当我们没有选择的时候，面对的有限的产品时，即使我们对这些有限的产品，并不怎么满意，但是我们依然得接受其中的一种，这就是说，产品匮乏的时代，任何事情都是一种“这个或那个”的选择。而怎样去选择呢？就是由消费者对这些现有的产品进行对比，并从产品的本身以及自我的主观臆断区分优劣。
在原有的80/20法则操纵的企业运作模式下，企业在生产或者销售产品时，他们一直认为企业的百分之八十的利润来自于百分之二十的消费者，因此他们在产品的生产或者销售之时，将力量集中到这百分之二十的消费者身上，去满足这百分之二十的客户，而自动放弃百分之八十的客户群，因为他们认为这种做法是在舍小取大。
事实上真是如此吗？其实企业的这种做法也是一种不得已而为之的经营策略。因为许多的条件限制了企业在生产或者销售产品的时候，他们只能将重点放在部分的消费者身上，去满足部分消费者的需求。
在今天，随着技术的发展，企业便应该改变原有的经营策略，勇于打破80/20的法则，去满足不同消费者的需求，而不是放弃那些原本可以照样可以给企业带来经济利润的百分之八十的客户群，因为现在的企业有条件这么做，为企业提供了条件。
那么，怎样才能做到这一点呢？这就是网络兴起而给企业，给消费者带来的最大益处，它以一种全新的甚至可以说涵盖一切的信息量让消费在选择消费品的时候，完完全全不用过多地去考虑自己该如何选择，因为无论他们作出怎样的选择都是正确的，都能够从中得到他们所需要的。
一、赋予产品更为丰富的内容
任何的一种产品所赋予的价值都是有限的，在传统的商业模式中，我们都知道即使是被誉为顶尖的产品对不同的消费者来说，都在不同的程度上存在瑕疵，不能够真正令所有的消费者满足，在前面我们已经讲过：一种产品并不可能适合于任何的消费者。
确实，企业不能够满足所有的消费者的需求，就像是没有任何一种药物能只好人们所患有的任何病症。话虽如此，但是企业并不是没有办法能令企业生产或者销售的产品满足更多的消费者的需求。怎样去做呢？
答案便是企业在生产产品时，应当采取有效的方式赋予产品更多的内容，去增强产品本身的价值。现在，我们就看看一些优秀的企业是如何利用先进的科学技术去增强产品的内容，去满足更多的消费者，占据市场份额的。
润迅传呼的多元化经营之路
润迅是国内首家与香港携手合作、首家开通秘书台、首家实现卫星联网、首家获摩托罗拉寻呼机在中国保修中心资格认证、首家获IS09002国际标准认证的传呼企业——到底是什么使得润迅从一个注册资金仅200万元，员工人数四十余人的传呼企业，在短短的六年间，迅速成长为今天拥有150万用户、近6000名员工、18．5亿元资产，并集传呼、集群调度、微波通信、G**移动通信和多媒体通信于一身的多元化通信集团公司呢?
近几年，各地的传呼台如雨后春笋般大量地涌现出来，加剧了传呼业的竞争。与此同时，手机市场却呈直线上升的态势，随着未来电信市场的开放和通讯技术的发展，必将使通信手段走向多元化，从而使传呼业面临更加严峻的形势。在新的挑战下，润迅再次显示出非凡的魄力和超前的市场意识。提前进入了以传呼为主业的通信多元化发展领域。
1997年11月，润迅在广州市陵园西路上通信产品营业点投资2000万建起了一家别具一格的“润迅概念店”，整个店面占地700多平方米，外观采用与润迅“CM”标志相同的天蓝色。踏进店门迎面是一个巨大的电子屏幕，介绍润迅公司的发展历程和业务范围。店内除了经营传统的传呼机业务之外，还设立了维修、投诉、互联网、集群通信展示、手机和服务六个区，大厅四周是子弹头形状的透明展示柜，里面摆放着润迅代理的各种手机和传呼机，墙上是反映中国从古到今历代通讯发展的壁画，大厅正中摆放着一部最新款式的一级方程式赛车，象征着润迅公司在通信领域勇往直前的开拓精神。顾客在店内既可享受到热情周到的服务，又可通过电脑在Internet上漫游，同时对润迅在通信多元化业务方面取得的进展也有了一定的了解。这间“概念店”完全突破了润迅只做传呼的概念，是其全面走向通信多元化经营的—个标志。
润迅将公司定位于服务商、网络商、经销商三位一体的经营模式。1996年6月，润迅与爱立信公司签署跨域集群调度通信网合约，建成当时世界最先进、最可靠、语言与数字业务集成、具有容错功能的多区集群调度系统。10月，与中国电信合作，获“中国电信全球通广东邮电指定经销”资格。1998年5月，润迅又进入数据通信市场，代理CHINANET(中国公用计算机互联网)和视聆通(广东省公众多媒体通信网)业务……从传呼到通信，对一个只有六岁的企业来说，要完成这个飞跃并非易事。在新的形势下，润迅如何争取到新的竞争优势呢?怎样才能让消费者，接受“润迅通信”这四个字呢?公司决定加强对品牌管理的研究和实施，以保证润迅从“传呼”到“通信”的品牌延伸策略的成功。
为了配合公司向通信领域的多元化发展，1998年润迅重金聘请香港导演徐克拍摄了《大禹治水》广告。以大禹那种“以天下为己任”的无私奉献精神来反映润迅“提供优质电讯服务，改善国民生活素质”的企业使命，从更深的角度来挖掘品牌的内涵，提升品牌的价值。
从传呼到通信，是润迅公司业务范围的转变，也是经营者经营理念、指导思想的转变。随着金融信息台智能台的开通和微波通信、网络寻呼务的开展，润迅以传呼为主业，立足于通信的多元化发展格局已日渐明朗。在即将来到的21世纪，中国通信市场的开放已成必然，那时将为润迅的自由发展提供更广阔的空间!
佳霖恒兴依靠电子商务推动建筑自我长尾优势
北京佳霖恒兴早在1999年就预见到家电行业的竞争和发展趋势，这比很多人都早了一步。他们认为总的趋势必然是：渠道逐步集中，品牌逐步减少，利润逐步下降，最终形成直供。与此同时，市场需求将推动第三方末端物流逐步发展。
根据这一判断，佳霖恒兴公司开始从单纯的空调批发业务转向家电末端物流和分销业务。而且从当时起，它的信息化道路就开始了。
第一，佳霖恒兴在1998年开始就为终端提供了一些额外服务，因此订单量猛增，到1999年，很多业务环节靠以往的手工操作根本无法承受，只有借助电子平台；第二，佳霖恒兴对行业趋势的判断的确带给它自己很大压力，它不得不考虑：是否能依靠电子平台为上下游各类客户提供更好的服务，以巩固自己在渠道上的地位。
以下是佳霖恒兴的基本历程：
1999年，开始建立社会化的、外包的仓储、配送、安装、维修服务体系；
2000年，第一代跨企业信息系统平台成功上线；
2001年，开始为国美、大中提供空调末端物流服务，日最大服务能力达到600套，同年通过IS09001认证；
2002年，实现“集中仓储、一站到家”，成为国美大品牌空调中第一家实行全部“带货安装”的供货和服务商，日最大服务能力达到1000套；
2003年，第二代跨企业信息系统成功上线，与国美北京各门店联网，成为全国第一家与连锁零售商联网的末端物流服务商，日最大服务能力达到2000套。
几年来，佳霖恒兴通过实践中不断地积累和改进，所积累的经验有：
1．形成了“集中仓储．一站到家”的全面解决方案
通过4年来为国美、大中等终端的末端物流服务，经过不断优化和积累，建立了“集中仓储、一站到家”解决方案的全套工作流程、服务管理标准和制度，解决了物流过程中的货物流、票据流、资金流和信息流的流程及其监控和管理问题，使各项服务形成企业之间的“服务流水线”，并达到在较低的成本下的良好配合及优化途径。
2．建立了社会化的专业物流服务体系
佳霖恒兴知道自己做物流成本太高，因此从1999年开始实行专业外包。经过长期磨合，建立了仓储、配送、安装、维修专业服务体系。到2003年6月，体系内有两所仓库，总面积10万平方米；15家配送公司，可供调动的车辆300～500辆；26家安装公司，安装工1000余人；维修网点8个，维修工100余人，日最大服务量上限可达3000套。同时，应用“跨企业商务信息系统“组织管理”社会化专业服务体系，使服务体系内各协作企业之间积累了丰富的。“互动管理、协同商务”的服务流水线运作经验，达到了协调一致的配合和默契的行动，从而提升了整体服务能力。
3．取得上下游认同
几年来，佳霖恒兴在提升服务能力方面所做的努力终于有了回报，现在它能为上游制造商和下游零售商提供到位的末端物流服务，旺季空调服务及时率和满意率达到99％以上，取得了上下游的信任，并被家电行业各方面公认为末端物流的先行者。
实际上在几年的操作中，佳霖恒兴也感受到了，大规模集中末端物流服务绝不是一项简单业务，它需要有良好的管理团队、严密的作业流程、协调的服务队伍和长期的经验积累，不是临时拉起队伍就能干成干好的。而且，如果想在提高效率的同时又降低成本，电子技术手段也是不可或缺的。
如前所述，大规模、集中的末端物流服务体系，需要由多库区、多配送单位、多售后服务网点组成，同时还需要将连锁零售商的各门店与服务体系各库区、配送单位、售后服务网点联接起来，形成信息网络平台，才能有效地保证低成本的信息传递、沟通和管理。
难点在于，这样的信息系统必须是符合经销商业务实际的、跨企业的物流管理系统。在1999年，佳霖恒兴就找了一大堆大大小小的软件公司，看他们有没有这方面软件，答案是：没有。让他们现做一个，结果大公司不屑于这种经销商的小单，中小公司也提不出能贴近经销商业务实际的方案。
佳霖恒兴实在没有办法，只好自己动手，辛苦了一年，终于在2000年把自主研发的电子商务平台装进了电脑。这套平台系统，其实是一种进行末端物流管理的“跨企业商务信息网络系统”，可通过互联网联接制造、零售、仓储、配送、安装、维修、服务管理中心7种类型的任意多家企业，对进货、销售、仓储、配送、安装、维修、财务、客户、文档等信息进行集中管理，解决了企业内的“信息孤岛”和企业间的“信息鸿沟”问题。
做这东西难吗?其实不难，关键要对经销业务本身非常了解，还要懂得把业务改编成信息技术。现在佳霖恒兴这一块做得越来越熟了，系统已升级到第二代，并取得了软件著作权，同样可以为其他大规模末端物流提供信息管理平台。
现今，越来越多的企业就像佳霖恒兴以及国美一样，利用先进的网络技术，给消费者更多企业与产品的信息，并且将这些信息更为系统和具象化的告诉给消费者，让消费者在有效的选择空间内进行有效的选择。
二、赋予客户保值以及增值的服务
在建筑企业长尾时，立足于产品本身，以产品本身为载体，所承载的内容同样有限度，一句话：就是无论企业采取怎样先进的方法和技术，不可能制造出一个会令所有消费者感到满意的产品，只能令这一产品适合更多的消费者。为了进一步加强产品的市场覆盖率，建筑企业的长尾优势，那么企业就应当在产品之外赋予客户保值以及增值的服务。
下面，就让我们一同来看看TCL集团是怎样采取这一方式占据国内的手机市场以及上海世贸集团如何在房地产界取得惊人的销售业绩的。
TCL以“移动天使”的服务营销策略掀起宝石风暴
TCL在1999年底就专门注册了自己的服务形象：“移动天使，移动形象”。TCL手机以天使般的漫游式服务建立了自己完美的服务体系，做得非常出色和到位。在不少洋品牌手机因为售后服务不妥而被消费者投诉、被媒体频频爆光的时候，TCL“移动天使，移动服务”的口号早已在全国各大中城市叫响。
手机已成为一种大众化消费品，国产手机与洋品牌手机竞争，一靠自身的产品竞争力，二靠产品的附加价值，其中关键的一点是产品服务。TCL在产品服务上也比其它企业领先了一步。2000年9月，他们第一个与中国消费者协会签订了手机三包协议，同时拿了两个第一：一是国内第一个注册的移动通信服务品牌，二是国内第一个提出实行售后服务“三包”的手机厂商。
目前，TCL“移动天使，移动服务”已在全国各大中城市推出，在中心城市有专人在当天上门服务，在地、县级市场已确立了100多家特约维修站。实行“全国联保，异地购机，就近服务”，并可预约时间进行上门维修服务。与近两年消费者对摩托罗拉、松下等洋品牌手机质量包括服务等投诉不断，而且结果有令人满意者相比，TCL手机的服务优势似乎已经越来越明显了。
在品牌定位方面，TCL手机也建立了自己独特的品牌文化。TCL移动通信不单单把手机看成是一种高科技产品，而且还把它看成是一种文化产品、艺术品。以文化来营造企业竞争优势是TCL手机的一大营销特色。
宝石手机作为现代科技与传世文化发展的结晶，在中国消费者愈来愈讲求品位和档次的今天有着广泛的市场潜力。2001年情人节，TCL移动通信公司专为成功的白领人士量身定做的时尚宝石手机——TCL999D蓝宝石手机和TCL999D红宝石手机两个系列，携科技与文化飓风在中国手机市场上闪亮登场，刮起了一阵“宝石风暴”。它是紫罗兰、玫瑰红、香槟金、象牙白等时尚外壳和珍贵天然宝石的完美结合，在浓郁的科技气息中又弥漫着迷人的文化色彩。
不甘平凡、追求卓越的人士把TCL宝石手机当作自己成功的标志，并以此寄托自己不断超越、不懈努力的远大理想；沐浴爱河的青年男女把TCL宝石手机当作表情达意的信物，以此表达自己对对方的渴慕、理解和忠贞不渝的爱意；珍惜友谊、热情待人的人士把馈赠TCL宝石手机当作回报亲友的最好礼物，以此表明对对方的尊重和最美好的祝福。
为更好地配合TCL钻石手机发售，TCL手机厂家还精心策划了一系列钻石手机的保值增值服务，如钻石会员沙龙、金钻俱乐部等。
“手机的质量这么好，外观这样漂亮，还有这么多的附力0值，价格又不贵，我就不相信没人买。”就是凭着这样的意念，TCL宝石手机得以在这个新世纪的第一个情人节里铿锵上市。不到一个月，其销售的火爆程度就已远远超出了公司当初的想象。上市当天即卖出3000台，之后几乎是每个月翻一番，二月份销了2万台，三月份销了4万，四月份如果不是货源影响卖10万台也不成问题。
上海世茂集团演绎“体验经济”实战案例
世茂集团是一家大型国际投资集团公司，多年致力于房地产开发，曾因为成功收购万象集团及香港东建科技、香港创世纪而名震海内外。现集团拥有世茂股份有限公司(上海)及世茂中国控股有限公司(香港)两家大型上市公司。该集团运用“体验经济”的思想策划销售的“世茂滨江花园”和“世茂湖滨花园”在2001年上海房地产市场一举夺冠，取得了预期效果，充分验证了体验经济理论的实际效用。
上海世茂集团的两个楼盘“世茂滨江花园”和“世茂湖滨花园”是运用“体验经济”设计销售的典范。当一些房地产商还在为究竟多少钱一平方米的住宅才算“豪宅”争得头破血流时，世茂集团却另辟蹊径，宣布率先进入“体验经济”时代。他们的销售口号并不是销售“豪宅”，而是追求能让业主得到最完美的体验。世茂在介绍自己的建筑、装修材料时，并没有标榜材料有多昂贵，更不是为了去刷新所谓“豪宅”的新纪录，而是考虑到选材是否实用、能否为顾客提供方便，能否能满足客户的需求，使客户获得完美的居住体验。他们将体验具体分成体验尊贵、体验关怀、体验自然、体验未来几个部分。
真正高尚住宅，其体验部分的感觉是多方面的。对于楼盘这样的产品，哪一部分需要定制化，哪一部分需要标准化。世茂的营销者，通过多方面调查，将体验进行了模块化设计，其中需要突出表现的一个方面就是尊贵。世茂营销者在地段选择上，选择了与中国第一高楼“金茂大厦”、东方明珠电视塔、上海国际会议中心比肩而立的方式表现尊贵体验。另外，私密性也是一种尊贵体验，世茂营销者根据这种体验设计了每个单元两户三梯，主人用高速电梯直接人户；另有一部电梯为保姆专用，并为其另设门户直达家政服务区。又如视觉享受也能体验尊贵，窗门就变成了双层中空钢化玻璃落地窗，以便使水景、外滩风光尽收眼底。
在商品社会，关怀体验本身就是一个人人希望获得，但又真正难以得到的体验。难以得到的主要原因是因为“带有商品性质的关怀”需要更多专业化服务的支持。为此，世茂选择“第一太平戴维斯综合物业顾问有限公司”作为物业管理公司，该公司具有多年的“物业服务”国际化管理经验。他们推出的’客户助理服务式”实现了上海首家“一对一私人助理”服务。完全超越了一般物业管理公司单纯管理物业的范畴，用人性化服务，让业主得到体验关怀。
“世茂滨江花园”超高层建筑规划带来低建筑覆盖率，为小区绿化氛围的营造创造了条件，70％的绿化率，16万平方米的社区园林，其中中国苏州园林、夏威夷冲浪沙滩、德式湖景园林、英式大草坪、法式迷宫花园、奥林匹克运动主题园林共同演绎世界园林之万种风情。“世茂湖滨花园”使每位业主得到“回归自然，享受健康”的体验。
高档办公楼宇综合布线，1000兆光缆进楼，100兆宽带人户，24小时网上购物，独立掌纹门禁系统，智能IC卡“一卡通”等等，经过网络化、高科技化装备的社区，为未来信息社会需求打下坚实基础，科技信息服务生活，使生活更加舒适更加现代。
购买价值5000元VIP诚意金卡才有资格到“世茂滨江花园”看楼。世茂集团运用体验经济理论设计营销的前两幢楼盘一经推出，即被一抢而光。近期在北京推介会上，五百余位客户与世茂集团签定了第三幢楼盘的购房意向书。
任何销售行为的具体价格取决于在何种行业或何处销售。从产品、商品、服务到体验的这一系列过程中价格是逐步递增的。体验是服务的一部分，但如果没有明确的关于体验的理论，企业是不好将其分离出来并加以表现的。长尾效应认为，如果制造商要跨到体验经济业务中，必须关注顾客在使用他们商品时的体验。使产品增加体验的价值，也许最直接的办法就是增加某些要素，这样能增加顾客同他们相互交流的感觉。企业可以通过突出任何一种产品的感官特征，使顾客被感知。这里的关键是要弄清楚哪种感觉最能打动顾客，从而根据这种感觉重新设计产品，使其更富有吸引力。另外，当一家公司限制其热销产品的产量时，也可以将拥有产品的特权转化为一种体验。