一天我去了理发店，坐在待客席上，一场面向主妇的综艺秀映入眼帘。电视里正在播放一个中国青年实业家的成功史。这位老总乘着直升飞机，住在一个欧洲城堡般的宅邸里，还送给双亲一幢占地颇广的豪宅做礼物。
主持人这时候问：“这个青年实业家是做什么的呢？”
就在这个关键的时刻，广告开始了。
你也一定在想这位青年实业家经营的是什么事业吧。
我想请你也猜猜看。
电视里来宾的答案五花八门：有中药出口、金融业、商社等等。
当时正处于ＩＴ泡沫最为鼎盛的时期，所以我猜想他可能是和比尔盖茨、孙正义一样的ＩＴ成功人士吧。可是广告之后的答案太出乎意料了。
他居然是空调制造厂的老板。
空调？这居然是正确答案。是不是有点意外？
我听了这个答案陷入了沉思。
如果是在现在的日本，就算是松下幸之助复生，如果卖空调的话，能坐得起私人直升飞机吗？
当然坐不起。再具天才的经营者，在现代的日本靠卖空调也坐不上私人直升飞机。可是在中国卖空调就能坐得起。
由这件事我们可以知道：加入事业的时机是把握商业成功的钥匙。如果加入的时机得当的话，就像乘上了高速电梯一样，无论经营者的能力如何，公司都能成长壮大。
请您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前进军手机销售业的公司发展速度都非常快。那时候赚钱就像是拧开水龙头放水一样，谁都能赚到钱。可是在此之后登场的公司，现在每天都得看债主脸色。和未登场时一样，他们现在每天也把员工支使得团团转，不同的是以前是为了赚钱，而现在是为了还钱。
有这样一种倾向，将企业业绩的优劣和经营者的优劣等同起来看待。的确，从长远来看，企业业绩的99％是由经营者的实力决定。对此，我也没有异议。可是在短时期内，经营者的优秀并不就等于事业的成功。如果运气好，遇到了前途光明的商品，无论多么没头脑的经营者也许都能在一夜之间成为富翁。
我曾见过许多成功的创业家，他们身上显现出一种共通的气质。一句话，他们大多属于那种能嗅到金钱气味的类型。事实上，人们常说的“运气好”就是在合适的时机，遇到有前途的商品；然后在合适的时机，放弃这种商品。
比如营销实践协会的园幸朔先生，他原本是我的委托客户，后来他自己也成了咨询顾问。在独立创业的三年间，他造就了年销售额100亿日元、毛利45%的事业。他经营的商品是从台湾进口的低价DOSV机器。借助“电脑热”的东风，他的事业飞速地成长起来。不过，在DOSV机器转入低价战之前，他就退出了这个行业。
我再举出一个人的例子，他就是通信材料株式会社的主藤孝司先生。
在两年之内，他经营的NTT电话线代理店年销售额达１０亿日元，而代销收入基本上就是他的毛利了。入行三年后，他的分店成了全国NTT销售代理店中的NO.1，而店里的正式员工仅有两人。“我已经厌倦了，想尝试做别的事业。”正当他产生了这样的想法并把分店关掉的时候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。
这两人的共通点是他们加入事业、从事业撤退的时机就像经过计算般的准确。他们本人是出于下意识才这么做，我们只能说他们对钱的嗅觉实在太敏锐了。
这种嗅觉一直以来都被认为是运气或是天生的禀赋，就算问他们“怎样做才能选择正确的时机呢?”他们也只会回答道：“这是直觉吧。”
可是有一种方法可以让每个人都能很简单地预测出一部分“直觉”到的东西。
掌握了这种方法，可以让你预测出何时应该加入，而何时又应该退出，着手开始下一个事业。
毫不夸张地说，在本书所传授的知识中，下面这部分是最重要的。如果有读者正在经营公司的话，单凭这个知识点，就能得到数千万元乃至数亿元的收益。
为了构筑起吸引顾客的事业战略，首先要研究的就是商品。
从根本上来说，构筑战略最重要的一环应该是顾客。要以顾客的需求（必要性）和欲望（欲求）为出发点，制定商品方案。
可惜的是，绝大多数的经营者已经选定了商品。去除了商品，他们就失去了思考战略的线索。所以，星型战略就把“商品”问题作为研修的第一步。然后在第二步中再去探讨“顾客”问题。
前面所说到的中国青年企业家的事例只是少数，如果选对了合适的商品，经营者的工作也会很轻松。不论是否有能力，事业自然而然地驶入成长的轨道。不过很可惜，来我这里咨询的８０％的人都是因商品选择错误而失败。所以不管你是多优秀的经营者，不管你有多努力，胜负在你筹划事业之前就已经决定了。商品选择非常关键，足以决定你事业的成败。下面我将用两章的篇幅来讲解吸引顾客的商品选择法。
首先在本章，我们将学习利用成长曲线来预测商品（或事业）的生命力。学会了该方法后，你将准确地预测出加入和退出的适当时机。
在下一章，我们将学习如何事先分析、判断出如下两个课题：一是所选择的商品具有吸引顾客的商品特性吗？二是如何利用这种商品建立赢利机制。
当你打算经营某种商品时，要想预测出加入的最佳时机，首先要知道商品位于生命周期的哪一点上。
我想您一定听说过商品生命周期，可大多数人也仅限于知道有这回事而已。可重要的是用它能做些什么呢？这反而无人知晓了。
关于商品生命周期，许多书上都会罗列以下的事实。
无论何种商品，都有投入期、成长期、成熟期。用图来表示其成长过程的话，就如图２－２所示的Ｓ型曲线，所以也被称为Ｓ曲线。
提到商品生命周期，大多数的人只会近乎漠然地想“不就是有投入期、成长期、成熟期嘛！”
问题是如何活用这幅图呢？
看过图２－２你就会明白，商品的销售额（或者是收益）绝大部分是在成长期实现的。曲线下的面积即是销售额，换算一下可以推断出：在所有的事业中，８０％至８５％的销售额是在成长期创造出来的。而投入期和成熟期则各占7.5％至１０％。
〖投入期的特征〗
投入期的商品由于是新商品没人知道，要得到市场的承认需要投入庞大的市场费用；还有，产品研发经常会失败，这也会花去大笔的研发经费。也就是说尽管得到的收益只有７.5－１０％，可投入的费用却是惊人的。在这个时候加入，事业往往会出现赤字。
从季节来说，这是“从冬天到初春”的时候。在这期间会犯下许多实验性错误，大多数商品还没有萌芽就消失了。
〖成长期的特征〗
不过，经历了投入期的试验性失败后，有的商品萌生出了新芽。商品开始成长，进入了成长期。在此期间，两位数的增长势头能保持两年以上；竞争公司也相继进入这一商圈。很快，价格开始崩溃，这是全面进入成长期的标志。
在此之前不管怎么介绍商品，顾客也理解不了，可从这个时期开始，就算不介绍，顾客也开始大量购买。
成长期也分前期和后期。
在成长前期，就算一言不发，销售额也照样上升。前景一片光明，是一段最快乐的时期。用季节来比喻的话，就像从春天到初夏。事务所中充满了生机，过去要费好多辛苦才能争取到的客户，现在都排着队等在那里。根本不用花什么心思，只要把写着商品名称和价格的广告传单送出去就能大卖特卖。
以某商品为例，以前它的广告传单的反馈率是7000份比１。到了成长期，马上就能达到1500：１，广告的投入收益比非常之高。也就是说，广告做得越多，钱就赚得越多。成长期是增加新客源的最佳时期，不用花太多的钱，就能获得许多的顾客。
可是到了成长后期，销售额攀上最高峰后，开始慢慢的下滑。用季节来比喻，好像是由晚夏进入秋天了。广告传单的反馈率开始急速下降，前景开始让人担忧起来。
对于那些市场占有率高的公司来说，由于商品已经得到了市场的承认，在这个时期内，没有必要对广告进行太多的投入。另外，由于商品开发周期比较长，研发费用不算太昂贵。简而言之，由于投资减少，所以仍有利润可言，商品已经进入了收获的秋天。
〖成熟期的特征〗
终于进入了成熟期，业界内部开始了真正的淘汰。市场份额小的、或是没有个性的公司开始从业界退出。用季节来比喻的话，冬天到了。
这个时期，为了挽留住顾客的注意力，新产品开发周期再次变短，对弱小公司而言，根本无法跟上步伐。
如果把握了上述的商品（或是事业）的生命周期，你就能构筑起稳定而高回报的事业模式。我想从获得顾客的角度来讲解一下这种构筑方法。
这里要说的顾客获得成本是指获得一个新顾客所需的成本。这个成本包括广告、DM（产品手册）等的促销费用，推销人员的报酬，相关的营销费用等等。获得新顾客的费用比让老顾客再次购买的费用要高出好几倍。在经营中，它是紧次于税金的费用。可具有讽刺意义的是，顾客的获得成本在经营中并没有作为费用项目被计算进去，所以经营者们也大多没有意识到。
为什么新顾客的获得成本这么高？
其实在经营中，聚集新客源是最困难的阶段。而让老顾客再次购买则是比较简单的工作。
比如说，这家餐厅你曾经去过一次，那么第二次进去的时候你就会感觉放松得多。只要公司在价格、品质、服务上都值得期待，客户更倾向于和熟悉的公司保持关系，而不是和陌生的公司打交道。说到原因，和一个新公司打交道的话，必须重新调查这个公司的商品。其他公司即使看上去很不错，可毕竟还存在着与期待值不符的风险。
在现实中，新客户和老客户的营销费用有多大的差别呢？
向新客户投递直投广告，反馈率不到0.５％。相同的广告如果投递给了老客户，反馈率经常在二至三成之间。也就是说新客户的销售成本是已有客户销售成本的40至60倍。
当我们了解到新老客户销售成本之间存在着如此大的差异之后，事业运作的方法也就跃然纸上了。要点如下：
１．在成长前期加入，以较低的销售成本获得大量的新客户。这期间的关键词是“卖、再卖、狂卖。”
２．和获得的新客户加深感情，强化再次购买率。再次购买的商品没有必要一定是你现在所经营的商品。比如说，你靠茶叶吸引到顾客，而再次销售时你可以向他推荐健康食品。
３．成长后期，凭借着老顾客的重复购买，利润依然上升，事业的基础稳固起来。接下来，趁着情况比较安定，在准备过冬的同时，开始着手迎接下一个成长期（春）的商品。
４．进入成熟期后，就算不再做广告，也会有熟客来再次购买所售的商品。由于广告费用降低，利润率可以保持较高水平。在此期间，如果下一季商品萌发出新芽，就可以迎接到另一个春天。同时，也可以用低成本吸引到新客户。
５．在一个恰当的时间，不失时机地准备好成长期的商品，这样就能以最佳的费用收益比不断地吸引到新顾客。
成长期内竞争激烈，价格下滑。所以也有人主张与其等到成长期，还不如在投入期就进入市场。
的确，成长期内的价格是在下滑，导致利润率也很低。尽管如此，比起其他时期，它在获得新客户这一点上具有压倒性的优势。而且如果很认真地对待这些新客户的话，他们势必会多次购买。就算初次销售没有赚到钱，可是重复销售部分蕴藏着巨大的利润。即使价格下滑以至于没什么利润可言了，只要有获得新客户的可能，还是要大量地吸引新顾客为好。
不管怎么说，成熟期只剩下了７.5－１０％的利润，而这一点点的利润还要由为数众多的竞争公司来瓜分。如果竞争对手撤出了当然是最好了，可是大多数的公司紧紧抓着过去的成功感觉不放手，再加上不喜欢改变，死守残局的人占大多数。他们这是在没有原则地经营事业。
现在，有观点认为最早加入的人拥有更多的竞争优势，所以应该在投入期就加入进去。可投入期是冬季，进行十项试销实验的话，其中的七到八项必定会失败。所以，加入一项谁都没听说过的商品（或事业）是一桩很辛苦的事。
就我的意见而言，事业生命周期的确变得越来越短了，所以如果它真的稍纵即逝会让人错失成长初期这一加入良机的话，那么在投入期加入会更有成功的把握。可是在这一时期，要得到市场承认，就要花费极其昂贵的成本，所以我们一定要全力以赴，比如说想办法引起媒体关注，或是以顾客熟知的老产品带动新品的认知等等。
预测商品(或者事业)寿命
接下来，我就要谈一下如何预测你事业的未来。
全神贯注地凝视图２－２，你就能看到自己事业的未来前景。
纵轴表示利润，Ｓ曲线为统计学上的正态分布曲线，投入期、成长期、成熟期的年数都相同。所以你只需知道投入期持续了多长时间，就能预测出成长期的时间长度。
只要你进行下面的简单计算，就能得出结论。
先弄清楚由投入期进入成长期所花的年数，然后你就可以预测出成长期将持续到什么时候。
①这种商品最初在市场上出现是哪一年？
回忆一下“第一个吃螃蟹”的企业哪年开始经营该商品（事业）的。没有必要回忆出非常精确的年份。“好像是那个时候吧”，这样就足够了。
②哪一年出现了以下征兆？
这一年，竞争公司的进入十分引人注目。
市场价格开始下落。
增长十分显著（连续两年保持两位数增长）
即使不作任何宣传，咨询商品的客户也多了起来。
广告夹页的反馈率急速攀升
③投入期的年数＝②－①
如果商品（事业）的投入期是三年的话，接下来，成长期会是三年，成熟期也会是三年。把投入期的开始看作是起点的话，成长期就会在第三年开始，成长期的转折点就是四年半的时候。
那么顾客获得成本最低也最容易获得新客户的时间是第三年到第四年半之间。而且你还知道从第四年半起再过一年半就会转入成熟期了，你必须为下一个周期做准备了。
有人基于Ｓ曲线进行预测，据说流行越快的商品，过时得也越快。这在实际经验中也得到过多次验证。曾经有一首叫“饭团三兄弟”的歌，如彗星一样从天而降，引起了极大轰动。ＣＤ卖出了白金销量，乐谱、Ｔ恤等相关产品也被大家一抢而光了。连日式糕点房的老板们都把饭团放在了店铺最显著的位置。可是，这股潮流持续了短短几个月后，就如退潮的海水一样消失了。到了现在还有许多人想不通，“这股饭团热到底怎么回事呀？”。
在“饭团三兄弟”出现的前几年，有种叫“电子宠物”的商品也是风靡一时。生产满足不了销售，价格一路狂升，在哪个店里都买不到手。可是流行一旦过去，据说剩下的库存大量地积压，赤字不可收拾。要是有人具备生命周期知识所赐与的预测能力，那他应该能在那时候赚取多么大的利润啊。
不考虑事业季节性而失败的经营者
像电子宠物那样，不考虑事业季节性而失败的例子举不胜举。一家销售健康食品的公司曾约我商谈，说是广告夹页的反馈率下降了，从原来的0.35％下降到了现在的0.13％，这样下去的话不仅会超出预算，连分店也不得不关门了。
与此同时，另一家经营同样商品的公司也在发放同样的广告夹页。而他们却为广告夹页的反馈率达到了0.13％而欣喜异常。他们很开心地说“这样下去的话，全国统一销售不再是梦想了”。
广告传单的反馈率同样是0.13％，为什么会有这样大的差别呢？
没有预测力的公司，看不到自己公司正处于生命周期的哪一个阶段。所以当广告传单反馈率上升到0.35％时，他就以为这样的日子会永远持续下去。顾客数量急速增加，生意伙伴也越来越多。光处理订单就把人忙死了。员工们因为太忙了，就要求增加人手。生意伙伴们也要求开设分店，老念叨着“要是分店离得再近一点就好了”。于是公司错误地认为“这是为了顾客，为了生意伙伴，为了员工……”，结果在即将进入秋天的时候，选择了扩大路线，犯下了致命的错误。
当发现广告传单反馈率开始下滑时，已经晚了。销售机制就像是一道乘法方程式，当广告传单反馈率高、方程式成立的时候，机制就以破竹之势进行扩张。而当这个方程式崩溃时，间接费用也会相应成倍的增长，大量现金流失，事业兵败如山倒无可挽回。
这个例子就是因为错误解读了由夏入秋的时间，以致于陷入了非常痛苦的境地。而与之相反的是，有的公司在应该扩张事业的时候，却迟迟不肯动手，结果无法驶入成长的快车道。
有一家食品公司，基于感情投资这一市场战术，利用直投广告作促销，并创办了自己的店铺。它的广告信反馈率为７％，还想要进一步提高，所以找我来咨询。
我没有给他关于提高广告信函反馈率的建议。因为７％已经是非常高的水准了。改善广告信函倒在其次，重要的是要把广告信函投递到全国的各大超市去。借助这种商品，开拓新店铺的时间只剩下一年，甚至只有半年了。我告诉他必须从现在开始着手准备其他相关商品了。
可是这位负责人对我的合理建议非常不满，再也没来找过我。
从以上公司的失败中，我们可以学到所谓的张弛之道：该做时就做，该节制时就要有所节制。不过，如果进行经营过程中不具备预测力的话，就会在事业季节变化面前畏手畏脚。另外就算社长具备预测力，如果他不能向部下成功表达的话，最后也会造成致命的错误。
预测一个公司命运时，Ｓ曲线也完全适用。
下面这篇论文是武藏野乐器株式会社的山叶信之先生自己的经验总结。可是它却明确归纳出了一般日本企业存在的通病，非常具有参考价值。
我尝试利用生命周期来确定自己和自己的公司定位。
我所从事的行业是乐器业。主要的经营范围是“乐器销售”、“音乐课堂”“钢琴调音”。公司是雅马哈的特约经销店。
公司现在是“第38”个年头。
接下来，找出第一期至第三十七期的决算书，将“课堂收入”和“商品销售额”分开，将它们这37年的总账目分别绘制成图。
经营商品以雅马哈钢琴、电子琴、电子钢琴为主。由于公司是由制造钢琴开始起步的，所以把国产第一台钢琴（由创始人山叶寅楠制造的、商标名为雅马哈的钢琴）的出产年份——1900年作为商品的“投入期的开始”。
以此为基点，画出“投入期”、“成长期”和“成熟期”的成长曲线。
这条成长曲线从本公司37年来“商品最高销售年”开始勾画。
乐器行业整体的数字尚未调查过。
绘制方法是：本公司的最高销售额是在1975年前后实现的。如前所述，国内乐器业的开始年是1900年。由此，可以算出投入期的终止年份。（见下图的计算式）
对照本公司的决算书，就可以预测出自己这个行业的成长曲线。
本公司各个时期的“商品销售额”都符合于该图表，形成的曲线非常相似。后半段即2000年左右呈下降趋势。（从1963年成立到现在2001年止）在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁的这20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？
现在，乐器业可以说进入了真正的“成熟期”，乐器的销售要面临来自新产品和二手货的低价竞争，这场战役根本没有办法打下去。音乐课堂的学费收入和商品的销售额相比，下降幅度虽小，但也是一条下降曲线。不说和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果换算成现在的物价那就更低了。我觉得父亲40岁至50岁的那十年真可谓是 “玫瑰色”的人生啊。我曾听过一些钢琴行业的老前辈的谈话，那更加证实了我的想法。“那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
我现在是40岁了。我在想：“今后，我还能等到父亲那样‘玫瑰色’的人生吗？”至少像现在这样下去是绝对不可能了。如果死守着乐器行业通行的思考方式，像过去那样坐吃山空的话，即使业界不全面崩溃，自己的日子也会越来越辛苦的。万一那样，妻儿老小怎么办呢？
思前想后，终于决定要转变自己的思维方式了。
转变是一件很有趣的事。思维变得自由了（特别是对于像我这样的第二代经营者……）
“这是父亲创建起来的公司啊……”“这样做会使公司解体的，那就糟了”……我有许多诸如此类的想法。其实完全没有必要想这些事情。父亲为我创建起了这个公司，我对此怀有莫大的感激。可感激归感激，一旦想到“将来父亲建起来的公司会怎么样呢?”，我就无言以对了（也许变化正在发生）。
我能说的就是：我想在父亲建起来的公司中，试着实践一下神田先生教给我的那些东西，就算试行的时候会犯错，我也要姑且尝试一下。（后略）
在这篇论文中，有一个地方非常精彩，让人真切体会到成长期的特征。前辈同行们对山叶先生这样说道：
：那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
这是经历过成长期的人的感想。可是对山叶先生这个第二代创业者来说，那个“玫瑰色”的人生永远不存在了。山叶先生自己也正视了现实。
“在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁这
20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？”
山叶先生对公司事业的看法如此的贴切，以至于我要为他拍手喝彩：“你能直面现实真是太好了。”我之所以在本书中将山叶先生的论文刊载出来，是因为他所说的问题非常重要，不仅仅存在于武藏野乐器行，我们甚至可以说对现在绝大多数的日本企业它都是一针见血的。
我并不认为，维持现状的话，大家都会“活不下去”。只要不背上大笔的债务，最多就是收入减少一些，活还是能活下去的。可是你从父辈那里继承下来的富足、教养等等东西就再也无法传到下一代手中了。这只不过是说，在进行着的两极分化中你选择了做底层的人而已。更何况，你是否想把这种人生态度留给孩子，这也只是个自尊的问题。
“不，我有自尊。如果要进行两极分化的话，我要做上等人。”
你如果有这样的觉悟，那可以选择的道路也有很多。
实际上，生命周期进入成熟期后，并不代表万事皆休了。进入成熟期后，最重要的是画出下一条新的Ｓ曲线来。
百货公司形式的生命周期走完一圈后，接下来就要转向追求实惠的折扣商店了。这就是d’club和伊藤荣堂等超级市场崛起的原因。这条Ｓ曲线终结之后，人们开始青睐那些紧贴自己购买目的的商店。于是像松本巨资、尤妮特等专门店开始流行起来。在此之后，单纯的商品销售已经到达极限，开始出现了称为“体验性商场”的维纳斯photo、Ｘplay等等娱乐综合商场。
在别的行业也在进行着同样的进化。比如印章连锁店、验车连锁店、装修连锁店、轻型建材连锁店、连写真的DPE也有连锁。了解了业界的进化过程后，只要看到未成熟的行业，就能预测出下一次的商机。所以说，不成熟行业真的是一座宝山。
事业已经成熟了，又应如何继续发展呢？
如上所述，进入成熟期后，如果能描绘出新的Ｓ曲线，那么事业不仅会延续下去，还会发掘出新的财富源泉。有没有什么方法可以使处于成熟期的公司不仅不从事业中撤退，并且还能画出新的Ｓ曲线呢？下面我们就列举一些方法。
方法１：专门化
看过刚才小卖店的进化过程，我们可以了解到当d’club和伊藤荣堂的成长放缓后，取而代之的是松本巨资和尤妮特。它们凭借着专业化，描绘出了新的成长曲线。
再以装修业为例，也可以突破以往的综合型装修模式，以散发广告传单的形式，专门做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力于诸如增建、改建之类的高价装修，并凝聚起新的人气。
这时候，许多经营者会错误地认为进行专业化就必须减少经营商品的种类。其实并非如此。开始只经营榻榻米和隔扇，以极少的费用吸引顾客，然后向顾客提议进行必要的装修工程。也就是以专门化为切入点，在此之后，增加商品的种类将不再是问题。松本巨资（药店）不仅仅经营药品，同时也卖别的商品，就是基于同样的道理。
方法2：更快的提供商品（或服务）
现在顾客的一大要求就是“更快”。所以如果能在更短的时间内提供商品（服务），往往就能描绘出新的S曲线。比如说照片的冲洗时间，在以前要到后天才能取，而现在一小时内完成冲洗是很平常的事。再如车检，在进入低价竞争以后，短时间内完成车检的“60分钟验车”、“午餐验车”等等商品相继涌现。像这样，占领了下一个潮流的先手，就很容易在短时间内吸引到顾客。不过，这种“更快”提供商品的方法加入的壁垒比较低，很容易被对手所模仿，就算是描绘出了新的S曲线，也很容易成为一时的黄花。
方法3：销售“统一价格”商品
在一些很难正确估价的行业中，靠使用“统一价格”这个武器，也会寻求到新的发展。简单地说，采用“所有的商品只卖XX元”这种表达，将价格设定简单化。这会使顾客感到安心，从而吸引到人气。像百元店、或以“每款眼镜均售10000日元”为噱头的店铺其实也是采取了同样的方法。
最近，作为成功的事例，装修业中出现了“旧居变新家”这种服务，其实质就是增建、改建的装修工程罢了。可是它并不去和以往的增建、改建装修做比较，而是将产品定位在和新建住宅的比较上面。“用三分之一的价格让你得到新房子”成了它最大的卖点。不出我们所料的是，像“新家魔法”、“新家魔术师”这样的以分一杯羹为目标的对手也开始相继进入市场。很明显，这无疑也是增、改建市场绘制崭新S曲线的例子吧。
方法4：参与成长中的媒介物（鲨鱼鲛商法）
经营商品已趋成熟的公司，可以参与到正在发展中的媒介物中，从而描绘出新的S曲线。就拿最近的例子来说，一直默默无闻的普通化妆品DHC就凭借进军便利店业的东风，在几年的时间内成为全国知名的品牌。还有一家制造冷冻拉面、面条的公司凭借便利店业的分销渠道，一举成为领军人物。
还有松井证券，原本是一家知名度不高的实力派证券公司，可是它凭着“网上交易”这一特殊法宝，快速的成长起来，在短时间内就确保了网络上的领先地位。
方法5：满足懒人的需求
如果要概括现在的消费者的特征，“懒人化倾向”最贴近不过了。简单地说，就是想过一种最不动脑子、最不费工夫的生活。凭着满足这种需求、把一切使人感到不便的东西通通消除的创意，使商品复苏的例子也不在少数。拿甘栗来说吧，它可是最成熟的商品了。可在2000年前后，一种去皮甘栗在市场上出现后，发展极快，到了2002年，几乎所有的超市和车站货摊上都摆满了甘栗。还有把染发水和洗头水合二为一的染发香波走的也是同样的路线。
方法6：大幅削减成本
有种商品叫做再生装修。它的技术有点像“新家魔术师”，也是利用已有的设备，比如说已有的浴缸、洗面池等，用喷涂技术让旧物焕然一新，所以它的成本只有一般装修的三分之一。这种商品的施工有很大的技术难度，不容易被学习，它的成长期一定有很长的时间。很有可能走上发展的轨道，现在我对此也很关注。
至于美容业，我们可以看一下激光脱毛的S曲线。在2000年，它被用作吸引顾客的主打商品。可惜的是在2001夏天它就风光不在了。事实上，2000年的夏天，价格竞争就已经激化了，以原有的价格很难再吸引到顾客。那段时间，两腋脱毛原来需要13万日元，一气降到了5万日元，顾客数量一下增加了十倍。这个例子并不是所有成熟商品的复苏良方，不过在商品生命周期的转折点，消费者会更重视物有所值的感觉，如果及时的采取对策的话，顾客就可积极的响应。
方法7：突出特色商品
在成熟期，低成本路线和高级化路线的两极分化加剧。推行高级路线后，如果不传达出商品有特色的地方，就卖不动东西。比如说，如果是1坪29万日元的低成本住宅，单凭广告传单就能卖掉，可是如果是1坪100万日元的豪华住宅，单靠广告传单是根本无法吸引顾客的。为了传达它的特殊之处，像广告传单这样的一张纸是不够的，公司要做成小册子，或是出版一本书。这样经营程序可以让顾客在接触售楼人员之前，就先领悟到特殊的风格。
这种制作书籍的经营法被人讽刺为“圣经商法”。可事实上，对于一个想把商品品质毫无保留地传达给客户的、有良心的公司来说，也不失为一个有效率的、好的模式。像这样，把特殊点突出出来，并采用与之相适应的市场运作模式，就算是在一个已经成熟的市场中，也能找到夹缝市场，确保稳定的地位。
方法8：做肩负社会使命的公司（NPO模式）
彼特·德莱克在《下一个社会》中说道，NPO（非营利组织）今后将有大的发展，并将代替企业成为社会的承重者。我苦思冥想吸引顾客的战略模式时，得到的答案也往往是NPO模式，即成为明确提出社会使命的公司。
实际上，日本的NPO在成立初期都不享受到税收优惠，NPO法人想要有所发展尚需时日。所以，即使不采取NPO法人形式，普通企业也能举起社会使命大旗的时代，享受到和NPO企业相同的优惠，从而走上成长的轨道。
最著名的全面亮出“社会使命”牌的企业当数由英国人阿尼塔·罗德克创立的扎·波底商店，为了救助第三世界的穷困状况，这个公司肩负起向第三世界销售必要的化妆品、生活用品的社会使命，商品全部由适合于第三世界的材料制成。成立后，转瞬之间遍及整个世界。
提出社会使命口号后，企业的信息很容易向第三者传达，也有容易记忆的优势。所以口碑很容易流传开来，而频繁地被媒体报道后，就能更有效的吸引顾客。
不管什么样的公司，靠着提出社会使命都可以进行战略转换。比如，销售蔬菜的公司就可以明确地提出下面的社会责任：
“我们将全力以赴，以季节蔬菜和水果促进家庭的亲情与健康。为了配合我们的健康理念，我们只和熟知的生产者进行交易，努力提高有良心的农家的经济地位。”
将公司进行这样的定位后，就能由一个单纯销售蔬菜的公司向健康产业转型了。
以上的企业，与其说是做盈利的事业，不如说社会贡献的色彩更强烈一点。和以资本主义为基础、将资本家的利益最大化的公司商业模式相比，这种模式通过自己所掌握的技能，把对社会的贡献当作自己的事业。
如上所述，即使成长曲线走完了一个轮回，通过各种方法也能描绘出新的成长曲线。这种换乘下一个成长曲线、让事业成长的方法就如同追逐浪尖的冲浪运动一样。让我来介绍两个善于追逐潮流的公司。
大和运输算得上是过去20年间发展最快的运输公司了。大和运输于1976年参与了宅急送行业。该公司的特征是在宅急送行业具有压倒性的优势，而且在产品生命周期进入成熟期后，一个接一个地推出新的商品。比如，1983年的溜冰宅急送。第二年——1984年的高尔夫宅急送。配送体制虽然相同，却拥有不同的名字，丝毫不受生命周期季节变化的影响。它在1986年推出收货人付款制，而冷冻宅急送则开始于1987年。
就这样，商品一旦到了成熟期，他就将下个季节的新商品引上成长轨道。结果多年以来他始终保持了持续发展的势头。别的运输公司只顾追逐由大和掀起的潮流，却忽略了大和运输推行的向新顶点冲刺的战略。只知跟从大和公司的商品，可是由于没有预测力，到什么时候也追不上他的步伐。
要说起同样具有压倒性战略的公司，不能不提到有名的西饼店SUNMARK。SUNMARK以家庭餐厅的价位，向就餐者提供纯正西餐，其定位相当准确，商业模式也很成功。在餐厅里还可以听到现场的小提琴演奏，奢华的气氛犹如酒店餐厅，而价格却和家庭餐厅一样。
最近，SUNMARK出人意料地进军了西饼店以外的行业，开了一家叫做北海市场的回转寿司店。SUNMARK为什么偏偏在回转寿司快要进入成熟期的时候加入了该事业？外面来看，北海市场虽然是一家回转寿店，可是提供的鲷鱼和柜台式寿司店里的一样新鲜。通常的寿司店，从市场买来时已经过了三次冷冻后又解冻的工序，而北海市场构筑了自己独特的配送路径，只冷冻一次。在店里解冻之后提供给顾客，新鲜度当然有很大不同了。
近年来，SUNMARK的咖啡店也积极扩张。它的分店在业界倡导物有所值，并在成熟期后加入该行业。SUNMARK一杯咖啡仅售180日元，可是店内却有酒店里那种软软的沙发，还有现场小提琴的演奏。
SUNMARK采取的战略是预见到业界成熟后，和前一阶段的产品进行差异化，自己勾画出下一个成长曲线。预先计划下一次的扩张，不放过加入时机，经营没有丝毫风险。
大和运输的小仓元会长，SUNMARK的片山直之社长所进行的战略创意乍看去有点疯狂，实际上非常的成功。保持飞速发展的态势也是情理之中的事了
总结一下本章的内容，预测出加入时机和主打商品任务终结时机是很重要的。关于这种预测的研究，在以往的经营战略中没有被提及过。因为在那些注重“学院派理论”的经营战略学派看来，它尽管有S曲线做为基础，但毕竟是直觉的产物，是不能被接受的。
古典主义经营战略论是1970年资本主义成长期的产物，那时事业的生命周期很长。也就是说那时可不像现在这样事业季节更替得如此频繁，经济整体都处于夏季。在那种经济环境下，预测的重要性并不高。
可是，现在企业如果不知道事业生命周期处于哪个季节的话，就不可能把握经营的方向。因为经济已经进入成熟期，事业生命周期也趋于短期化。现在最佳的加入时期只有短短的几个月。在这几个月里全力的拼搏，然后就要为下一次浪潮做准备了。
这就像伊索寓言里《蚂蚁和栗鼠》的故事一样。不能预测季节的经营者是栗鼠。栗鼠歌颂夏天，笑话拼命劳动的蚂蚁。
“嘿，蚂蚁，你为什么要辛苦劳动呀？夏天太热了应该玩耍。”
那些有栗鼠一样想法的经营者就在俱乐部里坐着喝酒或闲逛。
蚂蚁回答说：
“哪能这么做呢？现在是劳动的时候。冬天来了就干不了。”
到了冬天，栗鼠没有吃的，没有办法，拖着疲惫的脚步来找蚂蚁。
“我饿得要死了，请给我一点食物吧”
“不考虑冬天的事，真叫人头痛呀。我为了冬天每天都在储蓄食物。怎么能把这么宝贵的粮食给游手好闲的人吃呢？”
说着，蚂蚁把门关上了。
正如这个寓言里暗示的那样，“栗鼠”的公司乘不上下一次的成长轨道，被关在大门的外面。
美国的亿万富翁罗伯特·艾伦的畅销书《罗伯特·艾伦的实践！亿万富翁入门》（森林社出版）中，提到过“在向下的电梯上往上跑”的概念。
你是不是玩过乘下降电梯的游戏呢？就是说电梯向下，而你却往上跑。尽管你在用最快的速度跑，可是却迟迟地不能到达。跑着跑着，你开始“嗬嗬”地喘粗气。如果你稍停一下脚步呢？
对，你就会被带回最下面的一层。
艾伦先生用这个概念来说明经济现象，不过对于商品的选择可以说也同样适用。有人乘坐向上的电梯，而有人坐的却是向下的电梯。
乘坐上升电梯的人，顾客需要他的商品，会主动的找上门来。不需要做太多的努力，顾客数也会增加，而且大多数顾客会多次地购买。相反地，乘坐向下电梯的人就要绞尽脑汁推销商品。尽管拼命地努力，顾客却还是越来越少。就算偶尔卖出去一次，却永远不会有第二次。
那么，你想卖哪边的商品呢？
当然是乘坐向上的电梯，快乐地赚钱啦。可不幸地是，10个人中有9个都乘上了下降的电梯下不来，只能辛辛苦苦地推销商品了。
选错商品的人的口头语都是一致的。
“做生意太难了。”
“根本没有快快乐乐赚钱这回事。”
你一定听说过类似的话吧。
实际上，如果商品选择得当的话，就能轻松快乐地做生意。“武富士消费者基金”的武井保雄会长每年都在财富榜上名列前茅。他在杂志的访谈上这样说（《日经商务》2002年8月26日，30页）
“经营并非难事，为什么大家却没有成功呢？”
经营很简单，秘诀就是认准正处于上升电梯上的商品。
上一章中，我们讲叙了在认准商品（或者是事业）的基础上确认生命周期的重要性。在这一章，我们将进一步学习判断的方法，让我领你到“更上一层楼”的电梯上。
确认生命周期归根到底就是确认市场的成长性。在此之后还要确认市场规模，这几乎已成定规。用数学公式来表示市场规模的话，就是平均购入金额×顾客数×购买重复次数＝市场规模。
这是非常正确的论断，不过想要做出这道算式的话，就必须进行企业咨询，就算不进行咨询，也必须进行市场调查。对于忙碌的普通规模的公司来说，这些都没办法实现。
那些具有野兽般直觉的经营者会怎么办呢？他们会进一步的提出三个问题。
1.有多少顾客正在等待此商品呢？
2.你向顾客传达商品的内涵了吗？
3.商品找到入口后，有广阔的天地吗？
让我来一一说明。
有多少顾客正在等待此商品呢？
把握市场规模是目的，可是如果从统计数字来判断市场规模的话，就会陷入误区。
比如在过去，看护市场被预测将大有发展，于是大企业纷纷加入“银发”市场。可现在大多数企业赤字累累，取得显著收益的公司几乎看不到。
用一句话来总结：本应成为服务对象的顾客并不期待这种看护服务。
定性调查中的市场规模的确很大，可是对广告有反应的顾客却不多。本来“银发族”就比较保守，对广告的反应很迟钝。而且，原来想要吸引富裕阶层，可惜的是这一阶层的老人都很健康，对看护没有迫切的要求。所以，虽然有潜在需要，却很难成为真正的商机。
由上述例子可知，要把握市场规模，单单进行定性调查是不够的。在推出商品之前，一定要看清到底有没有人在期待你的新提案。这就要靠需求与欲求分析法。
首先来说明一下需求与欲求的区别。需求就是必要性。如果站在顾客的立场，觉得“非这样做不可”，那么就认为存在“需求”了。与之相对应，欲求就是欲望。欲求就是顾客感觉“要是能做某某事情的话，该多好呀”。
拿验车这种商品来说吧，车检是法律规定的义务，所以一定要掏钱的。“不接受验车不行”，所以必要性就很高。可顾客又觉得“一点也不想去车检”，所以车检是一种没有欲求的商品，顾客不愿意车检，能拖就拖。
与之不同的是奔驰汽车。大家都想开奔驰，所以它是一种欲求很高的商品。可是，至于“非要开奔驰不可”，就不一定了。也就是说这种商品的必要性并不高，而大家的欲求却很高。
无论是“需求”还是“欲求”，只要有一方的指数比较高，商品就很好卖。不过如果同时考虑了两方面的因素，那就更锦上添花了。
比如说，车检的必要性很高，那就要考虑如何在提高欲求上下功夫了。以“在你享受美味午餐时，车检就已完成”为魅力点，将附近餐厅的招待卷免费送给车检的人，这样一来就可消除人们迟迟不想车检的拖延心理。
而奔驰汽车呢，由于欲求很高，只要提高必要性就行。于是我们可以强调它有极好的安全性，在作为二手车卖出时具有很强的保值性等等理由。
有多少顾客正在等待此商品呢?
如果你对许多商品都有兴趣，正在为选哪种而困惑，迟迟下不了决心的话，通过对需求和欲求进行分析，你就可以事先预知哪种商品将会畅销。
比如说，有两种商品路线：
l 计算机初学者的自学教材
计算机中级者的自学教材
让我们试着将这两种商品在需求/欲求分析图上进行一下定位。
计算机初学者自学教材的必要性高。因为不可能老是问同事一些菜鸟水平的问题，那样太麻烦别人了。所以，“一定要自己学会计算机”。另一方面，尽管会有诸如“能不能学会”的不安，可“想要学计算机”的欲求也是显而易见的。
而对于计算机中级者来说，自学教材就没有那么高的必要性。当然更高水平的知识是一定要学的，不过可以向人请教了，再说靠在线帮助也能解决不少问题。所以虽然中级水平的知识也很需要，但是和初学者比起来，欲求就没有那么强烈。
以上的内容在分析图上的定位见图3－3。
很明显，初学者的自学教材的定位在右上方，可以预测它会更畅销一点。
另外，如果将读者心中“靠自己能行吗”的不安打消，提高他们的欲求值，那就有可能把初学者自学教材的定位再向右上方推移。
如果在给自学教材起名时，用“傻瓜轻松学电脑”或是“一点通”之类的名字就会比较容易流行。事实上像“傻瓜学电脑”之类的电脑书一直都很受欢迎。
实际做个实验，结果会如何？
针对中级者的自学教材的邮寄广告，结果都很悲惨。而且在计算机培训班中，因为初学者越来越少，就想把目标投向中级者，结果发现吸引中级学员非常困难。计算机培训班只能还以初学者为目标客户群，所以现在就有一种倾向，把“银发族”作为中心客户。
如上所述，只要从“需求”和“欲求”的角度稍微用心思考一下，就能事先选对商品。这可不是用销售商品的视角来观察的，而是用有没有购买动机这一顾客的视角来反复审视商品的。
在我们选择经营商品时，面对着众多的选择，我们最关心的是：商品的需求值和欲求值是否都处于很高的水平。还有，当某一方偏低时，我们能不能通过努力将之提高。
即使是需求和欲求都很低的商品，也有可能将它系统地提升。关于这种提升方法将在星型战略构筑法的第六章中探讨。不过就算利用这种方法，需求和欲求都处于低谷的商品还是很难激起顾客的反应。想用这种商品吸引到顾客，就像非要叫一个熟睡的孩子起床一样，会非常浪费成本的。
如果经营者非常执着，非要销售这种商品不可呢？
首先，销售一些需求和欲求值都很高的商品以获取顾客。然后再向顾客推荐、销售那些鸡肋商品。因为顾客对公司完全信任，所以就会顺利地买下来。像这样决定所售商品的优先顺序是非常聪明的战略。
你向顾客传达商品的内涵了吗？
在刚才的需求/欲求分析法中，既便是两者都很高的商品，也不能保证一定就能卖得出去。如果没有传达出商品的内涵，顾客就不会有购买的动机，对商品也就无动于衷了。也许你会想：“有这种事？这也太傻了吧 。”可是导致商品滞销的头号原因就是“商品不被理解”。
我一年要从委托人那里接受1000件以上的咨询。每次，我只要看一看传单、DM或是广告，当场就能提出改善措施来提高顾客的反应度。许多人都惊叹说：“你真是天才呀”，可这真的不是什么难事。反应平淡的原因大多出在使用了外行人不理解的措词等问题上。为了让顾客购买，首要的工作就是用小学生也能理解的语言来解释商品。只要用这种观点来重新审视问题，80%的商品都能提高销售额。
商家最错误的一点就是认为“这种事情顾客一定知道”，对顾客的认知能力有过高的期待。当然大家都有很高的智慧，可是每个顾客都有自己的问题：公司的工作堆积如山、人际关系上的麻烦、金钱的问题以及回到家后的夫妻问题等等。
顾客每一天都麻烦缠身。可以这么认为：他们大脑99%的内存都被占满了。而每天成千上万的推销信息则瞄准了那剩下来的1%想拼命挤进来。
如果不用傻瓜都能懂的语言来表达，就不会有人来买。不管商品有多出色，人们也不会选择那些不理解的、未知的东西的。不过，那些卖东西的人由于整天和这种商品打交道，所以想当然地以为顾客应该知道。而这正是为什么不了解顾客的原因所在了。
为了防患于未然，就要建立一种机制，强制性地让自己从顾客的视角来重新审视商品。这种机制就是图3－4的商品内涵表达图
两个评价的重心是：
l 从顾客的视点来看，这是直观易懂的商品吗？
l 还有，这是很容易运用自如的商品吗？
首先要直观易懂。标准就是能不能在20秒内简洁、易懂的介绍清楚商品。据说顾客初次和推销员打交道的时候，20秒是决定是否继续谈下去的最长期限。网络电话购物也这样，语音信息播放一旦超过20秒，电话经常就会被挂断＊1。
如果介绍的时间超过了20秒，就会给顾客以强迫购买的印象。有了这种“我可不想被逼着买这怪东西”的抗拒购买心理，之后的推销程序就很难进行下去了。所以一定要在25秒之内直观、易懂的介绍完商品。事实上，很多情况下，就算有2至3分钟的介绍时间，到头来大家还是不理解那是怎样的一种商品。
简单明了地传达难懂商品的技巧
举例来说吧。
如果你要在零售店里推广利用手机进行促销的业务。在介绍这项业务时，你说道：“这种服务利用手机的自动邮件功能，提供促销消息发布的服务。可以为你免费制作页面，每月能无限量地发行邮件DM。”可是这种介绍很难使顾客有直观的认识。
“利用手机邮件，发布广告信息。所以会大大降低促销成本。”如果这样介绍的话，就容易理解的多。如果进一步说：“利用手机邮件发送广告传单。富士公司采取该方法后，销售额上升到了150%。”这样就更具体地传达了信息。
之所以这样容易理解是因为在介绍中，新型的服务项目隐藏在了顾客熟悉的内容（广告传单，富士公司）中。
我们再从能否运用自如的观点来看这种服务的介绍。
最初的表达是：“这种服务利用手机的群发邮件功能，提供促销消息发布服务。可以为你免费制作主页，每月能无限量地发行邮件DM。”。对此顾客会有“我会用吗？”这样的疑问。
所以他就会有一连串的问题冒出来。
“群发邮件是什么？”
“在手机中做什么样的页面才能卖得好？”
“DM？我们公司可没有什么DM呀。什么样的DM才行呀？”
“怎么才能知道顾客的邮件地址呢？”
这些都是出于会不会用的担心。这时，顾客就会说：“这很有意思。不过我现在太忙了。所以……”于是合约就这样泡汤了。
顾客因为没有运用自如的自信而放弃购买的例子在市场上屡见不鲜。
最近，我看到一种等离子电视，很想要。可是到了实际购买的时候，却不知道怎样充分利用它。
“买回来以后，也没有时间看电视呀。”
“一定被孩子们用来打游戏吧。”
就像这样，虽然有购买欲，可是总觉得好像派不上什么用场，购买行动就停滞下来了。
在这种情况下，应该想出什么样的战略来应对呢？
再回到手机邮件的例子上去。
“利用手机邮件发送广告传单。富士公司采取后，销售额上升到了150%。”像这样的介绍可以让人有直观地理解，可是，却没有带给顾客运用自如的信心。从定位上来说是处于左下。所以使之向右上推移的战略是必要的。
接下来，让我们想像一下右上方世界是怎样的一种情景。
为了让顾客感到“我自己也会用”，要反复地强调“你什么都不需要做”。再具体一点，就是像下面这样。
“你只要把宣传单放在店里就行。想要发广告的时候，就给我打电话。可能开始你会有点不放心，不过没有收到效果的话，我就返还全部现金。也就是说有效果的话，您的销售额就会上升，没有效果的话，你一分钱都不用花。您看怎么样？”
就像这样，想像理想化的状况——右上方的世界，然后努力将理想和现实——即左下方的世界之间的鸿沟填平。
为了乘上上升的电梯，最后我们要探讨的是商品的前景有多宽。
历尽千辛万苦发现了优秀的商品，可惜的是商品有生命周期，或早或晚，总有结束的那一天。就算我们在合适的时机加入以低成本吸引到了顾客，可是如果结束这次经营后没有后续事业，那可不符合我们的事业方针。
我们曾说过利润更多来源于回头客和经回头客介绍的客户，这些要比从新客户身上赚的钱多得多，所以做完一笔生意就卷包逃跑的方针（人们称之为恶德经商法）是不可取的。如果想要长久地尊崇顾客的上帝地位，并把关系延续下来的话，重视所选商品的前景广阔性是绝对必要的。
为了说明这种广阔性，我想说说自己的若干经验。
以前，我曾遇到一项的有趣的业务，名字叫“电脑大学”。这是一套使用电话拔号Q2业务的电脑聊天系统。
一般来说，电脑或软件的相关服务都很不亲切。打电话总是“正在通话中”；还有使用说明书、操作环境好像是由某位母语不是日语的人写的，而且如果没有注册用户ID的话，你根本就无法发言提问。其实这项业务的灵感就源于“如果提供更亲切的环境会不会好些？”这样的构思。
它的基层结构也很完善。
有的主妇以前从事过计算机培训，结婚后想做SOHO一族；而另一方面呢，为不懂计算机而烦恼的也大有人在。该系统就是这两者之间的桥梁。这套系统涵盖了教学登录、结算单的发行、汇款管理等事项，所以经营方不需要为日常业务而操心，只要专心搞好市场，增加顾客数量就行了。而市场运转是我的专业，我想应该可以发挥出我的特长吧。
我连战略的最细节部分都策划好了。诸如作为电脑的赠品，在家电商场大量发送免费试用磁卡；将计划书传真过去，和家电商场建立联系；实行讲师责任制，尊重顾客的上帝地位，保持低流失率等等。可最后，我放弃了。
最后放弃的决定性因素是，今后，关于电脑的谈话的发展空间究竟有多大呢？
商品的发展可以以垂直展开轴和水平展开轴来判断。
所谓垂直展开就是指在顾客自身的消费活动中，使用公司商品的空间有多大？顾客再次购买的机率有多大？如果不再购买同样的商品了，那么顾客从起床到就寝，有多大的机会用到公司别的相关商品呢？
接下来，所谓的水平展开就是顾客周围的人能受到多大影响呢？顾客和家人、亲威、朋友、同事们的谈话能多大限度地促使他们购买你的商品呢？
如果商品在水平和垂直两方面都有延伸的可能，那么只要以某种商品吸引到了顾客，就可以不断地让其他商品走进顾客的视线中，甚至可以延伸到顾客身边的朋友身上，卖得越多就越轻松。所以对于资金薄弱的公司来说，有非常诱人的前景。
把刚才我提到的网上教学谈话的例子放在图3－5的商品延伸力分析图上，就会发现它的前景很有限。最致命的一点是，随着顾客对计算机越来越了解，访问量会越来越少。也就是说你有多努力，顾客背离你的速度就有多快。和健康食品比起来，网上教学谈话的缺点是显而易见的。不管健康食品的疗效如何，顾客无一例外都要衰老，消费量当然会越来越大。
还有一个能不能扩展到其他商品项目的问题。具体地说，网上电话教学的用户在购买与网络有关的商品时，会不会从“电脑大学”购买？当然这并不是不可能的。如果由负责教师定期的发送邮件，进行商品推荐的话，也能慢慢地卖出去。可问题是与计算机相关的商品的毛利都极低。如果价格上没有竞争的话，根本不是以擅长低价竞争的量贩的对手。
其次，考虑一下水平延伸力。即能不能向家人、亲戚、朋友、同事延伸。从图上看，现在它的定位处于左下方。如果要是在右上方的话，就应该有以下的对话。
“你在使用什么电脑谈话业务呢？”
“是电脑大学。”
或是：
“我在WORD上不会画破折号，怎么办呢？”
“问问电脑大学吧。”
可实际上，很难想像这种对话会发生。也许在公司中有慢慢发展的可能，可是具有一定人数规模的公司，办公室里总会有一个电脑高手，所以水平的延伸也有先天性的障碍。
当然如果下功夫的话，也存在着向右上角世界移动的可能。毕竟这项业务曾让我很感兴趣。可是对我来说，业务的方针如果变得凌乱不堪的话，就达不到和主业相乘的效果，所以还是和它挥手告别了。
拒绝乘坐下降电梯的秘诀
像这样，从垂直延伸和水平延伸的观点出发对商品进行比较，就可以判断出这种商品是一架上升的电梯，还是一架下降的电梯。上升还是下降是可以事先判断出来的，可惜的是许多人轻率地决定了销售何种商品，结果身陷下降的电梯中。
让我来介绍一下典型的错误。
许多人的商品选择标准是这样的。
“熟人介绍给我的，说是畅销的商品。”
“品质非常出众。”
“别人介绍的，我当时就觉得这商品挺好的。”
“先试试看，用一次就知道了。”
以上的选择标准就是让你身陷下降电梯的秘密。
无论品质有多好，不表现出来就不会畅销。卖出去就是好商品，卖不出去就是坏商品。
用一下就知道好的商品，反过来说就是在没有试用以前大家就不知道它是好商品。为了让顾客使用就要花去不少成本。
抱有这种商品选择标准的人是不幸的。因为销售人缘不好的商品的人就要和人缘不好的人打交道；人缘不好的人就会用这种没有人缘的商品。没有人缘的人之间、没有人缘的商品之间恶性循环，陷入了近亲繁殖、雪上加霜的境地。
不幸是会发生连锁反应的，就像现代版的《不幸的来信》。
更何况为了销售这种没有人缘的商品，还要交上很大一笔连锁店加盟金；为了回收加盟金，着急把商品推销出来，结果让顾客看出了破绽；错误地以为“便宜了会好卖”，就开始打折。结果，辛苦了一场，却没有得到一丝一毫的利润。
如果没有利润的话，就应该早点把这一切结束，可是却自我催眠，让自己相信“努力就能卖出去。”害怕承认自己是一个不善于经营的人，终于陷入无法回头的境地。
乘上下降的电梯后，方向是无法改变的。而且，下降电梯的速度一年比一年快。
用最快速度跑呀跑呀，也追不上去。连呼吸也变得困难。
真想大叫：“该怎么办呢？”
怎样才能解决呢？
读过本书的读者已经知道了吧。
对了。从下降的电梯中下来就行了
〖专栏COLUMN〗
让商品能被直观理解的命名秘诀
命名产生竞争力
想让商品被直观的理解，说来说去还是命名的问题。命名非常重要。可是在战略书，几乎从不提到它。
“名为体之表”，在许多时候，命名能带来竞争力。
举例来说，我们都知道，“安托”搬家公司就是靠着这个名字得到了越来越多的定单，走上了发展的轨道。因为在电话薄中，翻开搬家公司那一页，排在第一位（按音序排列）就是这个名字。
电话薄是已经有购买意向的顾客查询的媒体。顾客在翻电话薄时都在想“找哪家好呢？”平均来说顾客打三个电话后，就会开始询问：“这个多少钱？”所以，如果顾客拨打的三个公司中能包括自己的话，那就是竞争力的源泉啊。从顾客的角度来看，在商品品质尚未个性化的情况下，这一点就更重要了。如果顾客不给你打电话，那你就根本谈不上和别人竞争。翻开电话薄，像“爱一牙科”、“爱一侦探社”这些的公司名出现极其频繁，这也是出于同一种创意。
像这样单纯的命名就能成为竞争力量。特别是最近，大家通过搜索引擎来检索主页域名，所以一定要获得一个能让顾客直观理解的域名。有一家美国的花店叫做“1－800鲜花”， 是一家上门送花的公司。这是一则以电话号码作为公司名的例子。道理是一样，在利用电话订花的时候，如果顾客记不起你的号码的话，生意就很难做得成了。于是能让顾客记住电话号码的公司名就会带来很强的竞争力（而且成本为零）。
说到命名，就不能不提到银座中药研究所斋藤一人先生，他在纳税排行榜上一直是名列前茅。
银座中药研究所的商品为什么那么畅销呢？
它的竞争力到底在哪里呢？
当然有品质方面的原因了，不过市场上高品质的产品多得是。说到底，还是如“窈窕清顺丸”之类的命名起了关键作用。利用星型战略构筑法进行分析后我们就会清楚地知道，那些主打产品，如减肥、便秘药品都非常出色，是“乘坐上升电梯”的商品。所以在这部分商品大获成功后，以后商品的推出也变得很顺利了。
可是，对健康食品而言，有一个很严重的瓶颈。按药品法的规定，健康食品的宣传不能涉及到功效、疗效。“有减肥的疗效”或是“治疗便秘”“治疗肩酸腰痛”等等表达文字都不许标明。
许多公司就认为一切只能靠商品质量了。还有人这么问我：
“我公司的健康食品功效独一无二。可是药品法管的太宽了，我们没法做广告。有没有逃避药品法监督的方法啊？”
这句提问和“我想当强盗，请你教给我不让警察抓住的方法”没有任何区别。我不想让我的客户去当罪犯。而且你越是反复地说“这能治病、这能治病”，消费者的反应越淡漠。所以，不用明确强调效果、功效，暗示的方法——也就是说利用命名的方法——才是带来竞争力的源泉。
从这个角度，我们来思考“窈窕清顺丸”这种商品。“窈窕”是瘦的意思，“清顺”能让人感到能治疗便秘。也就是说即便不明确强调功效，光听名字也能让人们对它的功效有深刻的印象。
单单是这个名字，就能为公司增加数百亿日元的销售额。
据说斋藤先生一年中有200天在旅游，手下一个员工也没有。
他是世间少有的富豪，更是起名字的天才。
如此重要的命名学问，MBA相关书籍和经营战略书大多没有提及。这也是学院派与现实商业脱节的一个标志性的话题吧。
实例
命名的战略公关术——受伤汽车的110
接下来，我们基于实例简单地说明一下命名的方法。
你知道“轻板材、轻涂装”这个行业吗？车出了事故之后，它可以提供一些简单修理服务，主要由一些汽车修配厂来完成。
“Good One”株式会社总部（福冈县福冈市）进入这个行业的时候，叫做“Good One装饰公司”，并招募经营本公司“轻板材、轻涂装”产品的代理店。
我们为了吸引到新顾客，反复研究汽车相关服务中哪种业务最好。在利用成长曲线对“轻板材、轻涂装”进行分析后，我们预测到现在是加入的绝佳时机，而且发展势头将持续好几年。而它发展的大背景是：对于汽车修理厂来说，过去的主力商品——车检已经进入成熟期，市场竞争已趋白热化，有必要寻求替代商品。
不仅仅是生命周期处于最佳位置，通过对购买频度、重复购买率、需求与欲求、垂直展开与水平展开等各个切入点的观察，我们断定它是一种“处于上升电梯”中的商品。
这个行业中的最有实力的企业叫做“汽车便利俱乐部”，这个公司非常聪明，他们凭借着强有力的营销手段，使自己的代理店在全国遍地开花。从“便利”二字我们可以看出来，今后，它将采取那种囊括汽车所有相关商品的强者战略。
不过，“Good One装饰公司”是弱者（普通公司），必须采取弱者的战略。对于弱者来说，在狭窄的领域进行差异化、专门化是最关键的。所以“Good One”装饰公司放弃了综合力方面的竞争，把全部精力投入到“轻板材、轻涂装”这一特殊领域。
问题是如何将这种特殊商品的内涵简易明了地传达给顾客。“汽车便利俱乐部”这一命名给人一种囊括所有汽车相关商品的印象，所以我们的判断是：对于“Good One” 装饰公司来说，最重要的事情就是明确的表达出自己将全部精力专注于经营一种产品上。
像“轻板材、轻涂装”这样的语言，顾客即使是听到了也不了解它指的是什么东西。在业界，它也被称为“快速喷涂”，可这还是不好懂。我们觉得不如干脆在名字里加上“划痕、凹陷、受伤”等字样。
而且这个市场已经成熟，所以我们预测在这种时候，速度是消费者最关心的事情。为了让消费者感受到快捷迅速，可以再加上“110”等文字。于是我们决定叫它“受伤汽车的110”。
听上去非常土气的一个名字。商标是一只打扮成警官模样的小狗。商标是请一位当设计师的朋友设计的，只花了3万日元。
虽然俗里俗气的，可是顾客的反应相当热烈。
后来，这家连锁店在一年之内，分店数由30家发展到了超过100家。越来越多的商家请求加盟，有的甚至说：“那怕只把你们的招牌借给我们也行啊。”
怎么做才能有效的命名呢？
解释如何命名并不是这本书的主旨，所以我也就不多说了。为了让大家都能做到有效命名，我下面举出几个重要的步骤。1.你想让顾客在听到名字时有什么样的印象？把它具体地写下来。同时，添加一些表达视觉、声音、感情的单词。2.要明确命名的目的。比如说想让通过电话号码被检索到；想让顾客直观了解所售商品。
3.一边进行上述的思考，一边把想到的单词全写下来。这些是关键词。用○将重要的关键词都圈起来。在关键词之间进行组合。
4.从上一步的关键词组合中找出命名的候补项。然后以下列观点进行校正。
能直观理解吗？
能接受吗？
合乎目标吗？
是大众熟知的语言吗？
顺口吗？
能留在记忆中吗？（听一遍就忘了？还是很想和别人提起？）
能很容易浮现出记忆的画面吗？
5.锁定候补命名之后，先搁置一晚。（在此期间，命名就会成熟）
6.要用直觉去感受自己是否很满意。
最好的方法是拿起听筒，将名字填满○○○○○，然后尝试着说：
“你好，感谢您打来电话。我是○○○○○公司的田中。”
如果你感觉很得体的话，那么这个就是能让商品畅销的名字了＊2。