一、权力的被控方式
哈佛经理权力的“被控”方式，是指社会、组织约束、支配、协调哈佛经理权力行使行为的方法和形式。哈佛经理权力的“被控”方式有多种多样，下面将从权力制约、场力控制和信息控制等三个方面加以阐述。
□ 权力制约
权力必须受到制约和限制。那么，如何制约和限制呢?有直接控制、外在控制和制衡控制等表现形式。
1.直接控制
直接控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指哈佛经理直接从权力施控体那里接受控制信息，或者说是权力施控体直接向哈佛经理发出控制信息，约束哈佛经理权力行为的控制方式。
2.外在控制
外在控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指权力施控体通过改变或强化哈佛经理的外在约束力，来支配和驾驭哈佛经理权力行为的控制方法。如，制定规章制度、确定用权范围、严格权限等。
3.制衡控制
这里所说的制衡，实质上是指各种制约力量和因素之间的相互制约。制衡控制作为哈佛经理权力“被控”的一种形式，是指哈佛经理之间的权力制约。施控体和被控体都是拥有权力的领导者。制衡控制可进一步分为横向制衡控制和纵向制衡控制。横向制衡控制是指平级哈佛经理之间的权力监督制约；纵向制衡控制是指上下哈佛经理之间的权力制约。
□ 场力控制
“场力”实质上就是影响力。之所以称影响力为场力，是因为影响力在作用方式和作用特点上，与物理学中的场力(如重力场中的吸引力、电磁场中的电磁力、核力场中的核力)极其相似。“场”的作用方式不同于力学中物体的直接接触的作用方式，“场”的作用可以发生在两个相隔一定距离的物体之间，而在两物体之间并不需要有任何由原子、分子组成的物质作媒介，这种作用就是通过“场”来实现的，如上抛的物体受重力场的吸引要落回地面，指南针受地磁场的作用而指向南北，部门主管受总经理的影响而自觉工作等等。
场力是一种软约束力，作为一种支配力量，它是通过影响哈佛经理的心理以实现其对哈佛经理权力行为的制约控制的，是对哈佛经理权力行为的软约束和软控制。场力一般可分为权力影响和非权力影响力。在哈佛经理权力控制中，场力控制有间接控制、内在控制、耦合控制等形式。
1.间接控制
间接控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指哈佛经理不是直接从权力施控体那里接受控制指令，而是从权力施控体制定的制度、纪律、政策、责任制等“控制器”那里接受控制信息，进行自我权力行为调节，实现自我控制的一种权力控制方式。实现间接控制的作用力，主要是影响力中的权力影响力。
2.内在控制
内在控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指权力施控体通过调整或强化哈佛经理的内在约束力，来支配和驾驭哈佛经理权力行为的一种权力控制方式。实现内在控制的作用力，主要是影响力中的非权力影响力。
3.耦合控制
这里所说的耦合，是指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。耦合控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指权力施控体与哈佛经理彼此互相影响以使权力行为一致，从而实现对哈佛经理权力进行控制的一种权力控制方式。
通过共同目标而实现权力行为协调一致，称为目标耦合控制；通过动力共鸣而实现权力行为协调一致，称为动力耦合控制；通过心理沟通、互相理解而实现权力行为协调一致，称为心理耦合控制，等等。
信息控制
过去，有些哈佛经理往往依赖于个人的经验、智慧、热情与魄力进行决策和控制。这对于日益复杂多变的市场环境是远远不够的。现代管理要求决策和控制必须建立在客观科学的基础之上，而信息的及时、准确、全面，是决策和控制科学化的前提。
在哈佛经理的权力“被控”过程中，信息的作用不言而喻。没有权力行为的权限、范围、准则、规范这些控制的目标信息，权力控制就失去了基准和方向；没有权力行使者的具体行为信息，就无法衡量比较以发现其权力行为的变异和偏差，也就无从着手进行控制。可以说，信息是连通权力控制各个环节，实现权力控制的基础条件。任何一种控制方式都是在掌握和处理大量信息的基础上进行的。信息控制不是一种独立的控制方式，它与权力制约和场力控制交融在一起，不可分割。但为了能够通过信息这一角度对权力控制进行更深入的分析和了解，我们姑且把信息控制作为一种控制方式来研究。
信息控制可以按信息的来源及其与权力制约的时间关系，分为后馈控制和前馈控制。
1.后馈控制
后馈控制，是依据反馈信息调节被控对象的行为，使之保持或修正预定状态的过程。后馈控制作为哈佛经理的权力“被控”方式，是指施控体依据哈佛经理权力行为的反馈信息，调节领导者的权力行为，以实现哈佛经理权力控制的一种权力控制方式。后馈信息的形式是多样的，按其结构有单一后馈和复合后馈；按其范围有整体后馈和局部后馈；按其作用效果有正后馈和负后馈等。
2.前馈控制
前馈控制也称预先控制或提前控制，它是一种建立在预测基础上的面向未来的控制方式。是指施控体依据对哈佛经理未来权力行为的预测，而相应对哈佛经理权力行为进行控制的一种权力控制方式。
前馈控制与后馈控制的区别，在于信息的来源及其与权力控制的时间关系上。前者的信息来源是对控制过程中可能出现的情况与问题的预测，后者的信息来源是控制过程中正出现的情况与问题的反馈；前者是在偏差出现之前就采取预防措施，后者是在偏差出现之后才采取纠正措施；前者是“亡羊”之前“补牢”，后者是“亡羊”之后“补牢”。现实中的最佳控制方式应是这二者的有效结合、综合运用。这样，既可以预知将要出现的问题而提前控制，避免出现偏差，又可以针对已出现的偏差采取及时有效的控制，以补充预测时可能产生的误差和纰漏。
二、控制下属权力的方法与艺术
在权力控制上，哈佛经理不但是被控体，受到制约，而且还要作为施控体去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约与控制，这是哈佛经理控制权力的主要内容。
□ 权力制约方法
权力制约作为哈佛经理控制权力的方法，就是指哈佛经理借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。
1.权力制约的特点
(1)强制性。
权力制约是以强制性的力量——权力为控制基础的，是以权力制约权力。它不以被控者的接受为前提，不论被控者情愿与否(当然思想上自愿接受更好)，都必须接受这种制约，遵从这种约束，并在其约束下行使自己的权力。这种接受和遵从一般是无条件的，即使被控者有所不通，甚至持相反的意见，也只能依从其制约，否则就会受到权力的制裁。
(2)直接性。
相对于场力控制而言，权力制约不是以改变和影响被控者的内在动力机制而间接实现控制的。它直接以明确的指令、指标、规范等作用于被控者，直接指出被控者的权力行为规范并强使之服从。所以，权力制约不仅具有强制性，还具有直接性。
(3)时效性。
时是指时间，效是指效果。权力制约的时效性是指权力制约在一定时间内所产生的效果。它要求在较短的时间内取得较大的效果。首先，因为权力制约是直接的，它可以针对被控者的权力行为偏差情况直接给予制约，其作用必须及时而有效。其次，权力制约是强制性控制，
不论被控者理解和认同与否必须马上作出反应，遵从其约束、限制，因而可以在短期内实现控制，取得明显效果。
2.权力制约方法及其利弊
权力制约是哈佛经理控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因哈佛经理主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性。被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二，权力制约易于使一些哈佛经理忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果哈佛经理这一控制是不准确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
3.实施权力制约方法时需要注意的几个问题
(1)经理必须明确权力制约的目的。
哈佛经理使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力，消除各种干扰，以确保自己所应有的、法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这就是权力制约的目的。权力制约绝不能用来争夺自己所应有的、法定的权力范围以外的权力，即绝不能用来侵权和越权。
(2)经理要保证权力制约的正确性。
权力制约方法的一个重要特点，是可以在短期内实现控制，效果显著。如果哈佛经理这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期目的背道而驰的，那么在短期内就会产生显著的消极影响。
(3)经理要保证下属的积极性和创造性。
权力制约是一种强力控制，搞不好有时容易挫伤下属的自尊心，影响其积极性的创造性。所以领导者要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们的积极性和创造性。另外，还可以同时采用场力控制等方法，以便调动下属的积极性和创造性。
□ 场力控制方法
场力控制就是指哈佛经理借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。作为哈佛经理控制权力的一般方法，它是权力制约方法必要的、积极的补充。它在领导控制中有其独特的功能和不可替代的作用效果。随着社会的不断发展和人们认识水平的不断提高，越来越多的聪明的哈佛经理认识到场力控制的意义，并开始在实践中应用。
1.场力控制的特点
(1)无形性。
场力是无形的，场力的作用也是无形的，它是一种间接地通过场力作用于被控对象内在动力机制的力。它不是以直接的外在强制力去干涉和左右被控对象的权力行为，而是通过调整和操纵其动力机制而实现其权力控制的目的。这样，在领导控制过程中，它既能在“不知不觉”中约束被控对象的行为，激发被控对象的内在潜能，又能有效地消除被控对象因处于受控地位而产生的“被控感”，从而最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。
(2)持久性。
场力作用是持久的。这一方面表现在场力作用的形式上。哈佛经理的影响力就如同物理学中的场力一样，只要处于场中，就时时刻刻都在场力的作用之下。这种作用不仅是无形的，而且是持久的。另一方面表现在作用效果上。因为每个人都具有相应的自主性和自控性，都有实现自我价值的欲望，场力控制恰恰是承认、尊重和发挥其自主性、自控性，激发其实现自我价值的欲望，即调动和激发被控对象长期行为的动力，从而实现控制效果上的持久性。
(3)不可抗拒性。
场力控制是通过强化内在约束力，激发诱导其责任心、荣誉感进行的，是无法抗拒的。这是因为，它的作用是无形的，无处不在，使被作用对象在不知不觉中受到了影响；它的作用是连续的，无时不在，被控对象无力抗衡这种连绵不绝的作用；它的作用效果重大，场力作用使被控对象行为自觉化，外在作用力同化为内在动力，其结果是使被控者心甘情愿地接受控制。
2.场力控制方法的利弊
场力控制的优点很多。表现在：第一，场力控制的无形性可以消除被控对象的“被控感”，从而能最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。第二，场力控制的作用效果深远、持久
。它不仅使被控者心甘情愿地接受控制，而且能调动和激发被控者长期行为的动力而实现控
制的持久性。第三，场力控制的力是哈佛经理的影响力，是哈佛经理通过主观努力能大大提高的一种作用力。对于实现领导控制，这是十分有意义的。
场力控制也有其局限性。即它的作用较为缓慢，虽然实现控制时比较彻底，但在短期内，一般不易很快体现出明显的作用效果。而且，哈佛经理影响力的提高也是日积月累之功，在短期内不可能有太大的提高。
3.经理场力控制能力的提高
哈佛经理的场力控制就是影响力，是权力影响力和非权力影响力的总和。哈佛经理场力控制能力的提高，就是要设法提高其权力影响力和非权力影响力。
(1)权力影响力的提高。
权力影响力是影响力的重要部分，一般说来，权力影响力是随着权力、职位的确定而确定的，具有相对的稳定性。但如何提高它，是个不可忽视的问题。那么，如何才能提高权力影响力呢?首先，上一级权力组织一定要按下级担负的职责授予相应的实在的权力，并尽力摒除影响和牵制其权力的诸种因素。其次，各级机关一定要树立起自己稳固的强大的影响力。因为个人影响力若不以组织影响力为基础，就无从发挥其应有的作用。其三，哈佛经理要充分地了解和掌握国家宏观政策与企业实际情况，制定和实施符合本企业实际的发展战略，并行之有效地取得工作绩效，取得职工对我们的信任和支持。其四，要制定一定的规章、制度、纪律奖惩等，通过这些规章规则来强化自己的权力影响力。
(2)非权力影响力的提高。
非权力影响力，是影响力中最富潜能和弹性的力，对于一个哈佛经理来说，影响力的提高，主要的就是提高其非权力影响力。那么，如何才能提高非权力影响力呢?首先，哈佛经理要提高自身的政治素质。其次，哈佛经理要提高自身的的品格素质。要有高尚的品德和修养；要宽以待人，严于律已；要公正廉洁、奉公守法和勇于创新。其三，哈佛经理要丰富自己的知识。哈佛经理不仅要深化自己的专业知识，更要拓宽自己的知识面，要掌握领导科学、管理科学、心理学、公共关系学等知识。其四，哈佛经理要不断提高自己的领导技巧。技巧的提高是多方面的，哈佛经理不仅要提高自己的决策技巧和控制协调技巧，还要提高运筹能力、用人技巧，甚至还要提高自己的文字、语言表达技巧等等。其五，哈佛经理要不断完善同下属的关系。要善于协调和完善同下级的关系，不断地同他们交流思想，不失时机地增进彼此间的理解和感情。
权力制约和场力控制各有利弊，而且利弊互补。所以，哈佛经理在控制权力的过程中，若能将二者综合运用，有效地结合起来，控制效果更会令人满意。
三、权力分配的含义及其意义
权力分配的含义
权力有着十分丰富的内容，也有多种多样的表现形式，权力质的规定的丰富性决定了它表现形式的多样性。按照不同的研究需要和观察角度对权力划分，权力就有不同的类型。依据权力使人服从的手段不同，权力可分为镇压的权力和非镇压的权力；依据权力的性质和结构的不同，权力可分为政治、军事、外交、宗教等权力；依据权力与权力主体的关系，又可将权力划分为组织权力和个人权力，哈佛经理的权力一般就是由这后者两个方面的内容构成的。而哈佛经理权力的分配，主要是第一种权力——组织权力的分配。
权力分配一般有两层意思：一是指权力在组织中的分布配置，是从组织结构角度对权力的分配。它要求哈佛经理(或领导集团，下同)必须按照组织结构和组织形式进行权力分配，并且每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定性。二是指权力的分配授给。这是从实际和工作的需要出发的，哈佛经理根据实现任务和完成工作的需要而将其权力的一部分分配给下属。相对第一层的权力分配，它在权力的分配方式、权力和责任的大小上都有相当的灵活性。
哈佛经理权力分配的含义有广义和狭义之分。广义的哈佛经理权力分配囊括上述两层所有的权力分配。它既包括按一定的组织结构、组织形式进行的权力分配，又包括按现实工作的需要而进行的权力分配；既包括对所在组织的组织权力的分配，又包括对自身所拥有权力的分配。狭义的哈佛经理权力分配是指上述两层权力分配中的任何一层。现实中，狭义的权力分配多是指第二层意思的权力分配，即权力的分配授给。不论是广义的哈佛经理权力分配，还是狭义的领导者权力分配，都包含纵向权力分配和横向权力分配两方面。在第一层权力分配中，哈佛经理要处理和协调好各个下级(直属下级，下同)之间的关系，取得各下级权力之间的制约和平衡。也就是说，哈佛经理主要应处理好权力的横向分配问题。在第二层权力分配中，哈佛经理主要应处理好权力的纵向分配问题。但当某一目标需要几个下级协作完成时，哈佛经理也要处理好权力的横向分配和横向协调问题。
□ 权力分配的意义
经理权力分配在领导活动中的现实意义具体地讲有以下几点：
1．经理权力分配是实现有效领导的主要手段
西方管理学中一再强调管理幅度问题，它的精神实质就是：一个人直属的下级人员的数量应有一定的限度。英国的管理学家厄威克在《管理的要素》中指出，每一个上级领导人中所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5~6人。更多的人和事哈佛经理不能一一躬身亲问，除了企业方针、政策、决策以外，更多的人和事需要通过权力分配的形式交由下级去领导去管理去做，这样才能抛开琐事和日常事务的纠缠，才能把有效的时间和精力用在主要的重大的工作上，从而为更好地行使其权力提供前提保证，促使领导工作高效地进行。
2．经理权力分配是哈佛经理巩固和扩大权力的重要手段
权力的巩固在于逐渐取得所有员工对其权力的承认和接受，哈佛经理对其权力进行适当有效的分配，是其实现的重要手段。先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们就会影响其它员工承认和接受你的权力，这是一种指数递增的影响辐射。权力的扩大可分为两种：一种是外延性扩大，即通过提高职位而提高领导权力；一种是内涵性扩大，即通过提高自己的影响力而提高自己的权威。领导权力分配是提高领导权威的重要手段。
3．经理权力分配是融用权、用人于一体的领导艺术
有人说：用人是领导的最高艺术。用权是哈佛经理所有领导活动的保证，是用人的前提，无权又谈什么用人呢?哈佛经理的权力分配既用人又用权，是融用人、用权于一体的领导艺术。它在领导活动中占有举足轻重的地位，哈佛经理必须给以足够的重视，必须在领导活动的实践中逐渐运用并掌握它，为领导实践服务。
四、权力分配的方式
经理权力的分配方式，是哈佛经理权力分配的方法和形式。一般说来有两种基本的分配方式：一是确定等级有层次，然后按等级层次进行分配的结构权力分配方式；二是划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。在现实中，这两种基本分配方式与各种组织形式相结合而形成各种具体的权力分配方式。具体的、常见的哈佛经理权力分配方式有以下几种：
□ 金字塔式
金字塔式，在企业管理中又称直线式、层峰式、传统式。它的形式是从墙上到下，呈现为一个上小下大、层次分明地金字塔。如图5.2.1。
图5.2.1 金字塔式分配
按照这样的形式进行的领导权力分配，称为金字塔式分配方式，它是结构权力分配在现实中的体现。
在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置于一条渠道上，每一个人都只有权力分配者一个顶头上司；在一个环节上可以通观下属单位的全貌。它的特点是上级直接领导下级，一级领导一级，上级决策具有绝对的权威性。信息的传递是纵向的、单一的和机械的；下级按上级的指令行事，对上级必须绝对服从；它的控制系统具有强制性，反馈系统具有振**性。它的优点是：指挥统一、层次分明、权责明确，便于监督。其缺点是缺乏横向的协调关系，信息传输慢，且容易失真，被管理者的作用和创造性会受到压抑。
□ 职能式
职能式又称多线式、功能式。是哈佛经理依据业务、职能或专业进行的权力分配，它主要的是功能权力的分配。它比金字塔式进了一步。如图5.2.2。
在这种职能式权力分配中，被分配权力者不仅协助哈佛经理工作，而且在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，有权根据本职能部门业务的要求下达指示和命令，从而使各职能部门的地位发生了根本的变化，即变从属地位为领导地位；大大减少了管理工作的环节，缩短了管理程序，加强了面对面的领导与指挥，从而使管理的业务联系更加直接和具体。这一分配方式的优点是：它具有明确性，每一个人都有一个“据点”，都了解自己的工作，易于总结经验、熟悉管理。其缺点是：由于部门增多，管理分散，领导难度增大，影响统一指挥，甚至形成多头领导。
□ 直线职能式
直线职能式权力分配方式，是指哈佛经理在分配权力时，既按组织层次进行结构权力分配，又按业务、职能进行功能权力分配，是哈佛经理对金字塔式和职能式两种权力分配方式的综合运用。如图5.2.3。
前两种分配方式各有利弊，且利弊大致互补。直线职能式分配方式既吸收和保持了前两种分配方式的优点，又在一定程度上克服了它们的弱点。它是现代组织权力分配的一种常见分配形式。它的优点是：各级哈佛经理对下属单位是唯一的行政负责人，保证了统一的领导和指挥，各职能部门对下一级组织在业务上负有指导的权力和责任，这样能充分发挥各职能部门的积极作用，让其直接参与管理、参与领导。
□ 关联分权式
关联分权式权力分配，是指哈佛经理按任务或地区的不同，建立各个下级组织并给予足够的经济、行政等权力。这与直线分配方式的最大区别是下级组织的独立性较强，不仅各下级组织之间可以不发生多大联系，实行独立经营、独立领导，而且对于一般的决策、人事等都可以自作主张，有很强的自治性。如图5.2.5。
关联分权式的优点是：下级组织有相当大的灵活性、机动性，在总目标、总任务下可以采取适合本组织、本地区的方法和措施。它既有利于调动下属的积极性、创造性，又有利于培养下属独立解决问题的能力。它的缺点是：各下级容易出现只重视眼前利益、局部利益而忽视长远、全局利益，不利于整体人力、物力、财力资源的综合运用，长期独立又容易造成专权现象，妨碍全局工作，影响整体效能。
□ 授权
授权不是一种单纯的权力分配方式，它是针对完成临时性工作任务的权力分配。工作任务完成后权力也就失去了存在的基础。若这一工作任务连绵不断，被授权的临时组织就会逐渐演变成一个职能部门而成为固定的组织，与此同时，临时性的授权也就变成常规性的权力分配。授权因其灵活性、机动性、强指向性和弹性而倍受哈佛经理欢迎，并被广泛应用。
以上是哈佛经理权力分配的几种常见的基本分配方式。哈佛经理的权力分配是两种基本分配方式与各种组织形式的具体结合，有多少种组织形式，就至少有多少种权力分配形式，因而权力分配是多种多样的。除了以上几种常见常用的方式外，还有系统结构式、扁平式、星座式，等等。而且各种分配形式又都各有利弊和适用范围，哈佛经理在进行权力分配时，一定要按工作的需要而采用相应的、最佳的分配方式。
五、权力分配的原则
如果说权力是一个复杂的社会现象，那么，权力分配可以说是集中地体现了它的纷繁复杂性。权力分配的范围广泛，权力分配的方式方法多种多样，尤为复杂的还是权力分配者和分配对象都是活生生具有能动性的人。不同的哈佛经理会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方式方法，但不论采取什么样的方式方法，都必须遵循哈佛经理权力分配的基本原则。这样，才能保证领导权力分配的科学性。根据权力分配的层面、角度、领域的不同，哈佛经理权力分配可以概括出许多原则，但基本的原则有以下几种：
□ 职权一致、责权对等原则
权力分配是为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证被分配权力的下级的工作热情、工作积极性和主动性，哈佛经理在进行权力分配时，必须遵循职权一致的原则。
与职位相称的权力是下级开展工作的基础，有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称。有职则明正言顺，有权则水到渠成。权力分配不但要使被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求哈佛经理在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。
□ 层级分明、权责明确原则
经理的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。哈佛经理在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道自己的权力和责任范围多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，这个原则严格要求哈佛经理不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混乱。
□ 分配适度、系统优化原则
系统的整体功能原理告诉我们，要想使领导活动实现高效运转和整体功能最优，哈佛经理在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面哈佛经理也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，应该做的却没做好。因此，哈佛经理在进行权力分配时，要把单一的一种权力的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保证整体的效能，要追求权力整体系统运行的优化。
□ 择人任事、量才授贤原则
这项原则就是要求哈佛经理在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为“不肖”，轻则成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低哈佛经理的威信，更会给事业造成严重损害，于己于公都是有害无利的。
经理权力管理
一、权力管理的必要性
哈佛经理对权力进行管理，是指哈佛经理运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制的一种活动，或者说是哈佛经理对行使职权所进行的权力管理活动。它是哈佛经理运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。
对权力进行管理是哈佛经理行使职权的一项重要内容，这是因为：
一方面，哈佛经理行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。
另一方面，哈佛经理对权力进行管理的过程，也是哈佛经理结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于哈佛经理行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于哈佛经理行使权力。离了它，哈佛经理的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，哈佛经理对权力进行管理是哈佛经理行使职权的一项不可或缺的重要内容。
二、权力管理的基本特点
哈佛经理对权力进行管理的基本特点，是与哈佛经理对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。其基本表现主要是如下三方面：
□实质上的制约-保证性
哈佛经理的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。每种权力职能的作用既有共性，又有个性。同样，哈佛经理对权力的管理除了具有其它领导权力职能的共同属性外，也有其不同的特殊性，这就是其制约保证性。它一方面制约着下级组织、被管理者的执行行为，另一方面又保证着上级组织、哈佛经理的领导行为。其中，制约是保证的前提，保证是制约的目的。正因为如此，可以说，领导功能的实施正是通过对权力的管理得以展现的。
□管理中的相对-绝对性
在哈佛经理行使职权的过程中，哈佛经理与被管理者都应是确定的。但是，哈佛经理对权力的管理相对行使职能的其它环节而言，则又具有不同的特点，这就是领导权力的管理者，也包括被管理者在其中，即领导权力管理的主体具有相对-绝对性。任何哈佛经理都必须尊重这一权力，自觉接受人民群众的监督、管理。同时，任何组织哈佛经理的权力管理，又具有相对的独立性和自主性，因而可以根据具体问题因地制宜地行使有效职权。□组织上的系统--互动性
任何领导组织都是一个大系统，从而也就决定了哈佛经理对权力的管理在组织上的系统性,以保证从整体到局部都不偏离组织的系统目标。这种上对下、下对上以及横向之间的管理制约，就构成了哈佛经理权力管理系统的互动性。可以肯定地说，哈佛经理权力管理的有效性，在很大程度上取决于权力管理的组织上的系统-互动性。
□分层次管理的原则
一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权力应集中于上级机关，以谋求整体的长远的利益。至于决定执行性方案，作出战役性、战术性决策，就不必也不可能集中于上级机关。要在上级统一领导下实行"统一领导、分级管理"的原则，给下级一定的因地制宜的权力。下级对本职范围内的生产活动，有权作出全面规划，并拥有在本职范围内使用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办好，但是都拿到上面来，由于事情很难照顾得周全，就容易造成严重的官僚主义，影响办事效率。三、权力管理的方法与艺术
□要重视不同岗位层次和职能的权力特点
对不同岗位、不同层次的哈佛经理，在权力管理中应各有侧重，有所区别。如对高、中、低不同级别哈佛经理权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。高层次哈佛经理主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；中层哈佛经理主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效率；基层哈佛经理主要担负执行政策、组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。凡此，有所侧重，才能有所成就。
□要注意行使权力的主客观条件
哈佛经理对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采取比较法。其基本要求有三点：①纵向比较，即将行使权力的现状和过去比，但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展等情况，即历史地看问题。②横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。③正反比较，考察哈佛经理的权力行使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较方法，都必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。
□要分析权力行使的动机和效果
对哈佛经理的权力行使进行管理，主要是看其用权实绩。为此，就要坚持动机与效果相统一。
如果为了局部利益和局部效益而损害了全局利益和整体效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片面考虑当前的利益，一味追求"现得利"，缺乏战略眼光和长远打算，将会贻误事业。再次，考察哈佛经理的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、扎扎实实地做基础工作，反对形式主义，注重实效。
□要建立用权实绩的管理档案
对哈佛经理的用权实绩进行管理，要采用记实的手法，如实地详细记录哈佛经理的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地历史地把握和管理干部。
□强化管理手段的可操作性，把"管权"与"管人"结合起来
哈佛经理对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。
四、合理授权的重要性
授权如果合理的话，哈佛经理就宛然有了"分身之术"。现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的哈佛经理也越来越重视授权艺术。他们心里明白：不能再像过去，凡事不论具细，一手遮天。要进行合理的授权，授权是他们完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。
□合理的授权：实现领导目标的需要
不同领导岗位和层次上的哈佛经理必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的哈佛经理有较低层次的目标，较高层次的哈佛经理有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是哈佛经理，是率"将"的；后者指挥的对象是群体成员，是带"兵"的。成功的哈佛经理能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。哈佛经理将自己所属的部分权力授予下属，就是使用"分身之术"，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于哈佛经理从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。哈佛经理处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即"科学的指挥和合理的调度"。哈佛经理不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，哈佛经理才能"一身变众身"，"一脑变多脑"，使哈佛经理的智慧和能力放大。
成功的哈佛经理善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是：
(1)预期的结果是什么?
(2)如何以最佳方法获取预期的结果?
(3)哪一项任务应当授权哪一个下属去完成?
(4)何时需要检查工作进展，全局工作进展如何?
(5)工作中遇到的问题应如何帮助下属解决?
(6)最后结果如何争取?
不愿授权和不会授权的哈佛经理，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的"事务主义"者。由于个人的时间和精力有限，这种哈佛经理最后不得不"分给别人一点"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要哈佛经理处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为哈佛经理，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使哈佛经理重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过"分身之术"，有利于哈佛经理议大事、抓大事，居高临下，把握全局。□合理的授权：满足下级的自我归属感
合理的分权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的哈佛经理都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的哈佛经理能够创造一种"领导气候"，使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的哈佛经理是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。哈佛经理对下属的看法要积极，要有"多给他们一点"的态度，激发下属产生"核聚变"；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。哈佛经理若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使哈佛经理的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
□合理的授权：提高领导效率的需要
哈佛经理合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。哈佛经理的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，哈佛经理可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
应该说，哈佛经理要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个哈佛经理用人艺术高低的重要标志。如果哈佛经理对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析授予部下实权的重要性。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他："我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。"几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他："怎么样?可不可以做到?"
他回答："可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。"
卡尔松插嘴说："太好了，说下去。"因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说："等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。"
大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。
卡尔松事后说："如果我先是对他说：'好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。'结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：'我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。'可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。"
可见，合理的授权的重要程度有多大。
五、授权的类型
授权是领导工作中的一项重要内容。一般而言，职权范围是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的部门经理，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。这里所讲的授权，是指一个人当了哈佛经理、有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。
□口头授权与书面授权
所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。
所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。
□随机授权与计划授权
随机授权是指在领导活动中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。
计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划，有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。