创新才是企业求生之路
当今世界企业之间的竞争本质上是关于学习速度的较量。我们要想有持久的竞争力，唯一的途经就是比别人学得更快。英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲力的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界咋唯一不变的只有一个——变化。
2003年7月目，大家从报纸看到这样一条消息：起源于清朝顺治八年（1651年），流传至今已逾350年的传统老字号——北京王麻子剪刀厂经昌平法院依法裁定破产。很多人在惋惜不已的同时，不禁要问：如此知名的老字号企业，为什么会遭到破产的厄运？“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀名声如雷贯耳。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而在市场上独霸天下。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的上个世纪八十年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。但从1995年开始，王麻子的业绩逐年下跌，陷入连年亏损地步，在新世纪前夕甚至落魄到借钱发工资境地。
国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其落败的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。市场需求已经发生了很大变化，是王麻子剪刀的经营者却继续墨守成规，未能采取改进措施，固步自封、安于现状。王麻子剪刀终于被市场所抛弃。
德鲁克认为，创新是企业家特有的工具，他们将创新看作是开创另一个企业或服务的机遇。他们敢于颠覆传统和旧有的经验，通过创造性毁灭为自己赢得市场。
《征途》是国内第一款打着终身免费的招牌，在公测阶段就成功实现盈利的经典。这在依然依靠收费模式才能实现盈利的传统网游市场掀起轩然大波，原来免费模式不只是休闲网络游戏才适用的。在依靠点卡消费来赢利的收费模式已经疲软的情况下，《征途》免费模式的成功，给国内网络游戏厂商注入了一针强效剂。在2004年以前，当时所有的网络游戏商依然按照国际通行惯例，主要收取玩家登录游戏的时间费用，游戏玩家每个月大概花费50元人民币就够了。不少网络游戏为了争取大量同时在线玩家，甚至设计了包月不限时点卡。在2003年，只要一款新运营的网络游戏保证公测时能吸引来10万人以上，并在正式收费时能保证5万人的忠实用户，这款游戏就肯定赚钱。这种行业规则一直延续到2005年，尽管包括金山、搜狐等众多大级别的软件和网络公司纷纷加入网络游戏行业，提高了网络游戏运营的资金和成本门槛，使得不少小公司倒闭，但收取几十块钱点卡费，一款游戏赚个两年钱的行业规律，并没有本质变化。这一切，直到《征途》的出现才发生改变，史玉柱打破了以往的行业规则。史玉柱跳出以往的点卡或者月卡收费模式，主打免费招牌。“免费模式”的想法来源于史玉柱自身的思维特点，他曾公开表示过：“我不喜欢按常理出牌，我喜欢按自己的想法去做。我不蔑视规则，我自己创造规则。”《征途》》运营之初，业界对免费模式普遍持怀疑态度，认为史玉柱这个“网游外行”所坚持的“道具”收模式注定不会成功。但几年的时间过去了，《征途》的盈利前景越来越好，甚至在2008年4月达到了210万的峰值在线，成为“中国第一网游”。
《征途》首创地应用了“免费模式”，巨人荣获“2006-2007年中国互联网市场年度创新商业模式”大奖，这是当年唯一一家获此殊荣的网游公司。在几年的时间里，“免费模式”已经成为与“点卡模式”鼎足而立的。网络游戏商业模式，2006年甚至被业内人士称为中国网游“免费年”84%的新游戏“免费”。在免费模式的助推下，中国网游市场规模逐年扩张，2008年第2季度市场规模已经达到了44.3亿。
无论是对企业还是个人，只有不断创新才具有旺盛的生命力。这世界上唯一不变的就是变化，而变化就是对原有秩序的破坏，破旧才能立新。每个人要想获得别人意想不到的成功，就应该敢于突破规则的限制。
德鲁克说，在每一个行业中，除了背靠政府而拥有垄断地位企业外，即便是通用公司这样的全球知名企业，也会因为创新能力的不足而不断失去既定的市场优势——大部分是败给了创新能力突出的新兴企业。市场竞争是博弈游戏，也是跑马圈地，谁的创新能力突出，谁就能占领对手尚未发现的新市场。
阿迪达斯和耐克是的运动鞋业两大巨头，他们的发展历程却是耐人寻味的。阿迪达斯所惯用的营销策略是赞助重关，自从公司创办的第一天起，他和他的继任者们只有一个信念，要为运动员提供最好的产品，从而让他们实现更好的成绩。践行这一理念的直接举动就是想方设法让运动员穿上阿迪达斯的产品奔赴赛场。1928年阿迪·达斯勒为参加阿姆斯特丹奥运会的运动员缝制第一双运动鞋开始，阿迪达斯就成为了赞助世界各大赛事的常客。尤其在2004雅典奥运会上，阿迪达斯向26项运动项目提供了装备，而总的运动项目为28项。阿迪达斯开创了多种赞助模式，借助重大体育赛事进行宣传，使阿迪达斯的营销工作总是能够能举重若轻，事半功倍。事实上，正是奥运会、欧洲足球锦标赛、世界杯足球赛等各种国际体育比赛为阿迪达斯提供了展示产品品质的绝佳平台。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队，其中包括有德国、西班牙和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，以及其他职业球队。正是凭借独特的营销模式，阿迪达斯在上个世纪六七十年代领跑整个行业，长期在行业内名列第一。
20世纪70年代中期，由于过于注重使用这种营销方式，专注于生产专业的运动鞋，使阿迪达斯忽视了与平民的亲近。但当时的市场环境已经发生了变化，平民运动已经成为潮流，对运动产品的要求也越来越个性化，耐克公司正長看到了这一变化，顺势推出了多款适合普通消费者选用的运动鞋。
1962年，耐克由菲尔·耐特创立。面对运动鞋业的老大哥阿迪达斯，耐特每天都苦思冥想，寻找超越对手的良策。1975年一个星期天的早晨，耐特的合伙人鲍尔曼在和妻子一起吃早餐时，从餐桌上带有格子纹的华夫饼干中得到启发。他研制出了一种新的鞋底，这种新的鞋底如同“华夫饼干”。由于这种鞋底上具有小橡胶圆钉，能够使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，减震和缓冲效果更为出色；耐克新开发的运动鞋非常受欢迎，1976年的销售额达到1400万美元，比上的销售额增加了一倍。耐克公司从中尝到甜头，加大了对产品研发的投入，到七年代末，耐克公司专门用来研发的人员已经超过一百名。到1980年前后，耐克市场份额已经接近50%，昔日的老大阿迪达斯早已被甩在身后。
以上多个成功案例给我们很深的启发，二十一世纪因为信息革命的革命性影响而时常面临着变革契机。显然在各种机遇的把握上，创新能力越强的企业，越把对手甩开得越远，越容易获得成功。只有不断变革和创新，才能保证企业永葆青春。
勇于创新的企业才能占据优势
企业未来的发展的决策的管理者，必须要具有超前思维，只有这样才能走向成功。超前思维是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的思维。它可以创造前景进行预测性思考，便于我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制定正确的计划和目标并实施正确的决策。
美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于二战影响，生意非常萧条。工厂厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘于是，他把目光转向未来市场，经过一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地间他：“改成什么？”汤姆说：“改成生产残疾使用的小轮椅。”尽管保罗当时并不明白父亲的深意，他还是遵照父亲的意思办了。对设备进行改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤残疾的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，还吸引了很多国外客户，保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头进一步指点儿子： “那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”经过一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。
改造之后的开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
作为企业领导者，超前的创新意识对企业的发展起着决定性的影响。企业管理者一定要对企业发展思路、目标都很明确，对发展趋势非常敏感，善于长远思考、规划未来，这样的企业才能成功。创新体系能不能为市场发展服务，创新成果能不能及时转化为产品的市场竞争力，是评判一个企业市场反应机制、技术提升水平和协调管理能力等等素质高低的重要指标。
20世纪90年代初，春兰研制出了国内第一台变频空调，但考虑到当时市场对这种高端产品的需求不大，因而没有全面推向市场。实际上，这种高端产品的市场还是不小的，由于春兰当时没有全面推出，以致让竞争对手所生产的变频空调抢了先机。正是因为有了这样深刻的教训，春兰在此后的发展进程中加大了创新与市场对接的力度，并采取了三种对接策略：一是市场需要什么就研发什么；；二是市场何时需要就何时提供；三是主动引导市场的发展趋向。广泛收集市场信息，及时分析、研究消费者提出的各方面意见和要求，为春兰科研人员的新产品品开发注入了活力，这也是春兰自主创新体系能够高效对接市场的根本所在。市场需要健康、静音空调，春兰就研发具备长效灭菌功能、最静音李的“静博士”空调；市场需要节能环保空调，春兰就开发达到国家新能效标准，对环境无任何污染的节能环保空调；市场需要小吨位大载量卡车，春兰就开发双桥增压加强型轻卡——始终做到了与市场发展同步。另外春兰主动开发高能动力镍氢电池，引导汽车、电动机械和工具等产品市场向节能环保方向发展；开发移动式与卡式空调，以及镶有触摸屏的水晶彩色面板豪华和超豪华空调，引导消费者向往具有时尚和个性化特征的新生活。正是注重创新与市场的对接，使春兰产品畅销世界120多个国家，实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、，一般抆术向核心技术、国内选才全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位擬升。春兰集团在2007年度中国企业500强排名中名列第一百七十九。
企业自主创新说到底是为产品的市场竞争力服务的。如果一个企业的产品不能适销对路，服务不能为市场接受，那么这个企业的产品或服务再先进，最终也会被淘汰。追求创新与市场发展并不矛盾，它们是互为基础、互为支撑的。创新成果物化为受消费者欢迎的新产品，就能够稳固并拓展更大的市场；市场丰厚的回报又可为自主创新提供坚强的物质保证，促进新的技术取得突破。
当机立断是企业家的本色
德鲁克说，任何敢于决断的人，都能够通过学习成为一名企业家。果断决策是优秀管理者必备的素质之一。尽管我们不断被叮嘱决策要慎重，但我们必须明白，如果不能当机立断，机遇就会溜走。
海尔集团是中国家电企业中首屈一指的大企业，在国际上也同样享有极高的声誉；海尔的发展速度是最快的，但与国际大公司相比，张瑞敏承认海尔还存在一定的差距。张瑞敏说：“与国际大公司相比，海尔在实力上还有一段距离，但是，海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争；去取胜的。”以速度求胜是海尔人的共识，在海尔到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的精华。海尔人正是凭借着高速度、高效率赢得了客户和市场。
20世纪50年代中期，塑胶花热在欧美市场逐渐兴起，每家每户以有塑胶花为时尚。这让李嘉诚看到了商机。他当机立断，丢下其他生意，全力以赴投资生产塑胶花，后来他的“长江塑胶厂”一举成为世界上最大的塑胶花工厂，他也被誉为“塑胶花大王”。60年代后期，虽然塑胶花热并没有过去，但李嘉诚预感到塑胶花市场将由盛转衰，于是立即退出塑胶花业，重操玩具等行业，避过了一场塑胶花行业危机。60年代后期，香港经济开始起飞，地价一路飙升，李嘉诚认为地产业将迎来发展良机。于是他就迅速投资购买大量土地。
1977年5月，香港政府为兴建中区的地铁中环和金钟站地面建筑而举行了公开招标，各大财团为争夺这块黄金地段的兴建权展开了激烈竞争。英资怡和财团控制下的置地公司背靠香港政府，素有“地产皇帝”之称。最终，李嘉诚的“长江实业”战胜了它，开了华资吞并英资的先河，被人们称之为“小蛇吞大象。”70年代后期，香港股市开始疯狂。李嘉诚迅速投资入市，毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”，悄悄地买人，果断地抛出，净赚5900万港元。1978年，他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”，果断出手，很快在股市上收购了“青州英妮”25070的股票。他后来成为该公司的董事。紧接着李嘉诚集中火力，对英资和记黄埔穷追不舍，在股市上大量吸纳和记黄埔的股票。1980年11月，通过整整一年不间断的努力，终于成功地拥有超过40%的和记黄埔股权。1981年1月1日，他正式出任老牌英资洋行和记黄埔董事局主席，一举成为香港首富。李嘉诚能成功，其灵活的经营与决策起了决定作用：反应敏锐，处事果断；能进则进，不进则退。也是因为李嘉诚的处事果断，在香港及亚洲经济界获得举足轻重的地位。
企业管理者必须具有果断的决策能力，对公司讨论过确定优势的策略要有胆识和魄力坚决执行，并对执行工程实行严格控制管理，确保实规划现目标。没有什么是比执行力更重要的了，如果空有良好的决策而始终无法实施，那是永远无法为企业创造出利润的！
有一个寓言故事就能非常形象地说明敢于决断和有效执行的重要性：一群老鼠开会讨论如何避免猫的捕捉这个问题，他们定了一个很宏伟的目标，就是派一只老鼠去在猫的尾巴上挂上一个响铃，这样只要猫一走动，就会响起铃声，老鼠就能得以全身而退。结果由没有任何一只老鼠愿意去执行这个任务，导致计划流产。老鼠依然每天生活在惶惶不安之中。而猫这边发生了变化，猫的主人是一对夫妻，女主人是一个把猫当作宠物的人，她每天给猫买鱼吃，猫乐于享受这种不劳而获的美食，渐渐对捕捉老鼠失去了（趣，身子骨也笨拙了许多。但是，老鼠的祸患依然存在，男主人对猫的表现十分不满，时常呵斥它，并扬言要将它扔弃在街头。这让猫很恐慌，于是它召集过来它的猫仔们，说：老娘我身子骨老了，你们看看谁愿意替老娘教训教训那些鼠辈们？猫仔们都不说话，它们想着的是：你身子骨老了，但我们也发胖了啊，谁还能跑得动啊。老猫一看大伙的积极性不高，就叹了口气，退了一步说： “你们要是觉得勉为其难的话，我们可以换个方法，你们之中谁愿意去和老鼠谈判一下，只要它们保持安静，我就愿意把主人每天买的鱼分给它们一半。”大伙依然不积极，各自忙着找借口，迅速逃离会场。最终，不作为的老猫被迫流浪街头。
一个优秀的军事家是在瞬息万变的战场中能够果断决策的人，只有这样才能把握住战机；同理企业家在商战中果敢明断言就能够无往不利。如果不想让机遇流失，不使自己后悔，任何人都要培养和拥有敢于决断的素质和魄力。只有这样，我们才能成长为创业家。
创业贵在持之以恒
德鲁克认为，成功的秘诀是在于坚持。任何伟大的企业所取得的成功，都是依靠坚韧取得的。钱学森曾说：“不要失去信心，只要坚持不懈，就终会有成果的。”高尔基也曾说： “如果不坚持地去做，永远也不会成功。”企业每天都在经历着各种考验，只有坚持到底，企业才能成为最后的赢家。
1928年，保罗·高尔文成立了只有五名雇员的公司，他要以此为开端，实现自己征服世界的宏伟计划。当时交流电收音机已经开始进入家庭，高尔文看准时机也准备生产这种产品，然后投放市场。在他的辛勤努力下，公司有了很大的发展而就在此时，美国爆发了有史以来规模最大的经济危机，华尔街股市暴跌，一夜之间，大小企业纷纷倒闭，到处都在抛售物品高尔文也未能幸免，因库存过多，他的公司陷入了前所未有的困境。祸不单行，此后的几个月里，他的父亲、母亲、岳母相继去世，使他在遭受事业打击的同时，也饱尝了失去亲人的痛苦。苦难与挫折可能会使弱者一蹶不振，畏缩不前，而对于像高尔文这样的强者来说，它们却能够激发出更大的斗志。高尔文决定大规模地生产汽车收音机，他确信这种产品有巨大的市场潜力，而眼下正是创立品牌的好时机，他绝不可错失良机。精诚所至，金石为开，几个月后，第一台样机终于研制成功。经过不断的改进，取名为“摩托罗拉”的汽车收音机一投放市场，便受到了极大的欢迎，被誉为“美国最好的汽车收音机”。
其实电话的发明者，最初应该是莱斯，但是在他即将成功的时候，有一颗螺丝少拧了0.5毫米，导致实验失败，从此，便放弃了这项发明。贝尔是他的一个助手，在莱斯放弃了对电话的研究以后，贝尔便继续研究电话。一开始，他也犯了螺丝少拧0.5毫米这个错误，可贝尔发现了以后，便开始改进，最终成功发明了电话。由此可见，只坚持才可能获得成功。
德鲁克认为，因为外来的压力而使决策犹豫不决，这样的管理者是不称职的。尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。在这个追逐体育明星的年代，尹明和力帆足球俱乐部的球员们一道成了大众追捧的对象。不过，当初尹明善决定涉足足球事业的时候，很少有人看好尹明善的选择。计划之所以能最终成行，很大程上是因为他坚持了自己的判断。
当时力帆上下不赞同的理由很多：重庆足球人口相对较少，重庆球市持续低迷，几乎全国所有的足球俱乐部都在亏损，力帆将拿出近9000万元资金投入到重庆寰岛红岩俱乐部。如此大的投资，风险太大不说，到底值不值？经营足球俱乐部要是能盈利，为什么那么多比力帆大得多的企业都不接？尹明善力排众议，最终买下了重庆寰岛红岩俱乐部。事实证明了尹明善的决断没错，俱乐部果真没有让尹明善失望。还没有接手球队，全国就多了两亿人知道力帆，“八年寒窗无人问，力帆一球天下闻”，正是对此的最佳写照。因为涉足足球，乌拉圭一位华侨认定力帆是大企业，非要买力帆的摩托车。这是足球带给力帆的第一笔生意。2000年11月12日，重庆力帆队以总比分4:2击败北京国安，赢得足协杯冠军。由此为力帆集团带来了更好的社会效益，使产品订单一下子增加了40%。广东惠州的麦科特集团是尹明善争取三年而未成功的客户后来却主动要求订货，原因很简单：“能搞足球，力帆长大了！”
2000年起，国内各大城市纷纷颁布‘禁摩令“，三轮车更是备受厌弃。一些摩托企业纷纷不再生产三轮车，力帆内部时也有很多人主张砍掉三轮摩托，因为那玩意儿太低档，没什么前途，而力帆这大个企业还生产那不上档次的产品，也显得掉价。尹明善又一次显示出他超越常人的判断力：中国有十亿农民，他们拉货跑运输，图的显然不是豪华舒适，而是价廉实用。所谓发展才是硬道理，市场需要就是好商品。企业最大指挥棒是市场，而不是主观愿望。既然有市场需求，为什么要停止生产呢？结果在他的坚持下，力帆很快成为全国三轮摩托产量最大的企业，2002年1-8月就销售了五万多台，远远超过行业第二名。在力帆，尹明善已成为企业的精神领袖“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错。”他还始终坚持这样一点：有了判断，还必须果断。“做一件事，有60%的可行性就干！等到你论证来比较去，即使有80%的把握你也会失去机会”在他眼里，判断力是个“说不清楚的东西”。
只有坚持自己的判断，才利于决策产生，使企业能够在第一时间获得行动指南。正是对这种“说不清楚的东西”的判断力的勇敢坚持，尹明善总是能到一定的时候搞出一些新名堂来令人耳目一新。如果一个企业在任何决策上都犹豫不决，磨磨蹭蹭，无人最终拍板，最终将会一事无成，毫无作为。
主动变革的领导者才能成为赢家
卓越的领导者和决策者绝不会轻率地发动企业的变革。变革是我们这个时代基本的节奏，但是我们必须深入认识变革的条件，只有冷静地分析现实，在提出可行性方案后，才会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地发动革命。
20世纪90年代，韩国三星集团遇到了严重的危机。受金融危机的影响，企业效益大幅度下滑，而且组织的官僚化问题也十分严重。为了摆脱这一现状，总裁李建熙思虑周详后，提出先改变员工的上下班时间，由原来的上午9点到下午6点，改为上午7点到下午4点。这种变革看起来与企业结构变革毫无关系，其实却正是李建熙的独到之处。李建熙认为，如果变革企业结构，那会给整个企业带来严重冲击，会影响企业的稳定。而改变一些小习惯，则向员工传递了一个信号：管理层的重大变革就要开始了。有了心理准备，改革的阻力就会减少很多。事实的确如他所想，三星的变革非常成功。2006年，三星已成为亚洲市场价值最大的上市公司之一。
变革必须重视稳定，稳定压倒一切！组织内部的稳定和组织与外部世界联系的通畅都是变革中需要重点关注的问题。然而，很多企业的领导者却经常在变革过程中搞“大跃进”，结果造成了严重后果。实达公司在变革中崩塌的事例就值得领导者警醒。
20世纪90年代国内IT界的著名企业——实达公司。1998年7月，一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家。双方交谈甚欢，叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。实达预付50万给麦肯锡做市场调研，主要调研实达的经营现状，因为实达人最自豪的就是他们的市场开拓做得非常优秀。麦肯锡让实达开出10个最好的客户进行调研。当麦肯它拿出调研数据后，实达高层大吃一惊，原来这些实达最优质的客户，每年在实达的采购还不到他们当年同类产品总体采购额的IO%。实达高层随后决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
麦肯锡方案的核心见解是解散集团以前的子公司制，将市场营销、销售和生产统一收到集团层面，集团的3位高级副总裁各负责一块。变革改组方案改变了实达传统的营销模式，特别强调资源共享。比如：针对一个行业客户，实达只需一名销售代表就可以将PC、各种终端、服务器、网络卉产品统一销售给客户，不需要像过去子公司那样每家都要上门推销。
针对这一主张，麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。1999年1月1日，实达开始实施麦肯锡的变革改组方案，进行了“千人大换岗”行动。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。然而出人意料的是，实达的信息传输系统出了问题：老的系统停止运营，而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1-3月，实达高层连基本的市场数据都不能掌握。那时，联想、方正已经开始降价了，实达没有降价导致实达销售量大幅下降。而营销部没有整合前，一个销售员卖一种产品；整合后，一个销员要卖实达的全部产品。这种销售技能也需要学习、掌握的时间，实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙只得引咎辞职。
实达的确非常重视变革，领导层求变的心情也非常急迫，然而欲速则不达，实达失败就失败在急迫上。在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题：第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，将之推向组织内部，究竟会带来多大的震**，缺少严密的分析。第二，即使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时实达领导者也犯了冒进的错误。一步到位的方法尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成正比例关系。变革前必须经过充分的酝酿，然而，实达却太仓促行事，使整个变革过程既缺少论证，又没有充分的酝酿。第三，过多注意到管理层的需要，却忽视了市场的需要和操作的难度。营销系统在信息系统和销售方面的问题都说明，他们根本没意识到这一激进的改革对市场占有率的冲击，更没有考虑到改革初期会严重减弱执行力。正是由于实达在变革中忽视了以上3个基本问题，才使管理陷入混乱，企业稳固的基础被打破，新的尚未建立，旧的就已经全面坍塌，而组织也随之崩溃。优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要，但失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动型的企业家和管理者往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来的反弹和冲击也没有足够的认识。这不是成熟的企业家应有的作为。
创新是企业家必备的独特品质
德鲁克认为，创业精神视变化为常规，在创业中，创业家最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。创新不仅带来创业的机会，更是为成功提供了保证。
成功者都是变革的好手，所谓“英雄造时势，时势造英雄！”甚至有的风云人物制造潮流，成为未来行业的先行者。
21世纪是一个大变革时代，永无止境的改革才是这个时代最鲜明的主题。企业汲取了这个时代无限的动力，把创新观念作为企业的基本理念。变动不羁的观念、蓬勃流动的思想源源不断地迸发而出，不断帮助我们修正认识世界的方式。变革才可以生存，生存就必须变革，这已成为这个时代企业家和经理人的普遍共识。积极适应时代变化，做变革的领导者，更要做变革的主动者。做变革的领导者，更多的是强调成为第一第二，但是最好的总会变化，唯一不变的是做更好的。所以，做变革的主动者更重要，这昭示了企业家的一种态度和精神。我们总在主动地改变我们的思想，改造我们的生活，成就我们的事业。
韦尔奇执掌通用的时代，通用一直在做变革的主动者。通用公司创造了当代企业发展的奇迹，它被喻为是“创造企业的企业”。韦尔奇是个活在明天的人，所以他强调变革，不遗余力地推动通用公司进行主动变革。在这个变革的时代，每个企业家都必须把眼光放在未来，把希望投向明天。而要实现这样的目标，只能放弃过去，从今天开始，做变革的主动者。
成功固然是我们所追求的，然而所有的成功都不过是一种暂时的成就。过于强调成功而忽略变革的持续性和主动性，就势必背上成功的包袱，成为昔日辉煌的牺牲品。
任正非总裁发表《华为的冬天》不到1年的时间，整个电信行业就步入了严峻的冬季：2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌我国，我国国内光纤通讯市场缩小许多。华为公司的创造传输产品销售额2000亿元的计划落空，最后缩减为80亿——90亿元。从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。如何按照《华为公司基本法》的要求建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计，在操作层面是一个巨大工程和困难的问题。从实际运作过程来看，华为公司的二级矩阵结构存在两条权力线，这实际上很容易使华为陷入双重两难困境：项目经理对项目运作承担着责任，而不完全拥有项目资源。这就带来诸多不确定性，往往出现“有时反复做一件事却没有时间把事情一次做好”的情况。当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”危机会在不知不觉中到来，常常会打得你措手不及，它有时是突如其来的，有时是“四面楚歌”的。企业只有做出快速的反应应对危机才有可能幸存。面对危机，企业要主动变革，要持续创新才能把握市场变化的主动权，成为引领时代潮流的弄潮儿！
只有不断地创新，才能够让自己的优势适应时代的发展；在这个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。只有在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展，才能不断地获得利润。现在，许多企业都处于成长期或平稳发展期，“太平盛世”最易让人放松警惕、懈怠不前但市场是瞬息万变的。在变化中求生存、求发展的企业必然要求它的员工有积极创新的意识和开拓创新的能力。
俗话说：“骄兵必败”如果企业领导者不能虚怀若谷、居安思危，时刻保持创新的精神；那么成功就可能变成企业成长的包袱，一个企业若是以行业老大自居，就会丧失应有的危机感，失去创业期的进取精神，故步自封。然而，变化永不停息，企业的危机又难以预料。我们只有不断地在时代潮流中运用变化，不断地创新，甩掉成功的包袱，才能帮助企业及时调整策略，才不致丢掉已有的财富和丰厚的利润，才能使我们的企业在市场变化中持续保持领先优势，并将对手远远拋在后面，创造出巨额的财富。
在市场环境变化莫测的当代，我们不能被动地去应对变化。只有主动地迎接变革，企业才能有机会活过冬天之，才有机会在寒风萧瑟的冬天乐观地说：“冬天来了，春天还会远吗？”
顾客是企业生存的保障
德鲁克说，顾客是企业生存的基础。市场是需要被发现的。对于创业者而言，要想创业成功，就要研究消费者，研究顾客。创造顾客必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了顾客，才能真正拥有市场。
日本九州地区有一家大百货公司叫常磐百货公司。自新任老板长川上任以后，常磐百货公司营业额每年翻一番，其经营物品几乎包揽了全县所有人的日常生活用品和食品。长川成功的秘诀是什么呢？原来他刚刚到常磐百货公司上任时，公司只是一个很普通的经营生活用品的商场，与他们公司同样大小的百货公司县城还有五家。怎样才能战胜竞争对手？如今人们买东西常集中采购，为防止丢三落四，先写一个购物清单。有一次，长川看见一位女顾客买完一件东西要走时，把一个纸条扔到商场门口的纸篓里，他马上跑过去捡起来，发现上面写了顾客需要的另两种东西，他们商场里也有，只是质量不如顾客点名要的品牌好。他根据这一信息，更换了该商品的品牌，果然有很好的效果。于是长川经理开始每天把废纸篓里的纸条全部捡回去，仔细研究顾客的需要。很快，他就知道了顾客对哪几类商品感兴趣，青睐哪几种品牌，对某类商品的需要集中在什么季节，顾客在挑选商品时是如何进行合理搭配的，等等。在长川经理的带动下，常磐百货公司总是以最快的反应速度适应顾客，并且合理地引领顾客超前消费，一下子把顾客全部拉进了他们的店里。巨大的机会常常就潜藏在一个微不足道的细节中。即使废纸篓里的一些废纸条，有时也预示着某些核心信息。善于发现细节，在创新思维的指导下化平凡为神奇，你就能掌握到更多的机会，从而能多角度、多渠道地解决好问题。创业者要想获得巨大成功，不仅需要从一起步就通过科学的分析手段来精准把握住市场的需求，还需要像长川这样想尽一切办法去调查顾客需求。竞争比拼的就是谁离顾客需求最近，谁最能满足顾客的需要。找到顾客需求，就等于为自己的生存和发展开辟了正确的道路。
市场与商机是需要发现的，企业经营管理者需要创业者对企业的资源状况有着非常客观地评价，需要对目前企业能够在市场竞争中达到的位置有着非常准确的评估与定位。需要提醒创业者的是，并不是每一个新市场都能使创业成功。创业者在发现市场的同时，能够使产品或服务完美地与市场进行对接，这才是成功之道。
顾客就是上帝，满足顾客的需求才是企业的生存之道。只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。顾客要的是满足，不是忠诚；顾客之所以付钱，为了是购买自我需求的满足。彻底地了解顾客并不容易，但与他们进行近距离接触是最好的方法。企业内部认为自己所了解的市场情况很有可能是错的，因为只有顾客才真正了解市场。只有通过询问顾客、观察顾客、设法理解他们的行为，企业才能发现他们发展的种种机会。
1908年之前，美国的汽车市场是富人市场。当时每辆汽车的售价是1500美元左右，这个数目相当于普通百女车生产商还在迷恋于为富人量身定做汽车时，福特公司推出了售价仅为其他汽车一半价格的T型车。由于价格低廉，T型车获得了巨大成功，福特的市场份额从1908年的不足一成提高到1921年超过五成。到1924年，T型车的售价已降至不到三百美元，这个价格低于当时马车的价格。根据这一年的市场调查显示，几乎每一户美国家庭都有一辆T型车。福特成为当时美国汽车行业的第一名。
通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了他那著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。支持他提出这个观点的依据是市场环境发生了变化，随着T型车的普及，汽车应经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收入也有了大幅度提高。斯隆根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场：雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场。
福特曾经有一个名言：我可以满足你任何一种型号的车，但前提是它必须是黑色。由此可见福特汽车颜色的单调。当顾客开始渴望拥有其他颜色的汽车时，通用将顾客的愿望变为了现实，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车外观提供了多种颜色方案。另外，为了提高通用汽车的安全指数，他们还在在密歇根州的米尔福德建成了汽车专用试验场，专用于测试创下了汽车安全测试的先例，极大地提高了民众对通用汽车安全性能的信任度。
20年代中期到50年代的二十多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，市场占有率从不足两成到超过五成。与之相对应的是，福特汽车的市场占有率从超过五成下滑到两成左右。通用公司的市场细分战略使公司的产品涵盖了全部的顾客层次，尤其受到年轻一代的欢迎；而福特公司一直坚持在单一的低价顾客群体中提供单一的低端T型车，最终被福特超越。
决策靠智慧判断 更需要勇气支撑
德鲁克认为，对未来的把握充满风险，未来是不可判断的，任何自认为有预见性的行动都可能是错误的，甚至会产生难以承受的风险。企业决策中没有任何一个判断是稳操胜券的，在所有关于未来的判断中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”“零风险”等“绝对安全”的概念。
微软公司是全球最具影响力的企业之一，而且这是一个不断鼓励员工进行创新并允许员工失败的企业。微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中，我们总是问应聘者：“你遇到过的最大失败是什么？你从中学到了什么？”以格里格·曼蒂为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司。10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且发现他是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司生存的关键因素。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。在寻求有远见的冒险者时，微软公司喜欢找寻那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
鼓励员工创新是微软的管理层十分重视的一项策略。张宏江博士说：“我们是研究院，不是新产品开发部或公司的先进技术开发组。我们常说，如果你做10个研究，10个都成功了的话，那就是失败了——因为你没有创意，研究院是对未来的投资，一个对自己未来有信心的公司应当允许他的研究人员有理想主义。”张宏江还指出，研究院可能更看重自己在相关领域上对学术研究的推动而并非功利地以产品为中心——“我们发表10篇论文，可能其中只有1篇最终会转化为微软的产品，但其他9篇使这个领域的研究大大前进了一步，可能影响马到未来的几十年，这是我们看重的。”这是因为在所谓的开创过程中，企业很难清楚地知道自己该怎么做，他们既没有方法论，也没有可以遵循的促进成功的法则和经验。不要认为万无一失，相反，要认识到正在开创未来的成功几率可能是万分之一。有这样的心理准备，企业在开创未来的道路上才能更从容一些。
德鲁克认为，风险与利润往往是成正相关的。最危险的地方，肯定也是利润最大的地方。在日益激烈的竞争压力下，公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。
2000年10月19日，美国联邦食品和药品管理局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为“不安全”类药物，严禁使用，因为一项研究结果表明，，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引起心脏病和中风。美国联邦食品和药品管理局的这一建议犹如一枚重磅炸弹，在全球范围内引起了轩然大波：在墨西哥，卫生部部长呼吁禁止使用含PPA的，许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。在英国，卫生部下令紧急调查PPA。在日本，公众反应激烈，许多感冒患者拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。在东南亚，许多国家开始回收药品。
这对中美史克来说绝对是一场史无前例的危机。一方面，康泰克与康得在中美史克全球业务量中占较大比重，这两种药品叫停后对中美史克的销售冲击很大。另一方面，康泰克被醒目地绑上媒体的绞刑架上，很多媒体上都将PPA和康泰克等同起来或者将二者相提并论，生产厂家中美史克的企业形象及其他产品的市场命运正在经历着严峻考验。
中美史克公司在接到通知后立即成立专门负责应对危机事件的危机管理小组，并划分职责：危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组，职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机公关，在悄然有序的执行着。16日傍晚，中央电视台播发了政府的禁药令后，员工心态开始浮动。17日中午，公司召开全体员工大会，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，并表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，这为危机处理赢得了良好的内部环境。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，这50多位销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户身的信》回归本部，应对危机的行动纲领在全国各地按部就班地展开。为了及时掌握顾客的反应，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确、专业的回答，使之打消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。同时为了争取较好的舆论环境，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理回答了记者的提问，做出不停投资的决策，并表示“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”。
经过这些应对危机的措施的有效实行，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。用《天津日报》记者的话说： “面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”随着时问的流逝，由PPA导致的紧张态势已逐渐消退。
这些成功者的经典案例启示我们：要想取得对未来的成功，就必须做好失败的准备。失败是对追求者获得成功之前的考验，也是促进快速成功的必备经验。