我们知道，决策活动不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是决策。决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于决策活动的各个阶段。
一个领导者的决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程。这种划分是相对的，你可以根据具体情况简化步骤或具体细分，因为我认为其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。
一、发现问题
任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等。这是一个矛盾群，矛盾的复杂性决定着你在决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，你要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，你的决策就决不到点子上。
明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，你要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。你还要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，你必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖要求你从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析则是将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
二、确定目标
发现问题后，接着就要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上你所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。确定目标是领导者决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。所以确立目标时你一定要注意以下几个问题：
(1)要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。必须有总有分，而且目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
(2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。
(3)要规定目标的约束条件。如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。 (4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
(5)目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。
三、搜集资料，掌握情报信息
搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是领导者进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。你要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，你要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：资料必须具有完整性；资料情报必须具有可靠性，要有依据，要有连续性，数字要准确无误；对资料要做系统分析，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。
四、制定多种方案
拟定供选择用的各种可能方案，是领导者进行决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。所以你在拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。你要做到：必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；每一种方案以确切的定量数据反映其成果；要说明本方案的特点、弱点及实践条件；各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
五、优选方案
在方案选择之前，你先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。
选择最优化方案是领导者进行决策的关键一环，也是领导者的至关重要的职能。在此我们可以用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。你要想做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
六、贯彻实施
方案择定后，你要先在普遍实施前进行“试点”，这是一种可靠性验证。即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。经过可靠性验证后，便可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，你要抓好以下工作：
（1）把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。
(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时你也要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。
(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震**。
七、反馈及追踪检查
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，领导者必须做好反馈和追踪检查工作。这个阶段的任务，就是要还求你的下属准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到你这儿或是决策机构，以进行追踪检查。
追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。作为一个领导者，对追踪决策你要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以让你和你的企业获得更佳效益。
在通常情况下，领导者决策是按照以上几个程序进行的，但有时整个决策过程的阶段可能会发生逆转。例如，有时在拟定备选方案时，你发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟定备选方案，从而需要重新审定最后方案。但是，作为领导者决策的总过程来说，按以上程序进行较妥。需要强调指出的是：并非第五步才是决策，才存在决策问题。事实上，这七个阶段自始至终都是一个复杂的决策过程。你的决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段，也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，你都要面临决策问题。