(1)明确目标（提出问题）
管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化、可度量、可考核、可检查，目标本身不能模棱两可。
(2)制定计划
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表：要有开始时间，阶段性进度，任务完成时间。否则世界上永远有完不成的任务。
(3)指令明确而清晰
指令有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为管理者也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
(4)提出方案
在安排或布置工作时，我们光提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
(5)做出承诺
首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。
这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权利、提供协助与支持等），管理者权衡之后再给予答复或给出调整方案。
(6)有效促进
管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥的目的是安排或调整工作，提出工作要求，提导工作方案的实施、协助工作的完成等。除此之外，我们还应在工作资源条件上提供必要的支持与协助；同时，对可能发生的事情进行预计与判断。
做好业务单位间、部门间及与外围的协调工作：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
(7)有效控制
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
●控制方法：控制是必须的，但控制是抽查而非逐一检查，要想实现有效控制应遵循下列步骤：
控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）→控制内容（控制关键原素即会对结果造成重大影响的因素）→确定控制标准→收集数据和相关信息→衡量效果→根据效果调整行动。
●工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大意义。很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。因此，跟进控制是必须的，并且是一项重要的工作。
工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题，通过采取措施、改变原方案、重新布置等进行补救调整，让业务发展不会偏离原定轨道。
●结果处理：好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；其二是依情节轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部分管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
(8)特别强调
我们管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识(执行计划)———进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）———结果意识（效果达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三落四，不做计划与相关准备而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成了大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要及时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯导致他人仿效，而使问题不断复制与蔓延。
4.组织（系统）执行力
当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？
(1)目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行5项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这5项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业只有建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。
(2)组织能力的管理：作为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理达成员工能力的最大应用与潜能的充分开发。其实无论是管人还是管人的能力，最终的目的只有一个，为了更好地实现目标，即结果导向。
为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现，我们应建立科学合理的用人机制。
(3)组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。
依靠科技进步，走科技强企之路
建立科学的研发体系，促进中小企业持续成长
企业炼好内功才是持续成长的根本推动力。大多数中小企业创业初期的快速成长往往得益于一二件新产品在市场上一炮打响，但当企业赖以发展的拳头产品由于遇到竞争对手的阻击或者因市场饱和而不再快速增长时，能否及时推出换代产品或者开发出更多能支撑企业发展的新产品，就是企业能否持续成长的关键。中小企业快速发展过程中的产品开发普遍面临下列几个严重问题：
●新产品推出时间越来越长，上市时间总是一推再推。新产品开发投入的技术人员比以前多了，但研发效率并没有提高，投入的增加并不能使新产品开发按计划完成。
●成功的新产品很少。新产品开发了不少，产品品种比以前增加了，但成功的很少，能够支撑企业实现跨越式增长的明星产品就更罕见。
●夭折的产品很多，研**费严重。企业研发投资增加了不少，研发队伍也扩大了不少，任何时候都有很多开发项目在进行，其中相当多的项目根本没有上市的机会，要么无限期延迟，要么中途被取消，造成严重的浪费。
●产品质量无法保证，产品上市后问题百出，研发队伍常常扮演救火队的角色，正常研发工作受到干扰，研发进度无法保证，研发效率低下。
为什么会出现这些问题呢？大致可以归纳为以下几个方面的原因：
●缺乏产品策划。产品立项没有经过充分的市场分析，在客户需求、产品定位、市场前景、市场竞争情况等都还不清楚的情况下，就贸然进行产品开发，自然无法保证产品的成功率。
●缺乏技术评审。产品未经充分测试和技术评审就匆忙进入市场，当客户投诉不断，研发人员纷纷出去救火的时候才发现，原来很多问题未考虑周全，如一些性能指标达不到要求、可安装性差、可维护性差等。
●缺乏产品平台。未建立起可供多个项目的共用模块和共享知识库，每个项目都是从头做起，企业产品开发缺乏可持续提高的基础。
●缺乏职责明确的产品开发组织模式。一般情况下，企业快速发展过程中逐渐明确了市场、技术、生产、采购等职能部门的职责，建立了明确的组织结构；但对于具体的项目，则往往没有建立起职责明确的项目组织，项目负责人分派任务、协调工作时困难重重，职能部门之间推诿、扯皮、互相埋怨的现象很严重，项目人员精力耗费在这些无效的工作上，造成研发效率低下，进度耽误。
如何解决上述问题，在获得规模优势的同时还能保持创业初期的灵活高效，是中小企业发展过程中必然要面对的难题。引入优秀的研发思想，重组研发流程，重塑研发体系无疑对中小企业的持续成长具有重要意义：
●建立以产品平台为重心的规划过程，将关注的重心转移到产品平台上来，强调对产品平台的规划和建设，在产品平台基础上发展产品，提高产品开发效率，缩短产品上市时间。
●建立产品决策评审制度，分阶段对产品开发进行评审，强调前期的产品策划和市场分析工作，明确前期业务计划的内容和责任主体，建立产品决策评审团队，承担业务决策的任务，在各个阶段结束时决定产品开发是否继续，决定产品开发资源投入和分配，决定产品的优先排序等。通过产品决策评审确定公司重点扶植的项目，充分评估产品的市场机会和风险，尽早淘汰风险高、机会小的项目，提高新产品成功率。
●建立技术评审制度，确定产品开发过程中的技术评审点及评审要素，建立技术评审组织；通过技术评审提高技术运用合理性，回避技术风险，提高产品质量。
●建立产品开发项目组织模式，明确职能部门对各个项目的任务，明确项目小组各个角色的任务，给予项目负责人充分的授权。
●建立配套的绩效管理制度，通过绩效管理引导产品开发人员关注产品的成功而不仅仅是功能的完善，关注平台建设而不仅仅是单个产品的开发，提高协作精神，提高知识共享程度。
建立优秀的研发体系，是中小型科技企业持续成长的关键因素之一。进行技术战略的变革
中小企业在创业之初，因技术比较薄弱，缺少技术开发的人才及研究机构，导致长期处于被动地位。为此，中小企业需要加强技术变革措施：
●创造重视技术的风气。例如引进“基准化”制度。即从每个领域或部门找出一个世界最先进企业的产品，在产品、服务、经营战略方面与之进行比较，找出自己的不足以及产生的原因和缩小差距的措施及方法。
●确定技术开发战略。一是加强自主开发体系。推行“一个公司一种产品”的制度，即重点选择一个战略产品并集中开发，争取在2～3年内使该产品成为一流产品，并在市场上占有较高的市场份额；二是技术开发战略的集中化。为加强技术开发能力，一方面适当增加研发投资，另一方面集中投资、集中攻关；三是实行技术引进途径多边化。
红塔集团的崛起最能说明这一问题：
红塔集团的前身是玉溪卷烟厂，创立之初是一个名不见经传的卷烟复烤厂。经过改革开放的洗礼和市场经济的大浪淘沙，一跃成为位居世界前列的现代化大型企业集团，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。
如果你不了解内情，也许会认为红塔的发展靠的是自然资源，真正深入了解你就会知道，红塔的发展完全得益于科技和管理。我们只要看看他们的经营口号———“科技兴名牌，品位求最佳；心系消费者，红塔无止境”就会明白这一点。
“科学科技是第一生产力”在红塔集团得到了集中的体现，是科技创新使红塔实现了超速发展，并逐渐形成自己的核心竞争力。从1981年购进第一台国际先进水平的卷烟机起，到关索坝工程的竣工，他们充分利用世界上最先进的资源财富和物质财富，借船出海，借鸡下蛋，在引进设备、科技上实行高起点、超常规发展战略，使企业的设备跨越三四十年，达到20世纪80年代和90年代世界先进水平，使企业成为敢与世界最先进卷烟企业媲美的现代化企业。
1981年前，玉溪烟厂生产卷烟的设备全都是20世纪四五十年代的国产烟机，远远落后于国际先进科技水平。1981年，省轻工厅指令性计划分配给玉烟一台英国产的Mk9-5卷烟机，这台卷烟机的价格虽是国产机的60倍，但卷烟能力高达每分钟5000支，而且耗用烟叶少，产品质量高，仅3个月便收回了全部投资。引进Mk9-5卷烟设备带来的高效益，使玉烟人第一次意识到只有进行高起点的设备科技创新，生产出高品质的卷烟，才能迅速抢占市场,创出自己的名牌。从此，他们步入高起点、跳跃式的设备科技创新之路。1981～1988年，先后投资5000多万美元，从英国、意大利、日本、德国、荷兰等国引进了卷烟包装、滤嘴成型机等；具有20世纪80代国际一流水平的设备85台套和两条烟丝生产线。世界一流的设备，制造出了高品质的卷烟产品。
为使企业始终保持科技优势，玉溪卷烟厂又能加大资金投入，从1993年9月至1996年6月，开始第二轮大规模的设备更新。
他们进行高起点重大科技改造，用40多亿元的企业留利，兴建了关索坝生产区，从英、美、意等国引进制丝、卷烟、包装、堆码、储存、运输等设备100多台(套)，科技装备已超过英美等国的一些著名跨国烟草公司的水平，生产流程实现了连续化、自动化、高效率；为进一步参与国际竞争，跨入世界级烟草集团做了充分的科技和物质上的准备。
引进了先进的设备和科技后，玉溪卷烟厂十分重视发挥它的效率，并在科技改造或创新上做文章。他们对卷烟设备的零配件尽量做到国产化和自我研究开发；对设备进行强制保养，采用轮修制、点检制及设备状况监测的维修、保养方法，以提高设备的完好率和利用率；根据进口设备的传动原理和其先进的控制装置，大胆改进设备的不合理部分，使其更适合我用和产生更高效率。从20世纪80年代到90年代初，玉溪卷烟厂进行了6次大的科技改造，科技革新项目共达1700多项，对进口设备重大改进20多项，其中10多项设备科技创新已被国外制造厂商所采用。在科技工程人员的努力下，玉溪卷烟厂引进设备的有效作业率从40％逐步提高到80％以上，高于行业平均水平10个百分点。
管理科学，是深化企业改革、建立现代企业制度中的重要一环。靠科学管理实现生产要素优化配置，赢得市场竞争优势，是红塔集团快速发展的重要原因之一。
1998年以来，红塔集团投资3.2亿元建成了国内最大的国家级企业技术中心，致力于研发消费者最满意的产品；采用以虫治虫、生物发酵等高新科技，生产出无公害、低农残的优质烟叶。
1999年6月，红塔IS09002质量保证体系通过了国家认证，并获得了英国NQA的质量认证证书。IS09002标准的严格实施，使红塔的产品质量控制得以加强，管理水平又上了一个新台阶。2002年3月1日，红塔IS09002质量体系顺利地由1994版升级为2000版。新版标准比1994版标准提高了通用性和灵活性，更多地着眼于持续改进和顾客满意，为红塔科技创新、不断满足消费者需求预留了宽阔的空间。尽管原料来自全国各地，品种不一，生产季节温湿度有异，但工艺人员通过技术手段实现了红塔所有产品的纯正性和质量的长期稳定。在ISO质量体系标准的基础上，红塔对产品的检验，从原材料入库、辅料添加、生产工艺到成品出厂，有一套比国家标准还严格的措施。他们称为内控标准，并实行质量一票否决制。
集团通过了ISO9002质量体系认证后，2001年启动ERP企业资源计划管理系统，目前正在实施ISO14001环保与职业健康体系认证。
伴随着中国加入WTO的步伐，红塔集团高举“中国民族工业”的大旗，实施大企业、大品牌、大市场战略，走国际化大集团的发展道路，参与国际竞争，为我国企业走科技和管理振兴之路树立了良好的典范。
实行网络战略
网络战略是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念实施的活动，它能更有效地促进个人和组织交易活动的实现。近年来，随着互联网络的迅猛发展，世界各大公司纷纷上网，实行网上行销。全球正掀起应用互联网热。
然而在互联网带来的革命性进程中，一些中小企业管理者思想仍存在误区，认为只有跨国大企业才有可能从电子商务中获益，而且也只有这样的大企业才有跨国的生意可做。这其实是一种误解。与大企业相比，中小企业更应高度重视网络战略，这是因为：
●目前我国相当多的中小企业由于资讯科技发展不够，导致外部信息闭塞，市场需求不明，产品销售不畅。其实，国内很多中小企业的产品价廉物美，在国际市场上极具竞争力。一旦成功导入互联网网络战略，必然会有力地促进企业实现与国际市场的对接，从而从中受益。
●在互联网上传播信息，中小企业与大企业的分野已不再鲜明，一条信息只要走上互联网就立即成为全球性的信息。在互联网络里，不管信息来自大企业还是中小企业，前往所有地点的距离都是等同的一步———点击鼠标的一个动作。而且就被访问的可能性而言，中小企业的网站与大企业的网站相比并非处于劣势。
●比起报刊或电视这样的媒介，借助互联网进行信息传播不仅效率更高，而且价值极其低廉，任何一家中小企业都支付得起在互联网上创建一个网站、注册域名的费用，由于互联网具有多媒体特性，中小企业还能够借助网络技术以多种形式充分演示企业的产品和服务，同样可以进行有效的网络促销和广告宣传。
●目前，互联网使用者大多为受教育程度、收入水平较高的人士。这部分人购买能力较强，具有很强的市场影响能力，随着我国经济和社会的发展，计算机普及程度将越来越高，网络用户也将呈快速增长之势。
当然，中小企业要成功地实行网络战略，还必须清醒地认识到，互联网络间的活动是消费者占主导地位的、一个非强迫性的过程，而且是人性化的销售，主要通过信息提供和交互式沟通与消费者建立长期良好的关系。因此，成功的网络战略必须做到以下几点：
一是个性化。在当今市场经济条件下，中小企业要想获得长期的利润，关键是找到“忠诚的客户”，并向这些客户提供长期的个性化服务。因特网的发展恰恰是提供这种个性化服务的重要基础。对于中小企业来说，为客户提供个性化的服务也是其生存与发展的关键。要认真调查消费者的消费偏好，设置适合客户需要和偏好的内容，努力使企业提供的产品信息有很强的针对性；要利用网络逼真的模拟功能和互动式沟通特点，引导消费者对产品或服务进行选择或提出具体需求，甚至让消费者直接参与产品服务设计，然后再根据消费者的选择和要求及时组织生产，为消费者提供定制化、个性化产品和服务；企业网页的设计要凸现个性、特色，要有吸引力；要能留住习惯在网上“行踪不定”、“到处游**”的“网民”视线，引起他们的兴趣；还要与竞争对手有所区别，给人们以鲜明的个性化的形象。
二是虚拟化。中小企业网上战略的成功与否，很大程度上取决于“虚拟”的能力，即能使消费者在网络技术合成的图文、声像并茂的虚拟市场中有身临其境的感觉。为了取得竞争的最大优势，中小企业还可通过提高自身“虚拟”能力，使消费者能够直接“亲临”企业生产现场，参与营销各个环节，进行交易座谈等。鉴于中小企业自身的硬件与软件技术的局限性，企业之间还可以组成虚拟的企业联盟。虚拟的企业联盟可以方便地约定集体行动，由于并无实体存在（虚拟的），可避免在经营活动中一些不必要的干扰；可以通过统筹安排，重组、配置企业现有力量，形成整体合力；还可以集中宣传，以吸引全球范围内的更多的顾客。虚拟企业可以随聚随散，企业间不至于受成员企业的约束和限制，损害自身利益。
三是直销化。网络的互动性和一对一的特点，使企业与消费者之间能够很方便地直接交流，从而能够很快捷、很准确地掌握消费者的第一手资料，了解消费者的需求和市场动态。为此，中小企业要随时、经常统计消费者进企业网站访问的次数和消费者名单，直接在网上做好消费层分析，深入了解消费者的人口变数、心理变数或消费变数等资料，以便企业减少未来所需的营销研究，并做出正确的行销策略。同时，由于网络减少了许多不必要的中间环节，如店面费用、人工成本等，从而使成本费用降低。企业应当利用这一优势，积极采用低价策略，以增强市场渗透能力。企业甚至可以利用网络沟通的便捷，让消费者参与定价，即以消费者能接受的成本来定价，并依据该成本组织生产和销售，从而在定价策略上贯彻“以顾客为导向”的营销策略。
四是增值化。一是加强售前服务和售后服务，最大限度地解除顾客的后顾之忧。对消费者提出的各种问题，企业应设专人通过电子邮件以最快的速度回答；并将相同的问题归类，通过电子布告栏或在线聊天室等统一作答，以实现与消费者的双向沟通。二是要加快产品更新换代步伐。企业通过消费者迅速反馈的信息，加快产品测试过程，以及时提供满足消费者需要的产品。三是注重培养潜在的忠实顾客。如在网络上提供各种免费资讯，可从过去一味宣传产品的优点转而指导消费者对产品的全面认识，满足消费者的求知欲，借以树立企业良好形象；企业在互联网上的站点必须是正确而清楚且易于联想的，同时要使企业的站点能在相关产业的搜索引擎上易于找到；企业还要参与一些相关的行会组织，这将有助于提高企业知名度。
需要说明的是，中小企业在实施网络战略的同时，还应充分利用传统营销的固有优势，开发好传统营销。
要重视信息化发展道路。
目前，我国中小企业建立网站的企业还不足1%；中小企业中约有59%的企业没有配备计算机。走电子商务之路
互联网技术的不断革新与发展，给全球经济带来新的革命，也正在改变整个商业社会的竞争格局，令所有的企业在面临着新的机遇的同时也面临着巨大的挑战，利用Internet开展电子商务，是企业走向壮大的必然之路。
对我国中小企业来说，实施电子商务的需要更为迫切。我国中小企业在规模、资金和管理方面的实力比较弱小，电子商务则可以为企业的经营和管理打开新的局面。利用Internet赢得新市场、创造新的行销手段、参与到与大企业的竞争中来，正日益成为中小企业新的战略发展目标。企业不实施电子商务，就会失去参与新一轮竞争的资格。
实施电子商务战略，中小企业可以拥有更广阔的市场和更优良的渠道。网络使中小企业传统市场的竞争力得到加强，并拥有更多的机会将产品销售到全球各个国家和地区。他们还将拥有更紧密的市场供应链营销手段，以企业中最时兴的业务流程重组和企业重组来说，以信息流替代物流、资金流，通过信息流动可以更有效地配置资源，减少中间环节，达到企业与用户之间直接、快速的融合。已有无数的企业通过Internet和Intranet弥合供给与需求之间缝隙的微观努力，形成了一种宏观的效果，也就是让信息化起到弥合总供给与总需求之间裂痕的作用。中小企业的企业内部管理和流通也会更协同，这样，中小企业的客户服务会更便捷，企业的核心竞争力得到了加强，将有助于中小企业在市场中迅速壮大。
中小企业开展电子商务平台需要注意以下几点：
其一，就电子商务而言，传统企业都是外行，他们自己建设的公司网站在对网络特性的利用上显得先天不足。以销售本公司产品或服务为主的公司网站，只是相当于公司的“网上店面”（Storefronts）。其致命缺点在于可扩展性（Scalability）不足。除少数品牌知名度极高，市场份额较大的公司外，这类站点发展空间将非常有限。
其二，新经济“快鱼吃慢鱼”的规则要求企业学会有效整合有效资源，这是增强企业核心竞争力的必然措施。中小企业的人力、财力、信息技术实力较弱，因此在实施电子商务的过程中更需要学会整合有效资源。
其三，中小企业要为自己的平台承担开发和建设成本、市场初期宣传的巨额费用，并且要保障技术平台及时更新，这对中小企业来说不啻为一个巨大的包袱，如此则商务平台不仅不能帮到企业，相反会使企业浪费资金和时间，延误商机，丧失抢夺潜在客户的良机。因此，借助门户网站提供的网上商城实现电子商务，也就是中小企业借他人成熟的电子商务平台为己所用，成了中小企业的首选，如此才可以获得最佳的投入产出比例。
中小企业选择正确的电子商务之路，成功实施电子商务战略，不仅关系到中小企业自身的生存，还将对我国经济的未来发展产生重大影响。
中国的华为
华为无可争辩的崛起正在让任正非的影响力越来越被世界所认识。2005年，美国《时代》周刊发表了一年一度的“世界最具影响力的100人”名单。任正非与当红影星章子怡成为唯一入选的两个中国人，而其他入选的IT界名人包括微软主席比尔·盖茨，苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯，Google联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林等。
任正非就是华为，华为就是任正非。华为这家2005年销售收入55亿美元的国际中型企业，已经一脚踏进了“世界巨人俱乐部”；而任正非今天也至少可以以观察员的身份，加入到了“世界级企业家俱乐部”的行列。
欧洲市场见证华为的崛起
从伦敦开车，沿着M3高速公路向西南行驶一个多小时，将会到达贝辛斯托克小镇（Basingstoke）。路边散布的朴素的三四层小楼和随处可见的绿色，一派典型的欧洲乡间景色。而实际上，这里却是英国有名的高科技园区，索尼、摩托罗拉、富士通等全球知名的IT企业均驻扎在这里。
从高速公路出来走不多远，一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼。2005年9月底的这几天，伦敦附近的天气一直好得出奇，在9月底很少出现的阳光和蓝天的衬托下，这座看起来很普通的建筑显得漂亮了不少。而这里就是华为公司的欧洲总部所在地。
从巨大的玻璃幕墙看进去，里面空空****几乎什么都没有。这时候一位穿着白衬衫、打着领带、举止犹如标准英国管家似的老人走了过来，他是这栋楼房的看门人。
“你们是从中国来的？你们是来访问华为的？”这位英国老人在我们表明身份之后显得非常兴奋，“要知道，这栋楼房从一年多以前建成之后还一直都没有租出去。现在华为突然成了它的主人，而我以前还从来没有听说过这家中国公司呢。”
这位对中国印象停留在20年前甚至50年前的英国老人并不知道华为的分支机构在这个小镇上已经运转了好几年。不过可以确定的是，他和贝辛斯托克的居民们今后会越来越发现，华为这家来自他们眼中神秘的东方国度—中国的企业，正在成为他们身边的一部分。
就在前不久，华为租下了这栋6800平方米办公楼的一半面积，而且还准备拿下剩下的另一半。2006年，华为在英国的大部分员工将会搬进这个今天还空空****的大楼，这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在贝兴辛斯托克，但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟到了2005年年底，单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后，终于应运而生。
华为英国队伍中唯一一批不准备搬过来的人马，此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇（Ipswich）。他们正在和英国电信（BT）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”（21stCenturyNetwork）。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商英国电信（BT）公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单。来自中国的华为和世界级电信设备制造商思科、西门子、朗讯等8家电信设备制造业巨头有幸入围。而华为更是成为“21世纪网络”接入网和传输网的优先供货商。让人吃惊的是，在英国电信供应名录中所涉及的接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，只有思科和华为同时在两个领域各占一席，而其他供应商均只涉足其中一个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，全球最顶级固网运营商的大门从此向华为敞开。
与华为欧洲总部的看门老人不同，那些在欧洲电信市场征战的世界级巨头们很早就知道华为了。但是，在英国电信这次“21世纪网络”优先供应商名单公布之后，这些巨头还是觉得自己对华为有了新的认识。他们复杂的心思在新闻界和分析师们那里被更激烈地反馈了出来。整个2005年5月间，路透社、法新社等均先后突出报道了华为入围的消息，称华为已经迅速崛起，加入到了世界级电信设备提供商的行列。
“我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”在专注于新兴电信市场的研究机构BDA中国的报告中，甚至套用了一句类似当年恺撒大帝说过的话，“他们已经来了，他们会征服吗？”
而英国《经济学人》甚至有些夸张地认为：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”
外界的这些说法不是没有根据的。英国电信在欧洲电信运营商中是当之无愧的“巨头”，其在下一代网络的应用方面也一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”、“固网移动融合”等很多全新概念都出自英国电信。
而对于设备制造商而言，英国电信“21世纪战略”巨大的投资计划令人垂涎。据悉，英国电信在其未来的五年计划中，计划进行100亿~190亿英镑的巨额投资来实现下一代的融合、多媒体通信服务，这在当前全球电信业仍不太景气的时候尤为令人关注。更重要的是，由于英国电信走在业界最前列，其在下一代网络演进上的探索将对其他运营商形成强大的示范效应。
而对于华为最关键的并不仅仅是从英国电信分到了一杯羹，其经过英国电信“全欧洲最严格认证之一”后被确定为优先设备商，无疑也获得一个具有广泛意义的“通行证”。这一点对于这家来自中国的新兴力量来说至关重要。
2005年11月21日，同样是在英国，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）正式签署全球采购框架协议（GlobalFrameworkAgreement）。由此，华为也进入了沃达丰的战略供应商之列。而2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3G**全球大会上，华为和沃达丰联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。
被英国电信和沃达丰这样的“大T”（这里指的是全球顶级运营商）认同，意味着欧洲主流市场的大门已经对华为渐渐打开了。
原始但有效的价格武器
“什么是华为在欧洲电信市场最有效的武器？在我看来，应该是华为的新商业模式！”Evoxus网络部总经理肯·兰康姆这样回答。
1999年，华为还没有在英国成立办事处的时候，Evoxus这家英国本地的小型电信运营商已经找到了华为，并将华为的软交换设备运到英国测试。这家1999年才成立的新公司主要为企业客户提供“E-telcom”的解决方案，也就是将客户原来的语音和数据业务全部转移到统一的IP平台之上，以帮助客户节约成本。
“作为一家小公司，要吸引到大的企业客户，我们的报价就必须至少比英国电信等大公司便宜25%。”肯·兰康姆这样说道，而低成本，这也是他们当时会找到华为这家中国企业的根本原因。
在华为之前，Evoxus用的是爱立信的两台传统交换机。如今，这两台交换机仍然放在Evoxus的数据中心当中。只不过，他们的大部分功能已经被旁边的一台华为SX3000软交换机所取代。而再过4个星期，Evoxus所有的业务就要全部迁移到华为的软交换设备上了。
作为英国第一家提供电信级VoIP服务的新兴网络运营商，Evoxus认为华为的技术不错，而且关键是价格有很强的竞争力，这个价格优势不仅仅体现在购买价格上，也体现在产品生命周期花费的总体成本上。“过去爱立信的两套设备一共花了我们200万英镑。而且，它的成本还会不断地上升。”肯·兰康姆做了一个不断地阶梯形向上的手势，“买新的功能还要花钱，服务的费用也很高。如果这5年我们还是用这套老设备，至少还要再投入100万英镑。”
华为的产品就要便宜很多。谈到华为，他做了一个先向上然后平行移动的手势：“华为的模式是不一样的。你买了它的设备，软件升级是免费的；软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。这样，我们就可以根据客户的要求将很多功能拆出来卖，不用担心会增加新的成本。这其实就是一种新的商业模式。”
Evoxus对于华为的评价很高，但Evoxus实在算不上一家大公司，甚至在欧洲也没有多少人知道它的存在。同时，华为的这种“新商业模式”似乎也根本没有什么新奇，甚至更像是一种以前的商业模式。
但“用低价格撕开市场的缺口”—这的确是华为以弱者身份进入竞争激烈的发达国家市场时，不得不采取的一种进入策略。
在法国首都巴黎近郊的布洛涅·比杨古尔（BoulogneBillancourt），法国第二大固网运营商NEUF的公司CEO米歇尔·保兰正坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。
2001年2月，当时的LDCOM，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是后来他们决心去直接面向企业和个人用户。
2001年，为了建设全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，这其中并没有华为。”米歇尔·保兰耸耸肩膀说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。这家代理商与NEUF的关系如此密切，以至于在NEUF的董事会中都有一席之地。
“一开始我们对华为并没有把握。只是由于代理商的竭力推荐，说这家供应商对我们来说绝对是‘物超所值’，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”米歇尔·保兰承认，当时接受华为最主要的原因，还是华为开出的条件—以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。
对于这些“挑战者”来说，速度与价格都至关重要。不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为以此为突破口赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入了NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。
“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道。
虎口夺食—让任正非破例痛饮
华为欧洲总部对价格优势的运用是所有中国企业的共同优势。这种优势对于世界级电信巨头的冲击不小，但毕竟无法支撑华为向主流市场完成跨越。近年来，华为的能力和野心都在膨胀，而其产品在保持价格优势的同时，技术含量的提高也不容忽视。这让华为从原来的“吃边缘市场”，开始演变成真正的“虎口夺食”。
2004年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO施蒂格共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。经过了多年的努力，华为终于在WCDMA的大本营—欧洲拿到了代表当时最先进技术水平的WCDMA订单，其意义自然令人振奋。
在随后两天的时间里，华为总裁任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破了例。酒桌上，任正非甚至表现出少有的豪放。
而与此同时，Telfort的2G设备供应商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管们并提出强烈的质询。要知道，Telfort的CEO施蒂格以前还是爱立信出来的。爱立信没有料到的是，这个时候Telfort的高管们却突然强硬了起来，他们反唇相讥爱立信为什么以前没想到重视Telfort。在一番激烈的争吵之后，双方不欢而散。
亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能是华为欧洲26家代表处的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。在来到华为之前，陈海军已经在荷兰安了家，并且在爱立信荷兰公司工作多年。2004年6月，虽然华为在荷兰连办事处还没有成立，但是陈海军已经通过荷兰邮政电信管理部门的熟人与Telfort进行了首次接触。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次业务交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G的商业计划。而到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其度身定做的分布式基站方案。
在此之前，爱立信已经向Telfort提交了一整套3G商业计划书，而且Telfort从G**向GPRS和EDGE等2.5和2.75代技术的升级也是爱立信一手操办的。问题是爱立信作为全球3G系统设备的老大，更多地关注那20%能够给其带来80%利润的高端客户，而对于Telfort这家仅有250万用户、2004年销售收入仅有5亿欧元的小运营商难免会有些怠慢。
快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。
荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司—沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰皇家电信，荷兰第一大电信运营商）均为世界级的大公司，都有自己的研发中心，从技术、商业模式全方位地研究如何提供3G服务。而且，当时沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。
部分是担心自己没有雄厚的研发力量的支持，拿不出非常有针对性的3G应用，Telfort一直在犹豫，到底要不要做3G的投资建设。另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比电信设备本身都要高很多。
针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上，提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telfort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本（TCO）比常规的方案节省了三分之一的投资。
“我们就是看中了华为的诚意和创造力。”Telfort公司CTO范德维尔对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察了一遍，并对华为有了更好的印象。
全力以赴的华为最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”范德维尔透露。
在Telfort的项目上，华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格上的优势，而且证明了在技术上华为也有自己的“爪子”。虽然这远远比不上“老虎”爪子的锋利和气势如虹，但凭借着华为的灵活性和爆发力，这依旧可以在主流市场撕开一道口子。
实际上，Telfort的项目最终演变成了从商用时间上在全球也能排在前几位的HSDPA项目（HSDPA是WCDMA的一个演进版本，能够提供更高的传输速度）。如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边。据说当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。
更大的机会也正在向华为招手。2005年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑，因为此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。果然，在KPN的3G网络升级过程中，华为又从爱立信那里分得一杯羹：2006年2月28日，华为与KPN签署协议，成为其核心网设备供应商。
实际上，在这次收购宣布之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他们击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。
“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说参与投标的三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。
“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都拼过，结果都赢了。”陈海军自豪地说道。虽然已经离开中国多年，他还是不由自主地透露出东北人的那股豪迈。
倒下四拨人才能起来一块市场
“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。
而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。
但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。
“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。
在陌生的天空下
2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。
邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”
2001年之前，对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，甚至根本谈不上做生意。邓涛等人那段近似于走马观花的经历，最大的收获仍不是卖出了多少设备，而是通过不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。
例如，按照华为在国内行之有效的“农村包围城市”策略，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势和电信设备制造巨头们不太“看得上”的小市场来进行突破。但是到了当地才知道，情况与自己设想的大相径庭。
20世纪末期的欧洲，一体化进程正在提速阶段，而这种政治局势对于经济游戏的影响也正在全面体现出来。比如，在电信领域，那些在欧洲不太富裕的国家的运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受欧盟的很多补贴政策。而这些补贴政策之优厚可以让华为当时唯一具备的价格优势变得没有任何作用。因此华为在国内赖以起家的策略在欧洲并不太有效。
一来到海外市场，华为人就不得不面对着陌生的天空。而这种“陌生”让他们在很长时间内都感受不到“雄赳赳、气昂昂”的感觉，反而经历了前所未有的挫折感。
2000年的时候，怀着一腔热血的王冠珠加入了华为。当时，华为已经把海外视为下一步的突破方向，英语水平不错的王冠珠也是在这个时候被派到了海外市场，由于那个时候华为在海外基本上还没有多少根基，大部分员工并不愿意出去，而事实上，最早出去的那些人最后在海外能够站稳脚跟的也确实寥寥无几。
一开始，王冠珠被派往非洲的南非和阿尔及利亚等国家，跑了几个展会，做了一些技术交流工作，但是在南非他很快就吃了一个败仗，并体会到了做海外市场和国内市场的不同。当时华为投了南非电信的一个标，并对客户做了超前承诺，这在中国是很正常的事情。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个“巧”办法，提出能不能先测其他厂家的设备，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。
没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂家的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。这次华为人自己打了自己一个嘴巴，以后再也不敢轻易承诺。
2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，当时的西班牙代表处还只有邓涛和他两个人，办公室就在著名的皇家马德里足球队主场伯纳乌球场的旁边。一开始，他见识的是西班牙人的懒散：他们都是早上9点上班，下午1点开始吃午餐，一直吃到下午4点，然后到办公室简单做点事情就回家了。而华为的中国员工却是没日没夜地干活。
有一天他忍不住对自己的上司邓涛说，我们中国人工作这么努力，我们要超过他们西班牙应该只是时间的问题。在欧洲历练已久的邓涛沉思了一下，回了一句，“恐怕没那么容易，别忘了我们的效率实在太低”。
效率低有不熟悉西方商业规则的原因，甚至有时候是习惯不同造成的。比如华为在西班牙的代理商当时向王冠珠抱怨说：“给你发电子邮件了，你怎么没有回答我的问题。”王冠珠觉得很委屈，“我明明回邮件了，怎么说我没回答呢？”他后来才发现，自己还不懂怎么用西方人的方式来回复E-mail—他应该逐条地详细回答每个问题，而不是像中国国内那样笼统地做一个回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。
中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。
邓涛和王冠珠两个人在西班牙的时候，与当地运营商进行了一些接触，但这些接触显然并不成功。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商西班牙电信（Telefonica）的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，西班牙电信的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀?！”
年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看992.1的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。
由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。
找向导、搞合作、进圈子
“当年最大的痛苦是什么？”王冠珠说：“其实不是人家不认同你，而是你根本见不到运营商。”这令在国内与运营商天天泡在一起的华为海外军团感到非常不习惯。
当年在西班牙人生地不熟的华为员工甚至到当地的中国使馆经商处寻求帮助，希望介绍运营商或者是代理商也行。结果让使馆的工作人员也很为难—如果说要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因为中国的温州服装和皮鞋企业早就在这里扎根多年，而电信设备他们以前从来就没有打过交道，连什么是交换机都不知道，就更别提找代理商和运营商了。
显然，刚刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商。“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”曾经跟随邓涛在欧洲“跑码头”的王冠珠回忆道，“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”
有意思的是，在回忆与华为合作过程的时候，法国运营商NEUF的CEO米歇尔·保兰曾经承认那个“打电话”的代理商的作用非常关键。而实际上，华为在后来的内部总结中，也把代理商的“搭桥”评价为具有决定意义的一步。
华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通（Alstom）的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽到一些电信的项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。
当年在法国，经过了一段时间的乱打乱撞之后，华为终于找到了当地一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。
正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。
“实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”王冠珠说道，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
为了打开局面，华为光代理商就要找两批。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商；大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，华为也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，华为再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。
除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是G**一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司OmniaHoldingLtd.合资在德国成立了一家电信运营商InquamLimited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向G**技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1800MHz~1900MHz频段早已经被其他G**运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。
这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系。通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经占领了全球CDMA450系统设备60%的市场。
在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。
Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。
蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”
“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。
任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？
华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
创业10年，华为在1998年终于成长为国内通信制造业的霸主。在一个看似可以稍作歇息的时候，整个公司的变革之弦却似乎绷得更紧了。在其后的几年里，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。
这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和筋断骨折为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖—任正非。
祖籍浙江浦江的任正非，1944年出生于贵州安顺。任正非的家族算不上文化世家，在任正非的父辈中，父亲任摩逊是唯一一个读过三年大学的文化人。实际上，由于任正非爷爷、奶奶相继病逝，任摩逊差一年没有读完大学。
当时正值抗日战争中的国共合作时期，在同乡会的介绍下，任正非的父亲到了广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做过会计员。但是任摩逊身在国民党的兵工厂，却积极宣传抗日，认同共产党的观点。任正非刚刚几岁的时候，父亲就穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。以后的几十年中，父亲一直是这所专科学校的校长，任正非的母亲则是学校里一名普通的教师。
这样一个由老师组成的家庭，对任正非后来的价值观产生了深刻的影响。
知识的信徒
在家中7个孩子中，任正非排行老大。他的青少年时代是在极度贫寒的生活环境中度过的。
当时，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要读书，每学期的学费就2~3元。每到交费的日子，任正非的母亲就开始发愁。每到月底，任正非就会看到母亲到处向人借3~5元钱来度饥荒，而且常常走了几户人家都借不到钱。
出身贫寒
任正非上高中的时候正赶上3年自然灾害，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就用米糠和菜和一下烙着吃，父亲看到后也非常的心疼。但即便是父亲如此心疼，即便是当时家里还有一点存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母也在挨饿，而且自己还要留给弟弟、妹妹们吃。任正非后来回忆起这件事情的时候说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
直到高中毕业，任正非从来没有穿过衬衣，所以即使是很热的夏天他还是穿着厚厚的外衣。当时，家里是2~3人合用一条棉被，而破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”时造反派来抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家可能会比较富有，在看到如此状况的时候连他们都惊呆了。
在这样的环境下，任正非的父母也没有想过要让他放弃学业帮助支撑家庭，任正非也依靠自己的勤奋和父母的鼓励考上了大学。但是，这样一来，任家的经济状况就更加的捉襟见肘。当时，任正非到学校住校需要一条被子，而那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年每人只发0.5米布票。没有办法，任妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补洗干净后给了他，这条被单就在重庆建筑工程学院陪伴他度过了难忘的大学生活。
家境的贫寒让任正非一直到现在依然保留着简朴节约的传统。1997年年末，华为公司的高层在珠海召开公司战略规划会议。午餐的时候，每张桌子上坐了8个人，会务人员却只给点了三四个菜，任正非就笑着说负责会务的何佳太抠门。而实际上，华为所有的高层心里都明白，宁可先少上几道菜，不够再加，也比让任正非看到餐桌上出现浪费要好很多。
2000年之后，华为公司的条件已经非常不错了，在深圳的坂田基地还设有专门宴请来宾用的高级餐厅。但是，每次宴请外宾的时候只有任正非面前的一份吃得最干净。有一次，新来的服务员不了解情况，以为总裁还没有吃饱，就问他是否还要再加点什么，任正非赶紧说不要了。华为内部都知道，即使已经吃得差不多了，他也会把自己的那一份全部吃掉。
对今天普遍强调“宁愿浪费也要注意养生”的人们来说，这似乎是个难以理解的习惯；但是，与任正非有同样经历的那一代人一定可以理解这种习惯的由来。
出身贫寒的许多中国企业家往往存在一种“矫枉过正”的普遍的现象—由于过去吃苦太多而形成了对个人财富积累的过度追求，但这种情形并没有在任正非身上发生。甚至任正非的节约是在华为出了名的，而这在很大程度上也影响了华为整个的价值观。
在华为登顶中国市场成为100亿规模企业的时候，任正非还一直开着一辆二手的广州标致，直到2000年左右，才在大家极力的劝说之下，出于安全考虑，换了一辆白色的宝马，但仍然坚持不配司机，他的秘书通常都是坐在副驾驶的座位上，由“任老板”充当驾驶员。
虽然任正非并不要求所有高管都自己开车，但有人开玩笑说，老板的习惯至少让其他高管就此失去了“开好车”的机会。
华为内部一直流传这样一个关于“车的故事”。有一年任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任，是一位刚刚从业务一线提拔起来的“新官”，对任正非的工作作风没有任何了解，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非的“光临”，任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车之后，就把办事处主任给臭骂了一顿。
他先质问，派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以打辆“的士”。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要你亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室，而不是陪我坐在车里！”
用知识改变命运
到过位于深圳龙岗区的华为坂田基地的人都会看到，坂田基地的所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等等。没有多少人知道这些路名都是由任正非本人亲自命名，而这种独特的命名方式使得原来如农村一般的坂田镇显得那么与众不同。
任正非对于改变人类历史的科学家们的敬意不仅仅体现于此。在1997年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是，“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”而从来不愿意留影照相的他硬要把随访的李一男拉过来，在著名的晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。在随后参观实验室的时候，任正非又怀着崇敬的心情走到巴丁50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。甚至，当实验室的工作人员将一个纪念巴丁发明晶体三极管50周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示自己感到莫大的荣幸，并称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。
实际上，华为公司的许多领导对任正非后来为什么如此倾向与朗讯、马可尼等公司合作感到困惑不解。但是，如果了解任正非的成长经历，就可以清楚地看到，青少年时期对这些发明家和科技先贤的崇拜与景仰是任正非选择的一个重要因素。
任正非的青年时代是在“文革”中度过的，而这也是他价值观形成的关键时期。1967年正值“文革”大潮席卷全国之时，重庆的武斗非常激烈。为了躲避武斗，任正非从大学扒火车回家；结果因为没有票，途中不仅挨过车站人员的打，在火车上还挨过上海造反派的打，硬生生地被推下了火车。经过千辛万苦回到家中，父母却在吃惊之余来不及心疼就让他第二天一早就赶快回去。当时，任正非的父亲由于在国民党军工厂的工作经历已经被揪出来批斗，善良的父母怕别人知道任正非回来探望受到牵连，影响他的前途。
临走的时候，父亲说的一句话让任正非至今仍记忆犹新：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”背负着这种重托，在重庆混乱的环境下，任正非却有毅力静下心来将樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，还自学了逻辑、哲学和三门外语，当时他的英语水平甚至已经达到阅读大学课本的程度。而任正非对于那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也就是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追寻也最终改变了他自己的命运。
因为没有荒废自己，在“文革”动**中坚持刻苦学习，使得任正非毕业参军之后在部队中表现出了良好的科技素养。1978年3月，“文革”的混乱结束之后，任正非以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。那时候的他只有34岁；而在6000多人的代表当中，35岁以下的仅有150人。
贫寒的家境与对知识的追求，两者交织在一起，贯穿了任正非的整个青少年时代。任正非在给华为负责招聘的人员讲述公司招聘原则的时候经常会说，我们要多招收一些出身贫寒的学生，他们从小吃苦耐劳，在以后的工作中更加能够经得起挫折和磨难。幼时的经历也让任正非认识到，唯有拥有了知识才能摆脱贫穷落后的命运。1992年，任正非访问美国后就曾经感慨地说道：“我们的国土与美国大致相等，但西藏、新疆就占去大部分，云贵高原的大山又占去一部分，余下不到一半的国土上却生活着近10亿人民。教育经费的缺乏、文化素质的低下，是中国不发达的一个重要原因。”
1998年，华为捐赠教育部2500万元，专门用于资助在校的贫困大学生完成学业。当时，任正非给这笔基金起了一个名字，叫做“寒门学子”基金。教育部在审批的时候却把名字改成了“寒窗学子”基金，给出的理由是因为“寒门”稍嫌敏感，容易让人联想到另外一个对应的词“朱门”。任正非知道以后却非常的不悦，他私下对公司的其他领导说，“寒门”与“寒窗”根本不是一个意思，读书就是要吃苦，所有读书的人都是“寒窗”，而我们要资助的只是那些家境贫寒的学生。“寒门”有什么不好，我们在座的许多人都是出身“寒门”。
任正非出身“寒门”却用知识改变了自己的命运，而在他眼里，华为这样一个靠做代理起家的没有任何背景和资源的“寒门”企业，自己的命运显然也必须和知识和技术紧密地结合起来。
任正非在经营企业的过程对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。所以在讨论华为基本法的时候，任正非特别强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条写进去。
“知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”任正非父亲几十年前说过的这句话一直在影响任正非，也通过任正非影响了华为。1998~2000年，华为在深圳建设坂田基地的时候，手中拥有充足的现金。当时，企业投资房地产正风行一时，即使是联想这样的老牌IT企业也都投身到房地产这块巨大的“市场”中去分一杯羹。但是，任正非对此似乎一点兴趣也没有。相反，他把研发大楼和培训中心作为投资最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元，以至于许多员工都不能理解为什么要把一个培训基地修成超五星级的“豪华酒店”，这显然不如投资房地产那样符合企业追逐利润的本性。
2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，在与任正非的交流中无意间聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出了黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园正是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑而未置可否。不过一位任正非身边的人后来说，“老板当时肯定是在想—‘那样一来，恐怕也就没有了今天的华为了’”。
实际上，任正非聚焦IT产业就是他相信知识创造价值的一种表现，而他在崇拜知识的价值观下，一直表现得不像是一位追逐财富的商人，很多时候甚至也不像一位追逐利润的企业家，反而有着一种知识分子对于知识的执著。
任正非对于知识的崇拜，源于他相信知识和技术不同于出身和自然资源，是一种可以通过后天的学习而不断获得的“武器”。他青年时代“出身不好”却依靠自学获得知识从而改变命运的过程显然对这种价值观的形成有很大的影响。所以，任正非特别重视学习的能力，并且也要求整个华为通过学习来改变自己的命运。
1998年，任正非在审批华为中试部年度经费预算的时候，他对预算的绝大部分都表示认可，只是说培训经费预算太低，需要大幅追加。那时候华为培训中心的许多人对培训工作的认识不够，认为在培训中心工作没有任何的发展前途。任正非知道之后，就以孙亚芳成长的经历教育大家：“孙总当年就是从担任市场部的培训教员开始，后来成为市场部的办事处主任、市场部副总裁，再到公司的常务副总裁。”
华为这些年来在技术研发上的持续投入更是任正非追求知识改变企业命运的体现。在任正非看来，中国企业依靠成本优势的发展方式必须逐步向依靠技术进步的方面转移。所以，华为从创业初期经费短缺的时候就研制HJD48模拟交换机，到1993年开始研发数字程控交换机，并坚持每年都以不低于销售额的10%作为研发投入。
也许是因为身处通信制造业的缘故，任正非从一开始对于研发投入的认识不是一种锦上添花的长远眼光，而是基于一种背水一战的拼命决心。实际上，华为之所以在中国企业中自主研发能力处在第一阵营，其实并不是因为任正非是第一个提出重视研发的企业家，而是因为他是最理解研发风险的企业家。他不止一次给研发人员讲，科学的入口处就是地狱的入口处，我们必须拿出巨大的勇气，甚至在失败后下地狱的风险来强化研发水平的提升。
而这句话与其说是说给研发人员听的，不如说是他对自己每年超过营业额10%研发投入的一种咬牙坚持。
2000年联想分拆之后，联想集团总裁杨元庆提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，开始重视在研发方面的投入和技术提升。2001年，杨元庆来华为访问，希望能够从华为获得研发方面的经验。在陪同这个年龄上比自己小一辈，正是意气风发的联想集团总裁的时候，任正非似乎隐隐感觉到了联想对于研发风险认识的不足。他不愿意向踌躇满志的杨元庆泼凉水，却还是忍不住语重心长地说道：“搞研发可是一门苦工夫，千万要放弃任何急功近利的想法，要做好每年投入几十亿，而三五年内不见明显效果的准备。”
现在看来，他对联想的提醒并不为过。
军队的烙印
1968年，任正非从重庆建筑工程学院毕业之后就直接应征入伍成了一名工程兵战士；以至于到现在任正非在做报告举例子的时候还是经常会用一些工程兵常用的术语，像什么“扳道岔”、“修路架桥”，等等。一直到1982年以副团级身份转业，他在军队里整整度过了14个年头。
在华为内部，任正非很少直接提到自己的这段军旅生涯—以任正非刚直的性格，可以想见他的军队生活一定也充满了挫折和坎坷。1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，还是朱建萍（当时华为的宣传部部长）的一段话说出了其中的缘由。朱建萍说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”
军方背景与军人信仰
近些年来，华为是否具有军方的背景一直是媒体议论的焦点，美国国防部也以此为借口不断对华为展开各种调查。而事实上，真正了解华为的人一定会感到非常可笑。
20世纪90年代，华为市场部有一个专网部专门负责国家垄断型行业的市场，这些行业包括电力、水利、煤炭等，也包括军队。由于军队的特殊性，军队在采购的时候确实会向国内企业倾斜。因此，华为、中兴、大唐等国内企业在军队市场上的争夺一向都很激烈。与华为在电信运营商市场的突飞猛进相比，华为在军网市场的拓展却一直很不顺利。当年，华为的销售收入超过中兴一倍以上，但军网的市场份额却仍然不及中兴。如果华为真的具有外界所说的军方背景的话，华为在军队市场的销售绝不至于长期低迷。
现在来自军队的一年几千万元的销售收入对于华为来说简直无足轻重。说军队市场已经成了华为的一个“鸡肋”或许并不为过。而关于任正非军队经历对华为带来的帮助，仔细想一下的话就能明白，当年那么一个小小的“团副”，能够起到的作用的确有限。
虽然任正非14年的军旅生涯并没有给他带来多少荣誉和事业上的成就，从军队收获的也不是业务上的帮助，但是军队的生涯却深深地影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志。
1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校拉里·杜尼蒿所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍了美国西点军校如何培养军队的领导者。军队的领导哲学与企业是息息相通的，这也是为什么西点军校毕业的学生许多后来都成了美国商界领袖的原因。当时，任正非还特别将麦克阿瑟将军在演讲中要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”，修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。而这也可以被看做是任正非自己一直在坚守的一条价值观。
军人时代的任正非清楚地知道自己的责任就是“保家卫国”，而作为企业家的任正非在信念中加入了“事业”，这就是实现“成为世界级企业”的追求。军人为了国家利益可以不惜生命，企业家为了这种“事业”的追求也可以舍弃其他的任何东西，包括个人的财富和安逸的生活。任正非曾经对公司高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。”—而这种胸怀说的并不是远大的理想而是一种大无畏的牺牲精神。
2002年初，任正非请了北大哲学系和中国社科院的8位哲学教授，专门为企业中高层领导讲授中西方的哲学思想，其中包括对马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》的阐述，按照韦伯的观念，新教所提倡的“天职”和“禁欲”等宗教思想，对英美现代资本主义的起源和发展有着重大的影响，当人们将工作视为“天职”—上帝交付的职责的时候，则让人们树立起了责任、敬业、奉献等基本的价值观念，这些恰恰也是我们国内企业在职业化进程中普遍需要提升的方面。任正非这种发自军人的责任感与基于西方资本主义商业伦理的职业价值观虽然来源不同，但却殊途同归，这种责任感成为了作为企业家的任正非的信念来源，是他近20年为了华为的事业而不是自己的财富去苦苦奋斗，甚至侵蚀了自己健康的精神支撑。
这种价值观也让任正非有着极强的使命感。在解释《华为基本法》中华为的追求目标的时候，任正非是这样说的：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神……华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”
在中国这个宗教信仰并不普及的国度中，任正非军旅生涯造就的其对于一个信念的坚守，很可能就是他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大的原因。
个人影响力的由来
除了支撑自己的信念，14年艰苦的工程兵生活也练就了任正非钢铁般的意志。任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成了华为强大执行力的来源。一位长期在任正非手下工作过的华为高层坦言，在任正非的词典里从来就没有“困难”这两个字：“当他交给你一项任务的时候，你只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件事情你办不到；当然，在执行的过程中你可以对问题及时进行反馈，当你尽了最大努力而没有完成的时候任正非还是会客观地去评判的。”在任正非看来，所有要完成的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。
曾经担任过任正非秘书的徐宏波就曾经说过：“给任正非当助理绝对是一件很苦的差事。当他需要一样东西的时候，他不是让你去做出来，而是让你去变出来。”任正非最忌做事拖泥带水，要求做的事就必须立即做到。1998年是华为招聘的高峰年，当年招聘的人数超过了3000人，光是收到的应聘简历就接近20万份。当时，华为的招聘程序与其他企业一样，都是“面试考核—录取通知—入司培训”这么一个流程。春节过后，大批应聘人员涌到公司。为了确保质量，许多人必须等待几天才能面试。
3月份的一个周末，任正非召集人力资源部所有领导开会。针对招聘效率与招聘质量之间出现的矛盾，任正非提出了一个新的解决方案，就是改变现行的招聘程序，先进行快速面试，但在面试通过后不正式录用，而是去参加为期两周的入司培训，培训期间再进行二次选拔决定是否录用。这样一来，虽然兼顾了效率和质量，但是也带来一些其他的问题：不但招聘流程需要进行重大调整，关键问题是很多人接到培训通知之后就已经辞去了在内地原单位的工作，如果这些人在培训过程中被辞退的话将会失业。考虑到由此可能给公司带来的负面影响，人力资源部建议先有一个缓冲期，先发一个改变录取程序的通知，一个月之后再正式实行。但是，任正非却坚定地表示必须立即修改。结果，当天下午3点结束会议，4点整个招聘程序就全部按新的流程执行了。
很多人都承认任正非有着极强的影响力，甚至在相当一段时间内，在华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴之中，都对任正非有着一种由衷的崇拜。这种崇拜的来源是很复杂的，但是其核心却有着很强的军队特色—不是靠公司政治的手腕、也不是靠驾驭人际关系，而是靠“战场上的长胜不败”。你跟着的一位将军总是可以准确指出方向和问题，跟着他总是打胜仗，你又怎能不对他信服。
1996年底，华为派一位新员工去当时的邮电部情报所洽谈合作，当时情报所所长鲁阳的桌子上正好放着一张《华为人报》，上面有任正非的一篇文章，说的是华为计划用1997年、1998年两年的时间确立在中国市场的主导地位，也就是成为中国第一。当时华为的这位员工就对鲁阳说，也许任正非只是说说而已，目的是给华为员工打气。鲁阳却认真地对这位员工说：“千万不要这样想。你刚来华为不久，对你们老板还不够了解。我和你们老板已经认识很多年了，每年我们见面的时候他都会告诉我们华为的下一个目标，当时我们邮电部的人也和你现在一样，没有一个人相信他说的话能够兑现。但是，5年过去了，他每年提出的目标都能够实现，现在我们都会非常认真地看待他所说的每一句话了。”
除了“攻无不克”，任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律。实际上，在任正非那个时代的中国军队中上下级没有什么特殊化的东西。军官首先要做到的就是身先士卒，这是一直被很多外国军队看做装备落后的解放军却有着惊人战斗力的关键。而这一点，在他成为企业家之后也一直没有改变。
比如，任正非不仅对自己和下属严格，对待自己的家人也是如此。虽然他有弟弟、妹妹和女儿在华为工作，但都不是公司高层，也没有享受任何特殊权利。而任正非对他儿子任平更是严加管束。
由于工作繁忙，在任平很小的时候任正非就让郑宝用—这个华为当年最聪明的人来担当老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时的任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用自己的皮带“说话”。
由于周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到位于合肥的中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开。在谈到中国大学的教育问题的时候，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到教室位置的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”
任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育引导。1997年，当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话，严厉斥责他们，并表示决不允许此类现象再次发生。此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙来和科大少年班的老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师像对待其他学生一样严格要求任平。曾任科大少年班书记的叶国华老师回忆，当年任总每年都要来拜访看望他们；即使在任平离开科大之后的1999年，任正非到合肥出差的时候还会到他家坐一下，以表达对任平的老师们的感激之情。
2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格要求也会大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生当中有很多都是有“家庭背景”的孩子，他们在生活上绝对称得上是“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。而他则显得寒酸许多，感觉连国外的汽车保险都贵得很难承受。
对自己的亲人尚且如此，就不难理解任正非在很多人心里的“死板”了。在华为迅猛发展的这些年里，许多权贵人士都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部招聘负责人讲话的时候说，我们要坚决杜绝裙带关系，包括我自己在内，不管是哪位领导推荐的人，是否录用完全由你们人力资源部把关，出现腐败的话就一定是在你们人力资源部。
有了如此明确的指令，招聘人员就敢于严格把关，很多高层领导推荐的人员因为面试不合格都被挡在了华为的大门之外。当年深圳市政府高层多次给华为领导们打招呼，为了解决深圳本地大学生的就业问题，希望华为多招收一些深圳大学的毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则，有时实在拗不过去就象征性地招聘几名当地的毕业生从事秘书等辅助性工作。
当然，军队的烙印也给任正非带来了日常工作中的暴躁脾气。任正非的“直接沟通”也许是军队文化的一种延续，没有温情脉脉、更多的是怒吼和咆哮。华为的高管私下就说，得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而“挨骂”却是天天都可能发生的“家常便饭”。
任正非的“直接沟通”风格也让其主持会议的效率极高，参加会议的人发言一般都是直奔主题，如果偶尔说出一些与议题无关的“废话”，任正非要么直接打断，要...