说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太朗挖了过来。
武太朗接任本田公司销售部经理后，首先制订了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。本田对武太朗上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门管理者及员工的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，工作起来也格外卖力气。．
管住“另类”人才
在一个组织中，总会有几个另类下属，他们怪招不断，令领导者头痛。要使这些“刺头”听从你的管理，就必须学会用一些特别的方法来对付他们。这叫做：魔高一尺，道高一丈。
荔 1。怎样对付爱奉承的人 办公室里常有那么一种人，专以“拍马屁”为生，而且还具有相当高的技巧，拍起“马屁”来不显山不露水，让你在浑然不觉中上了他的当，最终受到伤害。
的确有不少被奉承得昏了头脑的领导，把升迁制度变成了党派之分。谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，就等于佩服他，他就对之恩宠有加，大加赞赏和关爱。无疑，这种，“领导人风范”更助长了阿谀之风的盛行。
明智的领导则不会这样做，他不会中这种圈套，他反而会十分鄙视和厌恶拍马屁奉承领导的下属。
而你自己，首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对不能糊涂。
领导者如何对付阿谀奉承者，以下三方面可供参考。
①对待专门溜须拍马奉承领导而毫无工作能力的人，方法最简单一一请君走人就是了。。 当然，如果他确是无能之辈，也该让他走人。况且他还专善阿谀奉承，你周围有这么一颗不知何时爆炸的炸弹，你说你还会有多少好日子可过。所以，及时让他走人比什么都强。
②对于能力一般而又有些奉承爱好的员工，最好给他找个合适的位子，让他忙于工作，无暇废话。
这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力。也不可委以重任，因为他不仅能力平庸，还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了你的大事。在你的单位中要做到人尽其才，不光指有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人。这类人有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。
对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式方法。要耐心，不能急于求成；这种毛病的养成不是一朝一夕的事，改正起来也一定不容易。在这个时候，你要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他的毛病。
③对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，这些人可是巨型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦的。
对待这种人，首先你要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者。这会影响着他们的工作热情，而且也带动着一批人。
另外，你的一些较有能力的下属，没有觉察到这类人的阿谀奉承，只看到了他们的才华，并同时盯着你的行动。如果你不能给第三类人以相应职务，那些持观望态度的有能力者就会离你而去。这些人看问题不够全面，但他们若是走了，就是损失。 2．怎样对付舌头长的人 有些人喜欢在背后说别人的坏话，挑拨离间。和这样的人相处，的确很难，但生活中这号人又客观存在着，领导者和他们相处，必须掌握一些诀窍。
(1)“自重”和“互重”
“自重”，在与不同类型人的交往中有不同的表现形式：与比自己强的人交往，需要诚恳、虚心；与不如自己的人交往，需要谦和、平等．．…．和那些搬弄是非的人交往，则需要正直、坦**，换句话说，就是对闲言碎语不听、不信、不传。看问题要全面，要有自己的见解。
除了“自重”外，“互重”也是很重要的。背后议论别人是一种不道德的行为，帮助别人改正这种习惯是应该的。帮助他人改变这种恶习行之有效的方法是：尊重对方，以朋友式的态度善意地规劝对方。想法巧妙地引导对方获得正确地认识人的方法，比如，当对方谈论他人时，可以先顺着对方的话，谈谈这个人确实存在的缺点，然后再谈谈他的长处，从而形成正确的结论。
如果有些人搬弄是非的恶习已成为其性格特点，那么你就干脆不理睬他，听见“长舌话”也只当一阵风掠耳而过。
(2)反应冷淡
不要以为把是非告诉你的人便是你的朋友，他们很可能希望从中得到更多的谈话材料，从你的反应中再编造故事。所以，聪明的领导者不会与这种人推心置腹。令他远离你的办法，是对任何有关你的传闻反应冷淡，无须作答。
羽 (3)不宜过多交往 如对方总是不厌其烦地把有关你的是非辗转相告，以致对你的情绪造成负面影响，你应拒绝和他见面或不接他来的电话，此类人不宜过多交往。
(4)保持冷静
尽管你听到关于自己的是非后感到愤慨，你也需努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。
你可以这样回答：“啊，是吗?让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到无空子可钻，他也不会再来纠缠不休了。 3．怎样对付攻击型的人 领导有时会碰到这样一种人，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，或散布流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊地辱骂，等等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢?
对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题。
首先，应弄明白你所遇到是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击：
①由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会很好的解决。
②由于自己对某事处理不当，对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽则并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理。那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。
③由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果领导忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
其次，即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬它。
如果你不理睬它，它仍不放松，那也不必对着干。因为对攻击者来说这样做恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。
中国古代哲学名著《老子》中，曾经有这样一句话： “天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者采用对攻的做法，是很不值得的d
领导者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：
①给对方一点时间，让对方把火发出来；． ②当对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气；
③如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗；
④以明确的语言阐述自己的看法；
⑤避免与对方抬杠或贬低对方；
⑥如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题；
⑦在强硬后作／＼点友好的表示。
4。怎样对付斤斤计较的人
自私自利、斤斤计较有时虽惹人反感，如果不害人，算是对他人损害较小的劣根性。
一
在办公室内，其实有不少斤斤计较的人存在，这些人在没有利益冲突时，很难发觉其自私一面，一旦涉及个人利益时，便会原形毕露。
其实，只要平日我们多加留意，也不难发觉那些人的自私心理。自私的人不论平日掩饰得怎样好，一旦涉及个人利益时，便很容易露出真面目。例如：
①他会以各种堂皇的理由，推掉不属于自己的工作责任。如： “自己能力处理不来”，“自己手上的工作已经很繁重”，“本来自己做也不妨，但宁愿把机会留给别人增加工作经验”等。 ②眼见别人犯错，他只会在旁偷笑，决不会提醒别人，更不会鼎力相助。一旦有人向你嘲笑某人犯丁错误也不自觉时，你便要小心这个人。 ③在饭后结账时，总爱和别人斤斤计较，或喜爱拿着单据逐项核对，这样的人，不要期望他会在你有困难时帮助你。
其实只要我们认清身旁的人，哪些是自私自利的人，自私的程度如何，便不容易受伤。
领导者对待斤斤计较、自私自利的人，要注意以下几点：
①满足正当要求。与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足，使他认识到你绝不为难他，应该办的事情都会给他办。
②拒绝不合理要求。对于他的不合理要求，在委婉地摆出不能答允的原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
③办事公平。如果下级中有这样的人，当你制订利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在公平之中进行利益分配，这样便可避免他与你纠缠。 5．怎样对付自命不凡的人 办公室中，争胜逞强的人也不少。这种人狂妄自大，自我炫耀，自我表现的欲望非常强烈，总是力求证明比别人强，比别人正确。当遇到竞争对手时，总是想方设法地挤兑他人，不择手段地打击别人，力求在各方面占上风。
对这种人，人们虽然内心深处瞧不起，但是为了顾全大局，不伤交往中的和气，往往迁就于他，让着他。这样的做法合适吗?
中国人总是追求一种和谐，主张“和为贵”。这无疑是人际交往中一个重要的标准和目标。为了顾全大局，求大同存小异，在某些方面作一些必要的退让，应该说是一种比较高尚且聪明的交往方式。
“让”是一条途径十‘争”也不失为另一种必要的方式。殊不知，有些争胜逞强的人并不能理解别人的谦让，还以为真是自己了不起，由此变本加厉，更瞧不起别人，不尊重别人。
对这样的人，不能一味迁就，有必要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气，使他知道天外有天，山外有山。
还应该看到，争胜逞强的人当中，有性格使然者，也有社会经验不够不谙世故者，后者常常是年轻人。对吁他们，更多的应该是正面引导和点拨，开拓其眼界，增长其见识。这类人一旦成熟，．．一旦对社会有了初步认识，便会改变过去那种争胜逞强的态度。
总之，迁就只适合那些比较有理智的人，对于不明智的人，不妨晓以厉害，挫其傲气。 6．怎样对付恃才狂妄的人 在一些公司里，有的下属仗着自己才高，就目空一切，恃才傲物。谁都看不起，包括自己的领导。但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他，因此，领导者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。
一个人狂傲未尝不可，有时狂还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，老子天下第一，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫领导者头痛。在一般的情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
①把自己看得很了不起，别人都不如自己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至于可以说是自负。
②恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿看到交给别人去做。
③恃才狂傲者往往性格怪怪的，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不太和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
因此，与这种下属相处，领导者掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
一是要用其所长，切忌压制打击或排挤。恃才狂傲之人，大都有一技之长，否则，就没人买他的账了。因此，领导者在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，而绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。
这样，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，作为领导者每碰到这种人，就要想想刘备为求人才三顾茅庐的故事，毕竟你是在为整个企业竹利益，而不是为你个人的利益在求他、和他接触。因此，在这种人面前即使屈薄一下也不算失掉人格。 二是要有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，领导者也可利用这点来让他自己看到自己的不足，以促其自我反省，减低他的傲气。
譬如，领导安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，领导仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此收敛。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只有一两个方面。领导不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司的人都做不来，只有他行。而领导给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，肯定同事会嘲讽他，令他难堪，这时领导要安慰他，不要让他察觉领导是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但领导以后使用起这个人来就会顺手得多。
三是要敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。
这时候，作为领导者切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析失败的原因。这样，他日后在领导面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。
怎样对付满腹牢骚的人
要下属不发牢骚是不可能的，通常的情况是下属发牢骚领导听不见。作为领导，若听到下属发牢骚，首先要问，他们为什么会发牢骚?
一是调查清楚他发牢骚的原因，如果是因为他有能力和才干却受排挤或岗位不适当，则要给予他更合理的职务，以发挥其才能，平息他的牢骚。
譬如，施布尔是一家大公司的一个小班长，手下管着十来号人马，虽然每次他都能把上级交给的工作完成得井井有条，但上级都不太喜欢他，甚至有点烦他，但对他又无可奈何，因为在工作上他做得很优秀。那又为何这样呢?原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时，他总会抱怨： “我每个月就拿这么一点点薪水，凭什么要交给我这么多任务。”
后来，这事被分公司的总经理知道了，在他派人对施布尔的工作做出详细考察后，不仅没有批评他，反而提升他为他所在部门的副经理。果然，他上任不久，就把这个原本效益不好的部门给弄得有条不紊，利润也增加许多。并且，他对于上级交给的任务也不再有抱怨了。
我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给施布尔更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予以理睬甚至以开除或降级相威胁的话，则公司失去的不只是一个有才能的施布尔，而是一大批了解他的人。因为施布尔抱怨的背后是建立在自己的才华没有受到重用的基础之上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他，给他安排了合理的职务，他的抱怨也就会停止。
第二种情况可能是，下属在性格上就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人，则领导应借机会教育和警示他们，使他们改正。
有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他，别人升迁了为什么自己就没有，成天怨这怨那的，而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属，领导者可大声地训诫他：你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。或者，还可以采用一种更巧妙的方式。去另找一个有水平和办事能力并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这两个人去做。
完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，也就让那个抱怨者心中清楚：别人升迁是因为别人能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。
这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候，有一个生意人想买一批番薯，于是，就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了，他一面埋怨今天天气太热，他跑出一身的汗，一面向老板报告今天市场上番薯的价格，便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。
学徒A冲完凉水澡坐到店面，学徒B正汗流浃背地返回到店里，他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格，还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板，并向老板分析说今天的价格是最低的，恐怕到明天就又会涨价。老板觉得学徒B分析得有道理，于是，又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时，学徒B却一指门外说：我考虑到老板你有可能要买+所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面千看，觉得质量不错，价钱也确实比前几天低廉，于是就很快地把那个人的番薯给订了。
荔霜
这个例子告诉我们什么呢?喻意很简单，就是说如果你是一个领导，假设也有部下A成天发牢骚，指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他，你就把同样的一件事交给他们两个去做，让事实来说话，让事实来堵住部下A的牢骚之口。 8．怎样对付投机取巧的人 智多星格言：做生意要投机取巧，做人却要杜绝投机取巧。 投机型的人善于察言观色，脸皮很厚，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也专好讨价还价，往往对目前雇用他们的公司也施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们在工作上往往不安分，但却热衷于往领导那儿跑，为的是和领导套近乎，他们不是凭工作成绩得到领导的重用和提拔，而是想通过和领导拉私人关系去得到好处。
投机取巧的人一般嘴甜、心细、脸皮厚，他即使是做错了事，也往往会把责任转嫁或推卸到其他人身上去。而一旦有了功劳，他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩，生怕领导不知道。还有，领导在场和不在场，他们的表现就完全不一样，领导在的时候，他肯定是最勤劳的一个，连脸上的汗水他也不会去擦，就是想给领导一个好印象；领导一旦离开，他保准就待在一旁休息了。
领导者光凭自己的眼睛是很难发现这种人的，因为这些人很会伪装自己；只有多听取其他下属的反映，才能揭开这种人的真实面目。
对于这种人，无疑是不能重用的，他如果在哪个单位任职，哪个单位就会被他搞得乱糟糟。因此，领导者一旦发现你下属中的某一位是一个投机取巧之人，你要毫不客气地把他撤换掉。哪怕他只是一个普通的员工，你都要提防，免得受他的骗。 9．怎样利用有靠山的人 你是一个大老板，当你的下属仗着他的靠山在单位里狐假虎威时，你该怎么办呢?他的亲戚正是你的上司，或他的家人在显赫的政府部门工作，你将怎样利用他们呢?
有靠山的下属如果真有能力的话，倒是可以借助他们的威力来促进自己的工作。但老板自己一定要掌握分寸，千万不要因此而受控于人。如果这种人没’ 有能力的话，就不要过分地迁就他们。作为老板，应掌握一个基本原则，那就 是至少不能让他们成为其他下属的负担，一定要注意控制其不良影响．，C)
如果他们没有工作能力，表现不突出，你反倒对他们听之任之，这样必然 会失去其他绝大多数下属的信任，这是一个老板很容易犯的错。如果你认为一 个单位就那么一两个人为所欲为不会产生多大危害的话，那就错了。别的下属， 一来容易效仿他们形成不良之风，二来他们容易看低你的领导能力，使你失掉 领导权威。
如果你的下属有能力又有靠山，就证明他教养有素、具有实力。由于他们 有靠山，工作又努力，成绩自然会好。你若有这样的下属，就应该注意使用和 提拔他们，可以和他们保持亲密关系，但不要当着其他下属的面表现得过于亲 切，要时时注意影响。对于有靠山而没有能力的下属，不能与他们为敌。对于 这些人应给他们一些力所能及的工作去做，但要尽可能不要让其本人感到没有 被看重，其他下属也许会说他们无能的闲话，尽可能不要让他本人听到，你也 可以私下和他们谈谈心，多注重他们的优点，少谈他们的缺点。
留住人才，解雇不称职的人
如何留住人才，防止员工“跳槽”，这是当今每一位领导者都面临的头痛问题。你应该未雨绸缪，早做防范，绝不可让其来去自由，轻易溜走。使你的组织永远活跃着一批勇于冲锋陷阵的杰出人才。 L跳槽前要早做防范 认真分析优秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。但是“天要下雨，娘要嫁人”，实在要走，你采取什么办法也是无济于事的。
人才“跳槽”主要有以下几种情况，作为企业领导，你应当对此心中有数，及早采取有效的防范措施，别等到“天下雨”“娘嫁人”那一天。
(1)不辞而别
如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察或知道也没人
帶
蠢蕾报告，实际上这是公司经营管理不善的反映。对此应早有发现，并尽量使其回心转意。
(2)怀才不遇
一个员工工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圓满或超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
有位负责销售工作的部门主管，在公司内连年都超定额完成任务，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心向往到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定会义无反顾地离开销售工作去搞电视制作。
能挽留他最好的办法是：让他同时兼做两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两项工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，就不会因人才流失而担心销售额下降了。 (3)与领导不合 与领导不合的原因是很多的。人们常常认为，责任在领导，如果他能在发生冲突时，显出自己的宽宏大量，不去斤斤计较下属，那么许多问题是可以解决的。
作为一名领导对其下属应多多体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，这是双方呼应的事。当领导的人不可能真正了解员工的内心世界，相互经常地进行工作、思想交流是保持上传下达、减少隔阂的有效办法。
大公司的老板不认识每一位员工。但精明的老板每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短，都会去倾听他们的意见和建议。这种办法，确实十分高明。
(4)破格任用
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人曰后必然会成某经理的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好?’
如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻 烦；要么这位能者会因位置不好而另寻高就；要么会使那些资历比他高、工作 时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水末端平，厚此薄彼。 用人的事，不是小事，不可轻视。
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(5)注重年轻员工的早期培养
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早 期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程 远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司 将再去培养新手。对这些，不少公司并没有引起高度重视。
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、
假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做低级员工的工作，其才干并没有得 到充分肯定，此时此刻他要求离职另求发展是很正常的。
避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看做是公司的一笔长期 投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们 承担一些力所能及或是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期 待马上得到回报或收回投资。只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回 报将愈大。
(6)高工资的**
．
更高的薪水，当然是一般“跳槽”的最大原因。对此没有什么最好的解决 办法。
一
即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员 工都无好处可言。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其 中有40名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司 效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资 的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。
2．跳槽后要亡羊补牢
每逢年关，也是各大公司大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。 员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大 量员工辞职，便要仔细找出原因所在。
突然出现大量员工辞职的原因，可能是由于：
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] ①公司内有不利的传言扩散；
] ②某部门主管拉拢下属跳槽；
] ③公司内有剧烈的派系斗争；
9 ④某主管工作不力，令下属纷纷辞职。
j 对于第一项，领导者先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部员工 ；发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路；或传出老板移民，有意出让公 ’司等。
堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况。例如，公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。
如果是第二项，对于一些重要的主管离职，应当要求他保证在一定时间内不得拉公司的客户或员工跳槽，以保证公司能继续正常运作。
至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系领导人，对他们的私斗严加斥责。并重申如情况得不到改善，一定将各派领导人撤职。
如果是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，处事不公，可以把他撤换。一来可以乎息民愤，二来可以反映出公司领导知人善任，对公司内每一环节都十分清楚。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不悦。这种心态如果不予改变，便会变成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头痛不已。 3．变被动为主动 当一名优秀员工离去时，领导应采取以下的步骤： (1)取得辞职信 取得员工递上的辞职信后，可以借着信中内容判断员工求去的原因，但只有“部分”帮助。说有“部分”帮助是因为许多员工把离职的原因写在书面时，总会表达得比较婉转，许多员工甚至会将真正的理由隐瞒或只透露一小部分。但无论如何，员工的辞职信是离职人员给公司留下的永久记录，在管理上甚具价值，因为它对员工求去的情况提供了一个简明扼要的看法。
(2)与辞职员工进行面谈
在员工递上辞职信后，领导应乎心静气地与他谈一谈求去的原因。由于辞职信可能未涵盖所有相关的原因，有意求去的员工应该欢迎有这样一个机会做出口头说明，谈一谈自己在这家公司内的经验。
面谈不是挽留人员的最后办法，挽留的行动不应等到最后一天才用，因为这对想按计划离去的员工来说会造成太大的压力，而且提出这种建议会破坏管理部门的风气及离职员工在其他人眼中的评价。
领导最好先考虑在面谈时说些什么，一项经过良好的策划餉圆滑的面谈，很可能使公司在求去员工的心目中留下十分有利的印象，这一点是非常重要的。因为每一位离职员工，都可能在未来成为公司的宣传大使，他不但很可能影响将要到公司服务的人，并可对计划与公司做生意的对象多加美言，而他本人在以后还可能会有机会重返原公司效力呢!
(3)保持门户开放
让离职的员工知道公司的大门永远敞开，是面谈时应该提及的重点，因为虽然其他公司有更好的机会，但情况是随时改变的，这位员工在其他公司中得到的经验，在原公司有意再度借重时，可能使宾主再聚一堂。
一个聪明能干的员工，也应该保持开放门户，以及在未来考虑原公司邀约，这是一种理性的商业行为。
(4)避免对公司的管理有负面影响
当一名优秀员工离开公司，甚至大量员工流失的情况出现时，领导通常会被弄得乱了阵脚，因而对其余员工放松监管，这是管理不当的现象。正确的管理心态应该是：不论公司的员工制度有多完善，优秀的员工仍会经常另谋发展。不过大部分员工仍将固守岗位，保持原来的工作态度，优异人才也可随时聘得。 4．切忌强制留人 企业领导强制留人，留得住下属的人，但却留不住下属的心。 现在企业经常遇到这样的事，某些企业需要的技术骨干或重要岗位上的员工要“跳槽”，到效益更好的单位(如“三资”企业)或大机关，这些员工都是企业的精华。一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职也不允许，人走了也不给档案，还以退房等手段卡住不放人。想走的员工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张、水火不相容的地步。有这样一个典型案例：北京某厂技术科负责人郭某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡
蠡署献颇大，厂里奖励过郭某一套住房。后来厂里怀疑郭某私自为外厂干活，撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。郭某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业。但厂里坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意郭某调走会使更多的技术人员外流，而现在不安排郭某相应的工作只是暂时的，以后还是要用的。但郭某本人去意已决，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，郭某终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。
再如，某三资企业好不容易招聘到的几名德语翻译突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意，因为合同未到期，放走几个人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单： “凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工作的。”走时总经理专门开个欢送会，送给每人100元，一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还引荐了几个人。
如何处理这种事呢?首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物，、对传统的干部“部门所有制”“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问一名著名企业家：“调入后还可以再出来吗?”他爽快地回答：“当然可以。”
其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的由国家统一分配科室干部的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动也会对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。我们的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施阻止人才流动。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视。当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，权威部门要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。
再次，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益差?然后再做说服下属工作。如果企业在用人、关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误，正好表示爱才的坦诚。可以劝告其眼光放长远点，．着眼于企业远景，希望他增加点责任感、使命感，与厂同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说： “只要我在一天，你就别想调走!”之类伤感情的话，这只会激化矛盾，如果他只是还有点犹豫不决的话，这会儿也铁了心，因为他明白‘，即使不走，今后也没好果子吃了，甚至向极端方向发展。如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用。一是个人不好好干，甚至吃里爬外，把单位技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些企业，对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”最后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，个人为调走而调走。其实这正好南辕北辙，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他。因为干部一般对单位都做出过贡献，现在和单位闹僵被贬，大家心理上会感到为单位干了半辈子落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了留下者的积极性，损害了企业形象。如果我们像上述那位外方经理一样，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩。给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的做法。调离者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。
强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。 5．解雇不称职的员工 如何解雇不称职的员工，是令领导者头痛的一个大问题。为了避免滥竽充数，你必须做到：牺牲个人，解雇没商量。
(1)怎样克服解雇人的为难情绪
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己的行为不合标准。
；；戳‘蠢凸然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予任何回答或承诺，你在同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次同样的痛苦。这种话可能不会被当做一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些在单位中造成不良影响的人应开除。但你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系损坏了多少，而另外哪件事使人际关系又损坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难，但是公司必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
为了克服第一次解雇员工的胆怯，你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理准备不足而受到损害。在某些场合也可以要求你的上司和你在一起，上司如果不能到场，找个和你地位差不多的同事也行。
当然，也有这种情况：某个下属早就知道自己就要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总会得到部分同事的同情，而你则被看做是毫无情面的人。这很正常，解雇本来就有杀鸡儆猴的含义在内。他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。
(2)解雇员工最先考虑什么
做出这样的决定对管理者来说是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处、 和你接触最多的下属们。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不 适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。 你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。他的离去会对其他员 工产生什么影响?他空缺的工作如何完成?是否考虑再招收一些新的员工?被解雇的员工是否有一些后台，他们会采取什么样的举动?‘光是这些问题就可以令你头痛了，这也许就是作为管理人员的最大麻烦之一了。
不过，尽管如此，对于那些效率低下，或者严重影响组织正常工作的员工，你还是要痛下决心，当机立断“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以盈利为目的经济组织，你对员工负责，同时也对企业负责，你对被解雇的员工负责，同时也对其他员工负责。你不能为了某种原因牺牲所有人的利益，去保护和纵容一个员工的破坏行为。
凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工，凡是不能胜任本职工作的员工都应该被毫不犹豫地解雇。也许你已经决定解雇那名员工，但却一直担心他一家人的生活情况，那么表达你的同情心的最好方式，不是挽留而是尽你所能帮助他重新找到一份新的工作。
(3)事先给予警告
解雇员工之前要给予他们充分的警告，明确地告诉他们： “你们的这种行为是不合乎公司的规章制度的。”同时告诉他们正确的行为应该是什么，等待他们改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿一．一你的警告似乎不起作用，那么只有继续执行你的解雇计划。寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作。如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来，是他的唯一选择。这也是你挽救他的最后机会。
他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升。对于这种人不要轻易放松对他们的解雇威胁。馀非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴、吸取教训，不会再轻易地走向这条危险之路。否则，解雇信号的消失，会使他们重新放纵自己。
(4)选择有利的时机
解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你经营的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或公司的某项业务，在你未做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天，甚至几年的时间来为解雇某个人做准备。 在你等待时机时，应暗暗地在内部、外部两方面采取措施．在公司外部，
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+蠢由“你可以在解雇某人之前提醒重要客户，告诉他们公司与某人之间有矛盾。这样做可以使你与客户的关系亲密起来，并且表达了你们公司在某人离开之后对这项业务仍然十分感兴趣／ ’
在公司内部，应该有另外一个经理被安插到这个人的位置上。做法有很多，你可以让这个人当助手负担起更多的责任，或者介绍另一个部门的经理与这个人的客户认识并且开展这方面的工作。 (5)让他先提出来
． 对于想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他一定数额的离职费，并且为他在其他公司找一个合适他做的工作，对你的所作所为他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他再说三道四，去败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最为容易让人接受的是这样说： “鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开，怎样离开还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
(6)让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，而是说服别的公司收留此人，并让这家公司主管找该人联系工作。因此此人对该公司“聘用”之事的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
(7)果断处置手不软
对任何公司和老板来说，开除或解雇员工总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个损害公司利益的“背叛者”，就没有一点值得留恋的。某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者。
这位李先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密等档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。
这种作法并不是不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。
．
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只有这样，你才能彻底排除纵容下属，姑息养奸的可能；
没有规矩，不成方圆。现代企业用人，既讲究情感御人，同样也要讲究有合理的规范。要让员工感觉到某种形式的控制守也许执行者从来也不实行这种控制，但进取的员工会理解到对于其所做的事情也不是丝毫没有限制的。这是一个企业的发展所必需的，它能使公司做到有令则行。
当然，对于纪律散漫的人，即便再有能力，如果不利于凝聚其他员工，造成人心涣散，就应下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
日本著名企业一一伊藤洋华堂的董事长伊藤雅俊突然解雇战功赫赫的岸信一雄后，引起了日本商界不小的震动。
岸信一雄是伊藤三顾茅庐请来的，在公司表现相当好，对公司做出丫很大的贡献，10年间将业绩提高了数十倍。因此，人们都为一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
不得已，碍于舆论的猛烈攻击，伊藤雅俊只好站出来说明原因。他理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
看来，有必要弄清楚事情的真相了。
岸信一雄是被伊藤从“东食公司”挖来的。伊藤洋华堂是从事衣料买卖起家的，食品部门相对比较弱，而“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有着比较丰富的经验。于是公司三顾茅庐请来有能力、有干劲的一雄，而一雄的到来，就像为伊藤洋华堂注入了一剂催化剂，使得食品部门呈现一片蓬勃的景象，也因此带动了整个洋货行的发展。
但是有一点，从一开始，在工作态度和对经营销售方面的观念上，伊藤和一雄就呈现极大的不同。伊藤是走传统保守路线的，一切以顾客为先，不太与
批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。而一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式完全不同。
随着时间的推移，这道裂痕越来越深。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤也因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋华堂经营方式去做。但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长。这样一来，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。
就这样，双方意见的分歧越来越严重，终于到了水火不容的地步。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的，而且最终将严重影响着整个企业的存亡问题。于是，伊藤只好下定决心忍痛将一雄解雇。
可见，事情并不完全像舆论说的那样。从伊藤这一角度来看，从洋货行经营体制和管理基础来看，伊藤的做法是正确的。任何一个企业想要长足发展，必须要有严明的纪律和有令则行的作风，这是不容忽视的。若不顾纪律，人心便会叛离，组织就不能发生效用。企业家在执行纪律的过程中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事，该解雇的人，就得下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。也就是说，企业家既要知人善任，还要知人善免，只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业人才队伍充满生机和活力，才能在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。