是最近如果有一些优秀的部属陆续离职了，你就得自问，当这些部属为你工作时，是否感觉到你对他们的感谢。如果答案是「没有」，你就要好好检查回馈部属的方式，找出清楚的、定期的赞许部属的方法。