20世纪90年代以来，物流在国外已经成为一个重要的经济增长点，而在中国才刚刚起步。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。中小企业发展物流战略必须注意以下几点：
1.从战略角度做物流
我国中小企业所处的社会经济环境发生了深刻变化，日益要求中小企业从战略发展的高度出发发展物流。中小企业一向是市场灵活的反应者，几乎在大企业实施物流战略的同时，也对物流的战略积极地反应，也同样采用物流战略来提高自身的竞争力。经济贸易的高速发展，促使物流服务逐渐成为了中国企业中最为经济合理的综合服务模式，特别是随着信息技术的强势介入，物流业已经显示出其强劲的动力和蕴藏的无限商机。
物流战略已经成为很多大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流战略的重要性以及物流成本控制的重要性。我国的中小企业必须重视自身物流系统的建设，将物流系统的建设上升到战略角度。事实上，企业物流成本是除了原材料成本外的最大的成本项目，而我国物流成本一般占总成本30％～40％，鲜活产品占60％左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省15％～30％物流成本，并且大大减少库存和运输成本，而国外发达国家物流成本一般控制在10％左右。中小企业本身在技术上和产品质量都不及大企业，但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势，因此通过中小企业将物流上升到战略高度，利用先进的物流管理模式将在节省产品成本方面发挥自己的优势。
我国的中小企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场竞争能力。
我国的中小企业发展物流一定要做好战略制定，必须突破地域、行业的局限性，以全国甚至全球为着眼点。只有这样，才能最大限度地抓住机遇，规避风险。在具体战略的选择上，首先应该以本地域为主要拓展市场，获得本地竞争优势，再辐射全国，并放眼全球。
2.重视物流系统的全面改造
中小企业在发展物流过程中必须制定详细的物流重组长期实施计划、发展策略，从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面去进行物流重组，逐步实现企业物流向供应链管理的“横向一体化”，降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本，最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。同时，物流是企业市场营销的基础，企业经营者在作物流决策时，应该把物流系统与营销战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。
现代物流区别于传统物流，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理、回收等功能有机结合在一起。国际上把现代物流称为一体化物流、供应链管理、销售链管理等等。我国的中小企业发展物流最佳的方式是以物流供应链思想为指导强化物流管理，积极运用有效策略，全新打造物流的运作与管理体系，重视物流系统的全面改造。
3.从服务角度做物流
现代物流在中国是一种新兴产业，根据国外对物流业的界定是归属于服务业。物流本身发展也是紧密伴随着企业经营管理理念的发展的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在“一切为客户创造价值”的现代经营理念的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程。从企业经营和发展的角度来看，物流就是服务。我们不要想物仅仅是商品，这是很实质的。服务也是物流的“物”。物流为企业提供的是一种服务，而“服务实质上也是一种产品”这一点，却经常被人们忽视。人员要如何调度才能令顾客满意，这也是物流。物流可以包括运输，仓储，但最基本的是要为顾客服务。顾客想要什么，它就可以提供什么样的服务。物流是不可能单独存在的，它一定要看有什么样的商流，就有什么样的物流。
中小企业发展物流必须从服务角度出发，必须树立新的管理理念，树立客户需求至上的理念。这就要求中小企业改变以前以规模效益获得经济效益的主要思想，而应该建立适合于需求多样化的新的服务，甚至实现客户化定制物流服务。中小企业发展物流一定要有强烈的服务意识。
重视物流人才的培养
由于市场消费需求的个性化发展，中小企业的产品和服务质量越来越依靠物流配送体系解决时间和空间的供求矛盾来满足消费需要。离开了现代物流就没有真正的服务质量，企业需要进一步提高服务能力和质量，而这些都必须要有高素质的物流从业人员来实现。中小企业发展物流必须重视物流人才的培养，只有拥有高素质的物流人才，才能够更加有效地提高服务质量，实现迅速提升品牌形象，赢取市场消费者赞赏，以促进企业快速发展。为此，中小企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才；开辟独立的科研课题，提高科研水平和培养科研人才，为物流的发展提高理论支撑程度。
选择适合自身的物流模式
随着市场经济的发展，传统物流逐渐向现代物流转变，但并不是统一模式。中小企业物流的发展“只有发展和不断优化的趋势，没有既定的现行模式”。经验可以采纳，但必须根据企业、行业的具体特色制定出“适合企业自身需要的物流解决方案”，才有利于中小企业物流平稳、健康发展。不同企业乃至不同顾客对物流的具体要求不尽相同，各有其侧重点。物流系统，没有最好的，适合自身企业实际的就是最有效的。不同的企业需要有不同的物流配方。
中小企业要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，必须按照企业物流发展的一般规律，认真分析企业生产、经营、管理现状，以科学的物流理念指导思维转变和物流重组———根据企业的物流实际，参考企业长远发展目标，合理选择企业物流改造切入点，循序渐进推进企业物流建设。
不断创新，积极进取
21世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。创新，是企业进步的灵魂，是中小企业发展物流取胜的重要手段。中小企业发展物流惟有不断进行产品创新、服务创新和市场创新，才有可能立于不败之地。现代企业的竞争优势在于技术创新、管理创新和服务创新，企业自身的情况不同、所处的发展阶段不同，所采用的创新模式也不相同。
中小企业在企业创建时期，物流管理创新是企业快速积累资金的捷径。
与其他企业形成战略联盟
物流联盟就是以自身为核心，联合其他企业以及第三物流机构，将众多的中小企业以契约方式形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，采用第三方物流机构作为同盟，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三方物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。现代市场竞争的激烈已经迫使企业发展自身的战略联盟。引进专业物流管理咨询公司
中小企业由于企业自身专业力量的不足，要想发展物流，成功地进入一个新的市场领域，或者在现有市场的基础上进一步提升服务水平和扩大市场份额，可以借助相关的管理顾问公司或者相关研究机构来制定企业科学的物流战略规划、实施战略和管理体系，不仅要透彻地了解先进的物流企业是怎么运作的，更要了解它们为什么那么运作，在运作的过程中，它们的物流服务理念是怎样变化的，是怎样与市场竞争和客户需求以及企业经营战略相衔接的。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。我国的中小企业只有充分利用专业管理顾问公司的优势能力，才能够更快捷地搭建先进的物流系统及管理平台，才能够全面提升企业物流运作与管理的整体水平。
下面我们来看看国美是如果通过先进的物流管理成为零售商巨头的。
国美电器有限公司成立于1987年元月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。当时只是北京珠市口一家100平方米左右的小门店。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
从国美的发展我们不难看出：国美之所以在十几年中取得迅猛的发展，主要是因为其在激烈的市场竞争中把握了先机，积极推行终端销售策略，实行连锁经营，而在这当中，物流管理是尤为重要的，独特的物流管理已成为国美的核心竞争力。
1.以统购分销,规模经营为基础
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对企业所需资源的争夺战，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须有很强的核心竞争力。企业拥有核心竞争力成为企业苦苦探索的保持竞争优势持续化的关键所在。核心竞争力决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业效绩的核心。
国美在国内第一次以电器零售商的身份，向彩电生产厂家招标。2001年，北京国美电器以招商的方式，拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，并对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，此举震动了彩电行业。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么商家就销售什么；每个厂家与商家都单独就合作条件进行谈判，往往经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的创新之举，实现了卖买双方的双赢。采购方凭借数量庞大的订货合同拿到了相当高的利润返还，使经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方也大大得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。建立产、供、销良性循环是国美追求的目标。于是，一方面厂家有了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面消费者得到了更多的实惠和利益。国美连锁店把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中，在进销管理上借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售。这种机制使国美连锁店像流水线生产一样，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，低成本运营追求综合效益，从而达到家电产品的最低零售价。
连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。全国性连锁超市通过统购分销，能极大地降低成本。近两年，国美电器与各地大型商场表面上的价格比拼，其实背后是连锁专营店与传统销售模式的较量，是两种商业业态的竞争。同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他任何方式所无法比拟的。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流管理体系
物流总成本包括实现物流需求所必须的全部开支。企业展开物流工作，必然会发生成本问题。无论用怎样的方法去衡量成本，都不能不识时宜地一味降低。为了满足顾客需求，必要的成本开支也是必需的，否则，转运的及时性和作业的可靠性均无法保障。现代物流不仅要重视企业生产设施的转运成本和产品的储运成本，而且更应重视整个供应链过程中用于物流管理的支出成本。
现代物流与传统物流的一个明显区别是信息的双向性。从20世纪80年代迈克尔·波特提出的价值链管理发展到至今的供应链管理，扩大了企业经营生产的内涵，并延伸了管理的战线，使现代物流包括与整个企业业务活动相关的各种管理行为，涉及企业经营的每一个领域。传统的物流是单一向产品实体的物资流动，实际上只是一种商业行业的物流活动和销售物流活动，连接生产与消费的媒介手段。而现代物流由于信息的双向性流动使得现代企业活动充分活跃起来，各个供应链环节上的不同组织在短期时间内，卓有成效地创造着和传输着大量的社会财富。
（1）大库与小库的关系
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于市郊的大库。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。每天都要从大库调货七八趟。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一个7000～10000平方米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，配送中心要能充分发挥其作用，每个地区分部需有7～8家连锁店。
600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是严格按公司的流程规定操作。国美各地连锁店负责物流的经理与前面提到的门店经理工作程序一样，一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。
（2）“大库”管理方式
配送中心管理的基本要求有6点：①建立健全商品账目，按类别记账管理，认真填全账上项目；②库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；③所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；④库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；⑤库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾；⑥不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。
面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。这就是国美对配送中心设置的要求。
（3）配送中心三级管理体系
国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理———库管员———库工。
配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级———库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是：依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；合理安排配送中心人员的工作，制定配送中心的日常工作制度，严把出入库关；组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案。
库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工是：建立健全库房商品账目；严把出入库手续，即依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续，负责库存商品的码放工作，安排库工的日常工作；妥善管理残次商品，及时上报经理；做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全。
库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是：负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。
随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。
既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，那么一系列运输过程中，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套控制制度，主要是在送货、进货环节上控制。公司规定：①各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心。②配送中心和各门店在从厂家进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。③进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。④在装卸过程及商品码放过程中严格控制。如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸。⑤商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜。⑥门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况．配送中心严格核对。
国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定：各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。针对这个限额，国美又有一套奖惩措施与之对应。
国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制，在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；而在成都，则采取了与搬家公司合作的方式。
物流从来没有像今天这样在企业生产经营运作方面起着无可比拟的重要作用。而通信与计算机技术的发展也为现代物流，特别是信息流提供了一展风采的大好机会。信息流支持了企业的实物配送，生产制造的质量与时效，以及购买获取所涉及的安排材料、零部件、制成品存货，从供货商、制造商、仓库到零售店及顾客等全物流系统。信息流对于企业整个供应链上各环节的有效交流和作业协调提供了价值保障，使物流能够依照企业的战略目标和营销目标有序发展。
同时，信息流的及时性也成为企业预测决策计划行为的关键，使企业能够依照自身能力合理、科学安排物流或及时弥补，寻求外援。因为在物资流通领域，有关订单的规模、存货的适量、转运的时效和顾客需求的改变以及退货等都存在很大的差异，其中信息双向流动和信息的分离极大地促进了各供应链之间的作业协调。没有信息的双向流动和信息的有效性支持，物流系统将会失去方向，失去目标，浪费资源与能力。信息化系统把企业供应链上的各种具体物流活动和条条通路有机连接起来，使得企业的决策分析与计划、交易、保管、管理、控制等业务活动达成一体化系统效果。
正是营销模式、物流管理和信息管理的有机结合，造就了国美的辉煌。
从外延增值到科技进步
案例：一个典型的外延增值服装厂
广东东莞MR服装公司是一家专事服装生产的台资企业,创建于1995年,生产各式茄克，防风、防水、透气服装，棉衣，运动装，滑雪服，航海服。按理说，利用台湾的技术、资金和市场资源，MR服装公司是很有发展前途的。然而公司董事长黄老板只看到东莞的廉价劳动力。为了榨取更多的剩余价值，工厂是从早上8点干到晚上8点，有时为了赶活，还要求工人加班到晚上12点，甚至于有时干通宵。给的工资是包吃包住300元/月。一上班，工厂铁门就锁住了，中途不许任何人进出。稍有不从，轻者扣工资，重者开除。
在这样的管制下，工人们自然没有积极性，都只把这里作为学习基本技能的跳板，稍稍学会一点就跳槽，留下的都是实在找不到工作的人。由于担心工人学会了就跑，公司更不敢加强员工培训，致使形成恶性循环，生产效益每况愈下，最后不得不关门大吉。
这是一种典型的外延增值的企业经营形式。
企业的发展包括两种途径：一种是外延式发展，通过绝对延长工人的劳动时间、增加劳动强度的形式，来加速资本积累;另一种是内涵式发展，通过理顺公司内部结构，以及科技进步，提高生产效率使企业得到发展。在资本原始积累过程中，外延式发展不可避免。但随着企业的发展，内涵式发展应越来越成为推动企业发展的最终要素，而不能一味热衷于“低级剥削”。
加速推进从粗放性经营向集约化经营的转变，从外延式发展向内涵式发展的转变,抓住机遇开拓市场，是中小企业的发展之道。生存离不开发展，企业要生存就必须改变停滞不前并不断萎缩的危局，寻求发展的方向。
苦练内功，提高企业素质
加强员工训练，提高员工整体素质
加强员工训练，可提升员工素质，建立起良好的企业形象，并且，在公司成长的同时，直接回馈到公司的营运及发展。
企业管理者的第一要务是延揽优秀人才，组织工作团队。组织工作团队只是创业的一环而已，企业管理者除了聘用适任人才外，还要在公司营运之后，通过员工训练的方式，让员工继续与公司保持同步成长。
员工训练可以说是增进员工生产力最有效率，而且最经济的途径。可惜，一般企业管理者都不予以重视，认为员工训练将耗费公司资源，在此，我必须提醒所有中小企业管理者，建立正确的观念，将员工训练列为公司的一种投资，而且，要重视的是投资后的产能要求。
员工训练有很多种途径和方式。中小企业不像大型企业拥有庞大资金和众多专业人才，大部分中小企业实施员工训练的方式不外乎聘请外界顾问，参加研讨会，到学校参加短期进修和研读管理书籍等。
上述4种方式，聘请顾问可说是花费最大，且最具风险性；让员工参加研讨会，在时间和金钱方面也是不小的投资，而且很难预测它的成效；鼓励员工参加学校开设的短期训练班，情形也大同小异。阅读管理书籍可说是最经济的途径，而且随时可翻阅参考。
不管企业管理者采用何种员工训练方式，重要的是，企业管理者一定要事后追踪，确定员工的学习效果能表现在工作上，包括新制度的推行、新计划的实施、新观念的建立和行为模式是否改变等。
以下是有关员工训练课题的经验：
●以公司现有人力和专业人员，进行跨部门的员工交叉训练，对中小企业是最符合经济效益的途径。
●中小企业应鼓励员工到大学接受与专长相关的课程教育，并由公司供应学费，如此可达到激励员工向上和树立良好企业形象的双重目的。
●可以要求经验丰富的下游大盘商和中盘商，对公司员工就市场环境和行销进行在职训练，这类训练通常是免费的，而且效果良好。
●要求公司员工在受训后，一定要对公司营运发展有正面回馈。
员工训练是公司发展的重要一环，特别是当公司营运规模大幅扩张之后，如果企业管理者没有加强并落实员工训练，恐怕很难有效突破经营瓶颈。
员工训练将可使员工避免摸索学习的犯错冲击，因此，企业管理者应建立正确观念，视员工训练为一种投资，而不是浪费公司资源的成本，企业管理者所应在意的是，员工接受职能训练后，能够对公司营运有所助益和贡献。
重视人才，培育骨干
随着市场环境的改变，企业经营原则也需进行变革，特别是人才观要相应进行新的变化。
●积极培养富于创造精神的人才。培养富于创新精神和自律性人才，从人才录用方式、人才培训与人才评价方式等方面进行变革。拿人才培训来讲，每年进行一些投资，让员工脱产学习。开办学校进行员工轮训，讲授实用性课程。建立企业人力资源开发中心，把新兵训练营地和企业学校相结合，使每个新雇员都要在此接受一定期限的严格训练。目的就是培养职工对企业的奉献精神，同时也培训基本的商业技巧，并为骨干员工和主管追加培训课程，通常包括语言方面的训练。
●重视技术人才。经营决策部门以管理人才为主，如商业、经济管理人才居多。同时要加强技术人才的培训，迅速提高企业的整体水平。
●培养外向型人才。首先，随着企业营销逐年上升，企业逐步由生产法人向销售法人企业转变，这就需要员工接受新知识教育，使企业员工和管理人员能不断进行知识的更新与扩充，具备市场销售能力。
变革管理方式
企业管理者最关注的应该是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，并使其转化为经济效益。要在企业内部引入危机意识，营造一种“差别”氛围，使企业员工清楚地意识到，自身与所追求的一流企业的目标相差很远，要实现企业的壮志还有很长的路要走。
●不断灌输、培育、强化危机意识。提出“我们企业是一流企业吗？”“企业是永久的吗？”等一系列问题，并在全体职工中进行大讨论，通过讨论、学习和引导，使员工意识到自己与一流企业的差距，只有不断地拼搏和奋进，才能迈向超一流企业的行列，才能真正做到以一流企业来报答社会和人民。设立竞赛工作小组，让他们既互相竞争又互相合作，大大加快对引进技术消化和吸收的速度，同时保证危机管理的成功。
●建立管理制度。通过制度的实施，改善工作环境，激励员工，大大提高工作效率。
●创新班组管理。班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。班组管理重在目标管理。目标管理以表格的形式进行，先将班组的目标(主要是经济指标)确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每日进行综合评定。使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。班组管理的具体活动内容很多，比如开展全员降低成本活动。
●实行全员设备管理，充分体现全员参与的意识。
●开展班组合理化建议制度、实行全面质量管理、累计分考核制等，从而使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。
提高组织执行力
再好的战略或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现经营目标而无法获得成功。
狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
1.中层主管的执行力
对于经营决策层来讲，他们更多地关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多地集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事情做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱、与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。
因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
中层主管的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
聪明、灵活、有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。
(1)时间与日程管理：高效能的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好地区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来安排工作日程；依“重要且紧急———重要但不急———不重要但较急———不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好地得到处理。
(2)授权与任务管理：有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作，一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚，一个部门的集体智慧肯定胜过自己一个脑袋想事。这样下属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
孤家寡人是成就不了事业的。
切记成就下属，就是成就自己。
(3)抗干扰管理：有效的管理者总是能应对好繁多的电话、E-mail，并有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”。特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
(4)会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
(5)备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。
(6)记忆系统：有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
(7)助理或秘书的运用：有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
(8)检查清单：有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。
所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果，节省出尽可能多的时间处理“20%重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。
2.基层员工的执行力
管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。
首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。
人员的管理，除了上述方法让属员利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割裂开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。
我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。
●工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
●工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
●工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
●工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
●报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
●检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
●定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
●管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
●越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
●周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。