成功领导者应具备的能力
责任与品行这些都是领导者必备的基础素质，而要衡量领导者的领导力，我们还必须考察领导者的能力。德鲁克认为，成功领导者必须具备4种重要的能力。
1．时刻保持空杯心态，善于听取下属意见
如果作为一个领导者，能够虚心听取下属的意见，是对其人格的尊重，因此也会激起他们工作的热情。当下属向领导反映意见时，说明他们希望从领导者这里获得支持、帮助或鼓励。如果领导者置若罔闻，就会使下属的自尊心受打击、并对领导的信任付诸东流。
领导者一次心不在焉的倾听，可能就会使企业失去发展的大好机遇。本田宗一郎的一次经历就充分说明了领导者倾听的重要性。
有一次，一位名叫罗伯特的技术骨干来找本田，当时本田正在休息。兴奋异常的罗伯特把花费了1年心血设计出来的新车型拿给本田看：“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的追捧…。”
可是罗伯特发现本田似乎没有在听他讲话，于是他收起了设计图纸头也不回地转身离去。第2天，本田亲自邀请罗伯特喝茶为昨天的事情道歉。可是罗伯特见到本田后，直截了当地说：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票。谢谢这2年您对我的关照。” “啊？这是为什么？”本田异常吃惊。罗伯特看到本田满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我以它为荣，但是您当时却没有任何反应，而且还低头闭目养神。我很生气，就改变主意了！”
后来，罗伯特拿着自己的设计到了本田的竞争对手福特汽车公司。他的设计受到了福特高层的关注，新车的上市给本田公司带来了很大冲击。本田宗一郎只是因为一次偶然的疏忽，没有认真倾听罗伯特讲话，结果就失去了这位优秀的技术骨干，给自己的公司造成了严重损失。所以，领导者必须关注下属的心理感受，不要总是从自己的角度思考问题。不能虚心而诚挚地倾听，就会使下属怀疑领导者是否重视自己。
最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们2只耳朵1张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成功领导者最基本的素质。
2．时刻保持同管理层和员工的沟通
当今社会的企业组织中，企业发展壮大意味着中层管理的组织也相应变得庞大，经济决策中遇到的问题其解决必须通过沟通来实现。如果领导者如果不善于沟通，一定会增加组织的沟通成本，而且会使领导者和下属存在隔膜，甚至导致无法进行有效的领导。
索尼公司的创始人盛田昭夫就是沟通的高手。他非常善于和基层员工打成一片保持良好沟通，这样既提高了企业的凝聚力，又提升了企业的竞争力。
领导者应该和员工进行无障碍的沟通。从公司创建开始，盛田昭夫就坚持与每一位员工进行接触和沟通。他整天都与年轻职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与基层职员接触，以便相互了解、增进感情。
有一次，盛田昭夫去市中心办事，刚好有一段空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子。这个店他还从没听说过，于是他就跑进去。盛田昭夫对大家说：“各位认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧！今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”所有的人都被他的话逗乐了，气氛变得活跃而轻松。虽然大家的交谈只进行了几分钟，但盛田昭夫善于沟通、乐于沟通的精神却让这些员工念念不忘。“各位认识我吗？”多么简单的一句话，却瞬间拉近了盛田昭夫和员工的距离。索尼公司正是通过这种无障碍沟通，提升了企业的向心力。
通用公司在韦尔奇上任期间，也通过倡导“无边界沟通”取得了巨大成果，这一方法促使其他企业纷纷效仿。在没有电邮的时代，韦尔奇就已经通过便条和基层的员工进行沟通。这种方式难道不正是德鲁克所期望的吗？寻访成功者的足迹，我们可以得出一个这样结论：领导者必须乐于进行沟通，通过沟通来提升自身的领导能力。
3．时刻保持亲民的形象，谦虚待人
伟大的领导者都知道自己能力的局限性，因此总是很谦虚地接受别人的提醒。骄兵必败的道理大家心里都知道，但是又有几个人能落实在行动上呢？很多领导人往往在取得了一定成就后，就开始妄自尊大、骄傲自满听不进任何不同的意见了，结果只能导致失败。像这种“好了伤疤忘了疼”的做法告诫每一个领导者必须时刻提醒自己：不要太轻狂，不要妄自尊大，要实事求是。
爱迪生是电灯的发明者，是人类历史上最伟大的发明家之一。他仅受过3个月的正式教育，可他一生却取得了1000多项发明专利。他穷其一生都在努力推广电能的使用，然而他也有犯错误、妄自尊大的时候；到了老年再也听不进去别人的建议，结果清誉尽毁。
爱迪生在年轻的时候是个非常勤勉、谦虚的人，他缺少自然科学的正规教育，在1879年研制出第l盏可供试验的白炽电灯之前，爱迪生寻找灯丝的办法就是不厌其烦地试验。最终他试验了成百上千种物质，结果均告失败。当有人幸灾乐祸地问他作何感想时，爱迪生平静地说：“我们没有失败，我们已经证明了这么多物质不适合做灯丝。”这是多么积极的心态！他还曾说过：“当试验失败时，要把它扔掉，不妨再问一句：‘这东西还有没有别的用途？’，如果有，我就要说：‘当初我要、发明的就是它。”爱迪生正是凭借其孜孜以求的精神和谦虚为人的作风取得了巨大成就。然而，到了晚年，爱迪生曾说过一句令我们瞠目结舌的话：“你们以后不要再向我提任何建议，因为你们的想法我早就想过了！”
1882年，在白炽灯彻底获得市场认可后，爱迪生的电气公司开始建立电力网，使人类由此开始了电力时代。当时，爱迪生的公司靠直流电输电。不久，交流电技术开始兴起。但受限于数学知识（交流电需要较多数学知识）的不足，更受限于狂妄自大的心态，爱迪生始终不承认交流电的价值。凭借自己的威望，爱迪生到处演讲，不遗余力地攻击交流电，甚至公开嘲笑交流电唯一的用途就是做电椅杀人！但最后的事实证明爱迪生错了，那些崇拜、迷信爱迪生的人在铁的事实面前惊讶地发现：交流电其实比直流电要强得多！于是人们愤怒了！而爱迪生公司的员工和股东更引以为耻，干脆将公司名字中的“爱迪生”3个字去掉，改成了后来闻名遐迩的通用电气公司。爱迪生半生辉煌，却在人生将要谢幕时犯下一个无法挽回的大错，这成为他一生最大的污点。
这个实例给我们留下一个警示：打江山很难、守江山更难，而要把江山管理的井井有条更是难上加难；身为领导者必须时刻警醒，尤其是在胜利的时候、不能妄自尊大，否则很容易失去来之不易的成功！
4．没有任何借口
只有勇于承担责任的领导者才能称得上是真正的好领导。德鲁克认为领导者是第一个应对企业负责任的人，他不但要对过去的成绩与过失负责，还要对未来的决策发展负责；员工的失败就是领导者自身的失败；成功的领袖要勇于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他总是想着逃避责任，那么他就没有足够的威信再担任领袖。如果员工出现错误和失职，那么，最失败的其实还是领袖——因为他没有调动员工的工作能力，并把他安排在恰当的工作岗位上。
敢于主动承担责任的领导者，一定会赢得下属的信任。危难时刻向下属伸出一只手，比成功时伸出两只手更有意义。如果一个领导者一出了问题就把责任全部推给下属，那还会有谁愿意再追随他呢？如果你的下属犯错，即使领导者不负有直接责任，也负有间接责任。领导者应该和下属冷静地分析问题，而且不要怕犯错误，失败乃成功之母——任何成功都是建立在失败之上的，领导者只有在危难时刻能替下属承担相应的责任，那么在企业面临危机的时候你的下属也会同你并肩作战，永不放弃！
规划好企业前进的方向
德鲁克曾说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。”制度能够稳固确立企业的管理精神，增强企业内部的核心竞争力；企业的精神文化往往才是比资金、技术乃至人才更重要的东西。在企业的发展过程中，品牌的树立和企业形象的认同才是其立足于社会的根本。
法理第一，规则高于一切——是美国哈佛大学从办学以来一直坚持的理念。它的前身只是一个地方性的小学院，其之所以能够发展壮大是因为：不管别人怎么看待，哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念。根据记载，当年有位牧师把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛大学一直把这250本书珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能携出馆外。
1764年的一天深夜，一场大火烧毁了图书馆，所有书籍因此而化作亦灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆。第二天，当哈佛大楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中唯一存世的一本了，当然，转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过校长随后即下令将这位学生开除出校，理由是这名学生违反了校规。
这件事情的结果既是特殊的，也是意味深长的；表面上看起来似乎有些不近情理，谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，已属世间绝品，价值不可估量。那位同学的过失等于是挽救了这本书，怎么可以如此对待他呢？然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，规则高于一切。
管理最本质的内涵就是制度与规则。哈佛规则的故事应该给我们许多启示：只有让规则管理哈佛且坚定不移、毫不动摇地执行之，这是他们永远的理念，是他们永远的行事态度，也正是他们永远的成功保障。
企业之间的竞争实际上也是标准之争，谁能创立有效的标准，谁的企业就能随之长久和伟大。通用CEO韦尔奇当年力推“六西格玛管理”，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。再往前追溯，当年吴王阖闾有争霸的雄心，但是却没有实力，大将伍子胥为请来了军事家孙武，于是吴王想要试试孙武的能力。孙武奉命操练嫔妃，他为操练立下规矩，不遵守操练规矩者杀无赦。吴王的爱妃态度散漫，完全不听从孙武的命令，结果孙武执法必严，果断地斩了吴王的两个爱妃。当吴王的爱妃被杀后，所有的规矩都被遵守起来，孙武本人成为一代兵圣，而吴王则得以成就了霸业。
俗话说：“无规矩，不成方圆！”为企业制定明确的管理规范，才是领导者应该首要做的事情。德鲁克说，卓越高效的领导就是要明确组织的目标并完成这个使命。领导者和误导者的差别在于目标，管理者要确定目标。他决定目标应当怎样，以及在每个目标领域内应该做到哪些事情。他决定为了达到这些目标应当做哪些准备，并将这些目标传达给执行人员，从而使目标发挥出作用。在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向：而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。向目标妥协意味着对下属的要求降低，“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”
当年，英国、奥地利两国联军将拿破仑的精锐军队马赛那部包围在意大利的热那亚时，拿破仑·波拿巴彻底被激怒，他在全军面前，掷地有声地说：“我们目前唯一的目标就是击败联军，解救马赛那。”话虽如此，但能真正做到却是难上加难——打败联军支援马赛那部，有一个前提条件就是：必须翻过险峻陡峭、白雪皑皑的阿尔卑斯山。山上积雪很深，几乎没过了士兵们的膝盖，有的地方甚至与士兵的腰身相齐。拿破仑命令军队必须在三天之内赶到山的那面去，但随从的参谋告诉他，翻越这个山需要一周的时间。拿破仑听了，大声地问：“我们的目标是什么？”回答说：“打败联军。”又问“我们的目标变了吗？”回答说：“没有。”拿破仑说：“既然目标没有变，计划就没有变，这不仅是军队的命令，也是我们的目标、我们的使命所下的命令。”山高路陡，拿破仑从战马上下来，和士兵们一起艰难地攀登。当英奥联军的将士们吃着烤肉、喝着美酒，他们以为拿破仑将冻死在山上的时候，拿破仑的士兵却悄悄将枪顶在他们的后脑勺上。英奥联军被击败。因为有了明确的目标，拿破仑将行军效率提升了一倍。
一个团队是否能够高效运作，在激烈的市场争夺战中取得成功——最关键的一点就是有没有一个明确的目标，并且团队中的每个成员都能为希望所激励，奋勇向前地为之付出努力！
而身为企业的领导者，最关键的任务就是树立这样的目标，调动整个团队的**与能量全心全力为实现目标，创造成功的奇迹！
卓越领导者的魅力品格
身为一个领导者最重要的特质就是要具有强大的感召力——领导者依靠自己独特的人格魅力来凝聚人心、提高组织绩效；有魅力的领导才有感召力，有感召力的领导都很有魅力。然而感召力并不是可以随意使用的，如果运用不当反而会遭致失败的沉重打击。过分迷恋感召力的领导会变得独裁、固执，自以为是、妄自尊大结果必然导致失败。
德鲁克认为，仅仅具有虚荣的感召力的领导者是远远不够资格取得成功的——他还需要依靠自己的能力才干以及取得的成就业绩！如果仅从领导力这个角度来看，感召力并无所谓好坏。希特勒是20世纪最有感召力的领导者，但他的危害也史无前例。所以，感召力不是判断领导者能力的尺度，领导力仅仅是一种手段，是实现目标的一种最有效的方式。我们谈领导力，只能站在我们当今民主社会的角度。在一个专制社会里，越专制的企业，资源的配置效率越高，执行力也越强。但问题在于，我们处于一个民主时代，处于知识经济时代，领导者所面临的挑战和变化更多。领导者必须清晰地给自己定位，不要以为在自己的一亩三分地里可以为所欲为。恰恰相反，在这个巨变的时代，领导者被整个时代的经济形势所左右，这要求他们不得不认真地反省自己的领导方式，不再迷信魅力、感召力之类的形式的、表面的东西。身为企业的领导者应该防止陷入感召力的陷阱，应该时刻谦虚谨慎，稳重负责。
成功的领导者应该有强烈的自信心和不屈不挠的斗志。但自信和自负还是有很大区别的，把握不好尺度就很容易主观片面地看待问题。自信是领导者必备的素质，正是因为有自信，领导者才能登高望远、执著奋进、勤奋耕耘。自信的领导者才有底气，但自信不同于自负，自负是自信的盲目膨胀，是不加限制的自我虚荣。自负是一种过度自信，过度自信会使领导者失去理性和基本的判断能力，从而导致个人专断、唯我独尊，最终使企业变成一言堂。丧失创新能力和积极进取的思想意识。
作为中国第一位能够灭六国，统一天下的封建王朝皇帝——秦始皇就是一个性格很复杂的领导者。他平定六国后，越发自负、独裁，“焚书坑儒”使其统治失去了土人支持。他因自负而导致秦朝败亡，尽管最后他有所反省，却不能更改历史的必然趋势。秦始皇迷信方士，以为可以获得长生不老药，其中最宠幸的是侯生。秦始皇三十五年（公元前212年），侯生与另一个方士卢生一合计，决定逃跑。临行前散布了一堆秦始皇不爱听的话，他们说：“始皇为人，刚愎自用，灭诸侯，并天下，意得欲纵，以为自古没人比得上自己；丞相诸大臣都是接受已经决定好的事情，在始皇的命令下进行办理；皇上听不到自己的过错，一天比一天骄傲，臣下则慑伏谩欺以取容……”侯生这一逃，使始皇皇大怒，并迁怒于那些炼丹方士，从而引发了“焚书坑儒”。也许是逃亡的日子不好过，侯生又返回咸阳。秦始皇获知侯生回来的消息后，立即下令其拘来，准备痛骂一顿后车裂处死。为此，秦始皇特意选择在四面临街的阿东台上怒斥侯生，以便杀一儆百。侯生被押到台前，昂起头说：“臣闻，知死必勇。陛下肯听我一言吗？”始皇道：“你想说什么？快说！”于是侯生说道：“臣闻大禹曾经树起一根‘诽谤之木’，以获知自己的过错。如今陛下为追求奢侈而丧失国家根本，终日**逸而崇尚未技。老百姓匮竭，民力用尽，您自己不知道，还对别人的指责恼怒万分，以强权压制臣下，所以臣等才逃走。臣等并不吝惜自己的性命，只是惋惜陛下之国就要灭亡了。听说古代的圣明君主，食物只求吃饱，衣服只求保暖，宫室只求能住，车马只求能行，所以上没有看到他们被天所遗弃，下没有看到被老百姓抛弃。如今陛下之**，超过丹朱万倍，甚于昆吾（夏的同盟者）、夏桀、商纣千倍。臣恐怕陛下有10次灭亡的命运，而没有1次存活的机会了。”始皇闻侯生此言，默然良久，后问道：“你何不早言？”侯生回答：“陛下乏心，现在臣注定要死，才敢向陛下陈述这些大逆不道之言。这番话虽然不能使秦不灭亡，但能让陛下明白为何灭亡。”始皇问道：“我还可以改变这一切吗？”侯生回答：“事已至此，陛下坐以待毙吧!”始皇听后长长地叹了一口气，下令将侯生放掉。
自负是影响领导力的第一缺陷，作为一个合格的企业领导者要见微知著、防患于未然。从自身管理做起，将影响企业发展的病毒扼杀在萌芽状态——否则，兵败如山倒、在这个竞争激烈的时代，想要重头再来是很困难的。秦皇嬴政就是因为过度自负才导致秦二世而亡，这给所有的企业管理者敲响了警钟。
成功领导者要防止自负，就必须认识到自己的局限性，就要谦虚，要善于学习。
四通集团总裁段永基说：“过去近20年中，四通虽然有技术，但还是不能成功，这是因为作为一个企业，四通缺少一些重要的素质，尤其是投资决策、管理系统方面。这是非常沉痛的教训。所以中国的领导者在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要认真反省的东西太多太多。现在对中国领导者而言，特别要强调学习，要学习企业制度，也要学习解剖我们自己。”通过学习，领导者会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是学习型组织的基本含义——学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。只有学会生存性学习和创造性学习的领导者才是合格的领导者。
“做企业，我的体会就是要学好加减乘除。加就是努力学习一切有利于企业和社会发展的东西，如现代企业意识、法制、信誉等，并自觉地去实施。减就是减去自己不良的意识和行为，减去很多职务。我现在要学会把总经理给减掉，只当董事长，只当决策者。乘是说从脚踏实地做产品、做品牌到进入资本运作。我以前说过做产品很累，一个鹌鹑蛋赚一分钱，守了半天才下来，一分一分地挣，真难。后来做品牌，一毛一毛地挣，快一些。但只有当我们把产品经营、品牌经营跟资本经营三者结合在一块的时候，企业才能快速发展。除就是要除去自己纯家族管理的弊病，董事长、老板一手遮天，总想这个企业是我的，这个要除去，要向现代领导者迈进。”这是希望集团董事长刘永好总结的多年领导心得。
甲骨文公司的杰夫·亨雷说得非常深刻，他说：“对管理层的培训要比技术层要面的培训更重要，如果说没有一个观念上的改变，任何最好的技术和产品都将一事无成。”由此我们可以看出：领导者的学习能力关系到企业的生死存亡，所以必须加强对中午等以上管理者的培训。
善于发现管理问题的本质
德鲁克认为，一个卓越领导最大的特征就是：他能够从组织的日常管理活动中发现问题。他们是企业的战略家，能够立足组织的长远发展，做出非常具有前瞻性的决策！其中更重要的是他们不会脱离企业现状，更善于从企业的日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素。
领导者要具备卓越的领导才能，必须注重组织内的日常管理实践和管理活动。这并不是说领导者要关注下属的日常事务，对下属的所有活动都指手画脚，这样的话就与授权原则背道而驰了。领导者是通过关注企业的日常管理来了解自己的企业，来明确不同管理者的责任，来制订战略和进行决策——但又不等同于微观管理；领导者没有必要事无巨细、亲力亲为，而只需时刻保持敏锐的观察力，从日常管理中发现问题，并及时着手解决问题。
领导才能并不是陷入日常管理中，而是如何从细节中发现问题。有一次管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。当他们走出办公楼时，发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5根耙爪——本来应该有3 1根。董事长训斥着那位工作散漫的保洁员，要求他立刻去换一个新耙子。当保洁员走远后，董事长显然很生气：“好耙子仓库里多的是，可他竟然如此应付工作！类似的事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无云动于衷，就像刚才的这个保洁员！我的下属总是不停地抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，而我认为真正的原因是他们缺乏危机意识。如果我不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！我必须找到管理保洁员的那个监工，狠狠地训他一顿，确保每—个保洁员都能得到一支好一点的耙子！”
柯维认为董事长并没有真正认清问题：“你以为这样做就能解决问题了吗？在这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？”
董事长想了想说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是唯一可以决定自己是否用了合适的耙子的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，却无法使他们尽义务。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题都能解决，每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗？”柯维说：“是的，他要负责，但不在于为保洁员找支好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好，他的工作是让保洁员负起责任来。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第1个看到他在使用那支坏耙子的人。从理论上而言，任何看到他的人都可能已提醒过他，所以每个看到他的人都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”“那么你要扮演什么样的角色？”柯维继续说。董事长恍然大悟：“最根本的其实是我自己该负责，因为我没有找到问题的症结所在。我需要解决的真正问题点是自己缺乏责任感，但我却只看到了一些表象，并陷入表象而不能自拔。”
这个故事告诉我们作为管理者应当学会见微知著，不要被日常管理的小事蒙蔽，善于发现隐藏在表面下的深层次问题。领导者不应该也没有精力去关注那些细节问题，但是领导者必须具备从细节中发现问题的能力。正如那位董事长，经过咨询专家的提醒，他敏锐地意识到了该如何发现问题背后的问题，该如何抓住管理活动中的本质；该如何明确责任，那么他一定找到了解决问题的方法——建立完整的责任体系。
领导者应该具备反思问题的能力，而不是对具体事物指指点点。领导者应该借助具体的手段来了解基层的管理现状，领导者不能脱离管理实践空谈管理，而是要超越具体问题，并为完善企业的管理机制和管理制度而努力。
领导者必须明白，对于日常管理中的问题，不要干预，而要关注，不必拘泥于细节，但必须重视细节。真正的领导才能是善于从细节中发现问题。成功的领导者肯定富有洞察力，并会保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解，事实恰恰相反，正是由于思维惯性，领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。任何问题都有辩证性，领导者要具备真正的领导才能，就必须运用辩证思维，全面地认识问题，后既能由小见大，也能由此及彼。这样才能达到管理的真境界。
勇于承担责任，对你的员工负责
德鲁克认为，勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦**、有责任心的人。所以管理者一定要敢于担当责任，犯错误并不可怕，人非圣贤，孰能无过？但是最重要的是勇于更正错误，承担责任！因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。
松下幸之助被称为经营之神，他就是个勇于认错、主动承担责任的人。有一次，他的一位下属因疏忽而使一笔货款难以收回。松下知道后勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。事后，他为自己的行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，就不应该这么严厉地批评下属。松下对自己的冲动行为懊悔不已。于是，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰逢那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。1年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，松下幸之助在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天，重新迎接新一天的到来！看了松下幸之助的亲笔信，下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再未犯错，对松下公司也忠心耿耿。松下认为，作为领导者尤其是高层领导者，必须为企业的发展负责，即使是下属的错误，领导者也必须勇于承担责任。
领导者，有责任授权你的下属去落实那些具体的事情。怎样去做完全由他们自己决定，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，结果全由你承担，这就是你作为一个领导者的义务和责任。领导者既然负全部的责任，领导者犯错就应该及时解决和纠正。勇敢承认错误，有错能及时改正，这才是正确的做法。
小林村子是日本爱华公司的总裁，尽管他的公司已经是日本首屈一指的国际大公司；但他却是个平易近人、勇于承担责任的人，有一次，在召开董事会时，小林村子进行自我检讨，他说：“所有处于高层领导的人，不论性别、年龄的差异，他们都有一个致命的错误，那就是在错误面前不敢站出来勇敢面对而是遮遮掩掩，生怕所犯的错误给他也的身份抹黑。其实谁不曾犯过错误呢？但重要的不是已犯下的错误，而是对错误的正确面对，以及深刻的反思，以求得更多的经验教训，避免以后再出现类似的错误。勇敢地面对错误、承认错误并及时加以改正，这才是作为一个领导人稳重、成熟、坚强，公平的表现。”
因此，身为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并且还要设法努力改正。
史迪夫IBM电脑公司的总负责人，他认为错误是一个人一生中不可缺少的一部分。它能够磨练人的意志，帮助人认识事情的价值、成长进步，从而把事情做的更好。从另一个角度来看，错误正是人们学习经验的好机会，如果不及时吸取教训那才是真正的错误。高层领导者，要像松下幸之助、小林村子和史迪夫那样，敢于自我反省，敢于承认自我过失。作为中层领导者，经手的大多是具体事务，犯错的几率更高，这样领导者就更要准确认自己的责任，而不是推诿扯皮。这才是卓越领导者的必然选择。
杰克是一家公司的采购主管，有一次他听信了部门经理助理的建议，大量采购韩国生产一种产品，因而透支了公司账户上的采购资金。当时其公司对采购制定了一条至关重要的制度，即不可以透支账户上的存款余额。也就是说，如果账户上不再有存款，就不能再采购的商品，直到重新把账户补满为止，而这通常要等到下一个采购季节。采购完毕后，杰克没有想到部门经理突然通知他，有一种日本企业生产的新式提包在洲市场上很受欢迎，要求他采购一部分。这让杰克措手不及——经理的指令一定要执行，石采购资金已经透支了，用什么采购？他想向经理说明情况。这时，一位同事向杰克进言：于责任推到经理助理身上。杰克想了想，认为不妥。他认为，如果把责任推给经理助理，他们必然陷入无谓的争吵，从而耽误采购那批提包。况且，采购是自己的事，自己就必须承担责任。杰克向部门经理如实汇报了采购韩国产品的事情，坦率地承认是自己的失误，并申请追加拨款，采购日本提包。部门经理并没有生气，而是被杰克勇于负责的精神所感动，很快设法给他拨来了一笔款。后来，那种韩国产品和日本提包推向市场后深受顾客欢迎，销售非常火暴。杰克勇于承担自己的责任，反而使事情得到顺利解决，从而提高了工作绩效。
德鲁克认为作为领导者，坚持绩效精神，敢于面向结果，勇于承担责任、及时更正错误，这是卓有成效的管理者的基本素质。
不断激励你的员工去努力
德鲁克说，管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大的发挥，使他们不断成长进步。
柯林斯公司，是美国一家专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。一天晚上，正当公司老板还在为找不到突破口大伤脑筋的时候，产品研发部的技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了。”老板听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，立即决定给予这名员工嘉奖。可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动，——他觉得自己的努力得了足够尊重。
通过这件事情，所有的员工都受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业关注的“后起之秀”企业之一。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，以此来确保员工的底薪不会因低于行业标准而影响员工的积极性。调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金。奖金设置大约分为3类：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。此外，他们还有设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250～1000美元不等。员工的贡献一旦被确认，他就可以及时拿到这笔现金奖励。
宝洁公司是全球著名日化企业，公司内部的即时激励措施十分完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、赋予荣誉称号，进行书面、口头和大会表扬等，还如提升工资，给予住房、股票等物质激励。此外，公司还设立了一个25%的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票；喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿的机会。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工的工作热情得到了最大的激励。
领导者要调动下属工作的积极性
德鲁克认为，企业是一种知识型组织。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是指挥。在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。
盛田昭夫是索尼公司的董事长，他就是一个十分懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人共同创造了索尼的辉煌。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发工作，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
“对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”井深大兴奋地说着。于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多做一些研究。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫授权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。
如果采用的是指挥呢？指挥是发号施令，员工没有主动权，只能被动地执行，一些有能力的员工被牢牢束缚，有劲儿使不出，最终会选择离开；留下来的那些员工只会请示，工作起来没有丝毫主动性；而领导呢，整日手机响个不停，不得不忙乱地安排布置。显然，这样的企业很难得到快速发展。
及时表彰员工所做出的贡献
德鲁克认为，如果管理者不能发挥下属的长处，就等于已经开始容忍下属的平庸。卓有成效的管理者会对每个下属都了如指掌，不仅善于发挥他们的长处，并善于通过及时表扬使员工获得激励。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾是某一集团公司的主管经理，公司外购成本过高一直令他十分头痛。后来，他在办公室里装了一台特别电话，问题便得到了非常圆满的解决。
这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，这真是个天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
当下属完成工作任务时，要真心诚意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的，也是值得感谢的，能做到这些，怎么能不激发出下属的工作潜能呢？
日本桑得利公司董事长信志郎常常采用一些出人意料的激励方式让员工们感到备受鼓舞。
他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，常常在员工答礼完毕，正要退出的时候，他叫道：“请稍等一下，这是给你母亲的礼物。”说着，他就给员工一个红包。
待员工表示感谢，又准备退出去的时候，他又叫道： “这是给你太太的礼物。”连拿两份礼物，或者说拿到了两个意料之外的红包，员工心里肯定是很高兴的，鞠躬致谢，最后准备退出办公室的时候，接着又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”
第三个意料之外的红包又递了过来。
真不嫌麻烦，四个红包合成一个不就得了吗？
可是，合在一起，员工会有意外之喜吗？
信志郎的激励技巧真是太高明了，他并没有多花一分钱，就买了员工的心。
给员工创造惊喜是最好的激励方式。激励不但能激发员工的工作效率，甚至能以此发现最优秀的人才。因此，管理者应该将激励下属当作日常中最优先处理的工作。
企业管理者应时刻保持严谨的态度
德鲁克认为，重视员工的长处，也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。
联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。尤其是柳传志，他在爱护这些精英人才的同时，并以严格的要求来开发他们的潜能。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。在柳传志眼里，杨元庆的潜力很大，就不断地给他施加压力。为了完成任务，杨元庆竭尽全能。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元人民币到1.1亿元人民币，再从1.1亿元人民币到1.8亿元人民币。与此时，杨元庆的管理才能不断得到提升。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志曾严格告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！“但杨元庆置若罔闻，柳传志决定开导开导他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志逮住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了如何运用策略而不是蛮干。
从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。要求越严格意味着期望越大。柳传志在敲打杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆掌管整个公司扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
严格的要求是下属快速成长的推动力。德鲁克认为，了解下属的长处是严格要求的前提。因此，管理者要知人善任，在了解员工长处的基础上，不断为下属搭建适合其发挥潜能、表现才干的舞台，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到人尽其才，赢得下属的拥戴和尊重。
德鲁克认为，拥有严格管理风格的领导者是公司的福音。领导要求严格从某种意义上可以说明他是一位自律性较高的人。一般来说，只有严格要求自己的人才会有底气从始至终地严格要求别人。这样的管理者总是会带领企业从那些违背商业道德和社会道德的活动中退出来，使公司始终有着浩然正气。
营销女皇、格力电器总裁董明珠是个有着严格要求的人。1994年她成为公司经营部部长。在她走马上任前，员工迟到早退、喝茶看报、吃零食聊天，都是多年习以为常的现象。她一上任，就狠抓内勤，把一些老员工训得直掉眼泪。经营部女性多，她对她们的服装、头发和走路姿势都做了明确的要求，要求大家最好剪短发，留长发的上班要盘起来，更不准带着一大堆饰品来上班。不仅要求别人这么做，自己更是这些制度的完美执行者，她做得比任何人都好。在她的带领下，经营部焕发出全新的工作作风。
1994年年底，她因骨折住进了医院，同事们都一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评并实施罚款。她是一个眼里进不得沙子的人。一次，她听说公司账册上的应收款高达五千多万元，但是相当部分竟然没办法追回。她找到账册仔细对比一看，发现济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还无法查出是内部谁的责任。这让董明珠心里十分窝火。
更有一件事情让她寝食难安：公司花了450万在机场租了一个广告牌，结果却是广告牌背朝着人流方向，董明珠气愤地说：那只能做给神仙看！在市面上，一张广告宣传单的市场价是0.2元，可格力电器支付的价格是0.88元……对于以上这些损公肥私、不负责任的行为，她径自跑到朱江洪总经理那里，要求完全掌握财务权。
董明珠当然知道下级向上级伸手要权这件事有悖常理，所以她说道：“大家随时可以监督，我提两个建议，第一，只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归我管，但是每天经销商的进出款必须让财务部门随时通知经营部。” 董明珠的要求十分正当，朱江洪总经理当场就表示同意，划出一部分的财权归董明珠管理。
有人说她多管闲事，讽刺她“走过的路都不长草”。她对这些流言蜚语从不在意，她始终认为，身正不怕影子斜；只要每一个员工身子正了，整个企业就不会倾斜。有人高度赞扬她：董明珠就是公司员工做人与做事的标杆和镜子。在她的管理和影响下，格力电器公司的每一个员工都能本分做事，广受客户的好评。有媒体评价说：格力电器是最具有正气的公司，也是最值得信赖的公司。
德鲁克认为，任何歪门邪道的公司都不会长久，只有是符合社会道德的公司才能常青。有着严格要求的管理者，能够使公司走在最正确的道路上。他们是公司发展的护航者。
企业的成功要靠团队的共同奋斗
德鲁克认为，企业的团队精神和员工合作意识是衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展的决定因素。而传统理念中关于企业资金有多雄厚、技术有多过硬等方面的论述已经不再起决定性的作用，团队协作的力量才是伟大的。
在我国传统的龙舟赛会上，赛龙舟的场面非常壮观。其实，其中蕴含着非常深刻的哲学道理：比赛开始一声令下，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊声中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名水手，在号令员的指挥下，动作协调一致，似乎有一条无形的绳索将他们联在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中。随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时举起来，又同时挥下去，那种高度—的行动确实今人赞叹。行动最协调一致而且挥桨迅速有力的船肯定会最先到达终点。胜利的荣誉不是属于某个人的，而是，而是属于驾驭龙舟的整个团队，包括号令员每一位水手。现代企业就好比一条正在参加比赛的龙舟，船上的每个人都是决定比赛胜负|的关键力量。大家划船的劲能不能使到一处，能否与企业保持步调一致，将是企业能否稳步快速前进的关键。千舟竞发，只有团队合作最好的，才能赢得竞争的胜利。无论是龙舟比赛，还是企业竞争，任何组织想要取得胜利都离不开团队精神。
屡次夺得世界杯总冠军的德国足球队是世界上最优秀的足球队之一，被誉为“日耳曼战车”，但是与其他球队不同的是，在这样一支传统的优秀球队里，极少有个人技术超群的球星。和意大利、英国、巴西等国家的球队相比，德国的球员都显得平凡而默默无闻，有些德国国家队的球员竟然还不是职业运动员！然而，这并不影响“日耳曼战车”的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞翻，谁也不敢轻视“日耳曼战车”的威力，原因在哪里呢？一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队是出错最少的，或者说，他们从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是脆弱的，可是他们11个人就好像是由一只大脑控制的，在足球场上，不是11个在踢足球，而是一个巨人在踢，作为对手而言那是非常可怕的。”全队拧成一股绳，发挥团队的最大力量——这就是德国队的秘诀！这也正是很多企业和组织能够形成强大竞争力的关键。世界华人成功学第一人——陈安之总结历代成功者的经验，得出的“永恒成功法则”是：“胜利靠别人！成功靠团队！”
团队精神决定着一个企业的凝聚力和竞争力。没有团队精神的企业是缺乏竞争力的，只有具备“团队精神”的企业，才会形成一种无形的向心力、凝聚力、战斗力和创造力。即便思想理念暂时落后、企业资金暂时紧缺，技术含量暂时过低，但是只要大家心往一处想，劲往一处使，有困难就可以靠集体的力量克服，没有的东西也就会被创造出来，缺少的东西也会心甘情愿地去补上，这样的企业就会战无不胜，这样的企业就会显示出无穷的动力。每一个人都要主动加强与同事之间的合作，提高自己的团队合作精神。从老板到员工，各个层级的人应该是团结一致的，只有这样，这个企业的团队精神才最强，才最具有核心竞争力。因此，管理者要使每一个人都融入到团队中去，而不是单打独斗。
那么团队协作到底可以为企业带来哪些优势呢？
首先，营销团队的业绩，不只是营销主管非常关注的事，而是成为团队中每个个体都自觉关注的事，使团队内个体利益与整体利益一致化。企业引入团队营销模式，可以解决好企业内部互挖“墙角”、外部营销“撞车”的问题。其次，通过群策群力，调动企业团队所有资源和一切积极因素，从而能更好实现企业的整体目标。企业引入团队营销模式，容易争取到重大项目，试想，当你告诉客户，有一个团队的强大专业人员为其专门服务，客户会怎么想?同时，也可以处理好重大项目营销分工的问题，类似上文提到的不会电脑排版、制表的营销人员可以解脱出来，专心做好客户联系等工作。会有专业的数据分析人员处理好这件事情。 再次，营销团队中，每个营销个体在向同一个目标前进时，自身的能力建设、学习水平同团队的整体业绩并提升。企业引入团队营销模式，可以强化员工专业特长，提高团队整体素质，很快适应市场竞争需要。
SONY公司是日本国内首屈一指的大公司，也是世界500强中著名的企业之一，其之所以能有今天的巨大成就，与其“家庭式”的管理方法是分不开的。在索尼公司，每一个员工都被视为大家庭的一份子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但是，又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。
团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法。团队作战的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。