第一节 十种超常规的领导行为
非常规领导不是对传统领导模式的否决，而是认识到如果他们今天要想要达到预期效果，就必须用一种不寻常的方法。当然，仍然需要有决定性的、务实的、注重结果的领导者。以上这些和其他的常规领导特点：正式教育，训练程序，媒体故事，已经在人们的头脑中深深扎根了，这是因为它们已成为了根深蒂固的行为。我们听说过一个不能下决心的首席执行官的故事，他不能决定是否把公司资源放到网上；还有一个有头脑的高级主管，试图把她的破产理论运用到实践中，而不考虑后果（即使到了她的公司宣布破产时，也没人看到长期的远景）。
结果，某些领导状态变得很自然。他们几乎完全凭借直觉。我们已经被告知了领导者是如何做事的，以及隐藏在后面的为什么这样做的逻辑。当我们面对危机时我们不能只靠闭上眼睛和交叉手指来表达不安，我们应迅速获得信息、评估和行动，就象任何其他好的领导者一样。
当然，问题是世界已经改变了。传统领导的质量、技术和反应不再像从前那样有效了。比如网络、美国银行、卡西欧以及其他这样高效率的公司有意识或无意识地改变了工作方法、组织人员的策略以及收集和散布信息的手段。在这过程中，领导者为了达到效果必须也相应的改变行动的方式。
今天有效的是非常规行为。行为和态度是在过去的领导模式中很少被提及的，在领导教科书中也没被推荐。领导者需要这些非常规行为的通路：他们需要使他们的常规领导风格膨胀和当情况要求他时使用这些非常规的行为和违反直觉的反应。
在定义非常规领导的这十个特点前，我想给你们简短综述一下领导是如何进化的和新领导哲学。这是极为必要的。
在美国(和在许多其他国家)过去的二百年当中，流行的观点是人们使用原本就有的，而非后天培养出来的能力来进行领导。这个理论借助于它的男性化、与生俱来的权利和在社会的位置，从而一小部分人命中注定是就是领导者，并且大多数人承认这个事实。虽然偶然有闹独立的领导者通过企业家的身份或者一些其他的方法出现，但是主要公司的巨头、政治家和军事官员还是从个人的小圈子里出现的。
然而，在第二次世界大战期间领导者开始供不应求了。因此，产生了领导培训的概念和领导者能被创造而非与生俱来的想法渐渐被人们接受。这个层次化的、官僚主义管理人员在第二次世界大战以后成为了公司的标准。
尽管通过这个训练，人性理论还是没消失。事实上，关于谁有资格成为领导的偏见普遍深入人心至少到了八十年代后期或者九十年代早期，它阻止了许多女人和少数民族到达最高层领导的位置。今天虽然极少人承认自己推崇大男子主义， 但是它仍然其影响。有意识或者无意识的，许多组织在选择他们的最高点时坚持从十分类似的背景、学院的中年男性里挑选。在遍及世界的大公司里，管理人员的行为、服装、谈话，甚至想法和决定都十分类似。
多年来，政府已经采集和分发关于领导的大量常规知识，并投资60亿美元为领导工业提供了训练程序、讨论会、书、磁带和其它的工具帮助人们投入到当前的领导模式。公司雇用顾问定义自己的领导模式；我们也帮助过很多公司。当变化相对地缓慢时，这些领导工具就能很好地服务于组织了。思想的行进方向是：如果我们研究过去伟大的领导者(包括自己)如何处理通常的情况，我们能从中学习并采用他们的方法，从而有效地处理这些情况。从一种环境到另一个类似的环境的推理思考被用于许多商业学校的教学，这也是驱使许多领导发展项目的能力模式的基础。
然而，如果你所面对的领导情况与过去不同时，将发生什么？你如何处理对你的时代和你的商业来说是唯一的问题？当你要对经常性的、无法预言的变化做出反应时，你作为一个领导者如何有效地响应？你如何领导来自不同背景、有着不同经历、说着不同语言的人们？
从这些问题我们可以想到，常规领导知识是不够的。组织比以往任何时候有更多的错误名称。组织意味着做事情有组织的方法，但是，多数组织雇员将证明他们每一天面对的大部分是未预料到的、无特定结构的和无法预言的问题。组织以外的随机事件，例如一个新技术的发明、第三世界国家进入到市场、恐怖活动和安全或者关系着顾客品位方面的突然变化都是不可能预料到的。预测它们什么时候发生毕竟是非常困难的。这样，采取复制他们的前辈或者甚至仿效今天的英雄式领导的领导者注定要失败，因为这个商业世界变化得实在太快了。
根据多数领导理论，一个反应逻辑组存在着一个与之相应的挑战组或者条件合理的对应组。非常规领导是对一个失去理性、混乱的、无法预言的宇宙的反应。让我们花一点时间分析这个宇宙。人们不得不面对持续增加的压力。这是由越来越少的资源，变化的组织要求，全球和本地顾客和市场需要，为多样性的托管和一致性的需要造成的，当然还有很多其他的原因。在每个工作日之内也当然有明晰的工作和逻辑，这些时后传统领导特点和方法也是非常有效的。有时，一个领导者能对问题迅速做出反应，采用以结果为主的办法，并且一切都将制定得很好。然而，在有些时候这种方法是不起作用的，由于问题的模糊或者能否满足需要将增加小组人员（与需要冲突）同其他部门或者商业单位因缺少完全信息发生冲突。
今天的领导者与冲突和矛盾斗争着，这将避免他们依靠单一权利领导大家，所以这看来已不再存在了。例如：美国银行高级执行官一直试图使自己与银行的策略一致，通过杠杆作用把这个银行提供的各种服务带给顾客(即卖给顾客新投资产品)。其概念(是)要加宽和加深与顾客关系或者”钱包的股份”。
这个经理处于商业银行小组里，虽然他理解和欣赏这个杠杆作用策略，但是他也意识到他出售无经济价值服务时的成功概率是很难预测的。更重要的是，这个经理由于一些原因，不愿意与来自其他服务地区的同事分享自己的顾客。就象他喜欢和信任他的同事一样，他不想要放弃控制，他担忧他的同事可能是故意使委托人失望或者脱离当事人，使他处于一个劣势的位置。最重要的是，美国银行并没有因为他引进新的顾客而付给他钱，他的报酬只与他销售商业产品的结果相连接。
如果这个经理按照这样一种途径，即他是如何被评估，能得多少报酬能使他感到舒适和万事皆在控制，他将大大忽视杠杆作用的策略对于银行的成功是多么重要的。结果将会是他很有可能受到赞扬和甚至得到晋升。虽然如此，他仍同意新策略，相信这是公司的正确方向。尽管如此，他仍然选择阻力最少的一条路，这是很自然的：美国银行在处理这个复杂问题时和多数其他公司一样，为分发短期的奖金。从长远角度看这是不对的。
在适当的时候，高效率的公司正学着放宽他们的领导者的思维，使他们有非常规行动的选择。非常遗憾的是一些公司仍坚持其他不相关的规则。当他们鼓励他们领导的工作成果时，他们无意识的对他们以旧思想方式给与奖励。他们在暗暗地期望领导者知道所有答案，密切监控和指导为他们工作的人的活动，并且控制所有人和事的命运。
我们目前正在一家中等规模的消费者产品公司工作，这家公司正在试图努力远离它的传统领导文化，取而代之，在适当的时候，正式和非正式双管齐下地激发管理人员从事非常规的领导。例如：公司通过网络之间策略决定追击新市场。一些高层领导要求完全拥有这个新生意，并保留他们在投资上的所有利润。然而，另一个部分管理人员，很好的听取了一些非常规领导方面的信息。他们考虑到拥有全部的版本太昂贵，从其他地区拿来有价值资源比较明智。他们提倡与一两家硅谷网络公司合作，减少他们的初始投资规模，增进他们打入这个新市场的速度。虽然这种类型的合伙违反公司过去的制度，并且一些高级执行者认为这个计划是有勇无谋的，还宣称如果与局外人分享专有信息，那么公司一定追究他们的责任。如同所写到的，策略对所有部分都是有利的。
这家公司里高层领导表现出愿意联合而非创造这十个不寻常领导品质中的一种。
十种非常规行为
不寻常领导状态并不局限于我们在这里集中讨论的十种，事实上很可能有二三十种。我们对如何筛选我们的目录内容到一个合理的范围，进行了长久努力的思考。最终，我们通过事成效果与其困难程度选择了这十种不寻常状态。换句话说，我们发现这十个状态是领导者实际当中会运用到的，并且我们也了解到许多管理人员把它们付诸实践时很困难，因为他们违背了他们曾经学过的或者已成为他们第二天性的理论。
下面关于这十个非常规行为的叙述，是根据其重要程度排列的。第一个是一个领导者必须面对的个人挑战：作为一个领导者或作为一个人来说如何管理自己。第二个是与团队一起工作时的领导状态。第三个是由一个与机会主义斗争的非常规领导者和有组织的挑战组成。每一个非常规行为适用于所有三个领域，但是这些简单范畴用一些浅显的方法就能理解。
非常规领导对个人的挑战
刻意追求领导其他人的人必须连续不断地挑战自己。下面是领导者的个人的非常规行为。
⑴拒绝成为经验的俘虏
领导者陷入经验惯例。他们用相同的方法做相同的事情，因为过去用过，他们没有时间去改变，或者这对他们当前的成功是有好处的。不用想一个新主意或方法是否可能工作得更好，他们自觉的依靠标准的运行程序。许多年轻企业家已实践过的想法是有可能的，因为他们不是经验主义。他们不愿意依靠这些常规典型例证帮助他们创造新工业和公司。
公司选择领导者的时候首先要问的两个问题是：”他以前这样做过这方面事吗？”，”他的工作记录是什么？”。我们认为那个人如果以前做过(而且做得很好)，他能再次做它。经验仍然对领导者很重要，这是将来成功的最有效的预测。然而，问题是，在这个不断改变的世界中，由于技术不断的改进，过程是最好的实践，成功不断地重新被定义着，经验可能已经变成阻碍了。今天， 领导者一定要训练自己用雪亮的眼睛考虑问题。这是很困难的。因为人们自然地想要用重复方法在类似情况下工作。这是一个挑战：在你运用过的使你成功的经验和你当前地位之间要做出选择。
几年前，作为最高水平行为学习程序的一部分，我们帮助一个大药物公司的高级领导考察关于网络的策略，来发展他们的公司。它违反他们传统的扩张策略：他们有许多以前曾使用过，而且好像可以再次使用的策略。他们处于典型的革新者的困境，将来，还有多少方法能像过去一样有效呢？尽管如此，他们至少同意了探索网络，并且作为这个探索的一部分，他们访问了一些网络公司。自从打下了这个基础，他们开始考虑给他们的商业再定义的有效方法，这使他们面临新的管理实践。
结果，他们开始通过吸引新一代的技术工人执行他们的在线商业交货策略。人们用至关紧要的方法重制他们的商业环境。
⑵暴露你的弱点
信心、决定性和必然性是领导者的特点。即使新的管理人员也会认识到能够快速适应工作的人看来是拥有所有答案的那些人。相反地，看来困惑和不确定的管理人员是在次要位置的人。媒体报道的首席执行官们，他们无所不知，处于高层，并且自信的预测下季度或者明年将会发生什么。
但是，我们也看到了一些高级执行者犯的严重错误，因为他们拒绝承认在他们的知识方面有缺陷或者他们不知道如何处理问题。他们相信领导者必须知道许多，或者他们必须看起来知道许多。在他们内心中，即使在不知道做什么的时候，也坚信：”该负责时就负责”。一些领导者是执行总裁或者最高层次的主管，并且他们假装的确定性招致了无法预测的阴谋。当他们说了答案时，每个人都点头和同意那一定是答案。
在环境方面，信息是巨大的、压倒性的和始终变化的。对于领导者，有自己的观点是很重要的，而且还要能在公开场合说：”我不知道。”并且承认他们的技术群或者背景不能处理好特殊的问题。领导者面对那么多的二分性，复杂性和不确定性，以至于他们不可能知道所有答案。有时，适当的困惑是正常的。我们知道这个困惑的反应使一些人特别不舒服。但是有时一些情况很特殊，你没办法去掌握它，这种事情是很多的也是很重要的。而其他可靠的和有见识的领导者是在以他们的诚实激发其他人。
对于领导者学习也很重要，这需要一些非常规状态，包括问许多问题，经常地说”我不知道”，安排时间从事学习活动，如讨论、专家培训。
⑶承认自己的阴暗面
我们大多数人在不恰当的时间表现出的行为特点或者姿态，破坏了我们的努力。有经验的作者，称这些特点为”脱轨器”：归因于它们如何使我们与我们的目标脱轨。我们把它们称作阴暗面。一个强大的领导者的阴暗面，也许会反映到他的权力上，而使自己变得傲慢自大。对于其他人，害怕失败可能导致总是忧虑自己会做错事。
“完美领导者”的观点应该是过去的事情。但是今天有许多执行者仍然为完美而奋斗。他们不愿意承认或者不能看见自己的缺点。数年前，对于试图完美有比较大的界限。一个成功公司傲慢的首席执行官有使他的阅历和他的公司“脱轨”的危险。
今天，不承认有阴暗面使许多在其他方面很好的领导者处于麻烦中。因为不能忍受为有坏脾气和刁难员工的上司工作，好多有才能的人离开了公司。有人歧视西服主义来反对那些对女人或者少数民族有偏见的管理人员。团队公开讨论领导者的缺点，和关于怎样围绕管理人员的发挥性或者完美进行管理或制定战略。
另一方面，吉娜是著名的高层领导者，我们曾一起在一家全球性的大公司中工作过，她很欣然的承认她的阴暗面。她公开承认她避免冲突的倾向，她想让别人喜欢自己。她的开诚布公帮助了她，这使她的直接报告团和团队成员工作的更有效，当他们没作好准备时不从与她的强制一致，而且帮助她意识到了她的倾向。她的阴暗面没有消失，但是她更好的控制了它并利用了它。
前不久，我们对斯普瑞特公司的五百个最高领导者推出了一项领导项目。比尔是主席和首席执行官，他直接做出报告并参与了座谈小组的讨论，大家公开讨论了他们反馈的考察结果、阴影支持趋势和发展需要。他们的范例允许每一个高级领导者做相同的事。
⑷发展一种“正确相对正确”的作决定心理
他的书被定义为：在“正确和正确之间选择”，哈佛大学商业学校的布达克教授争辩说：”领导者不再因为在正确与错误之间作选择而被奖励，因为那些在今天而言太容易了。越来越多地最重要的选择是在正确和正确之间。 换句话说，决定在两个确定的结果之间，任何信息或者分析不能只从一个单一正确的答案中得出。”
常规领导者想要正确的答案。他们漫不经心的观察情况的发展，就像已经有了答案一样。当然他们也认识到有时需要艰难的决定。但是，他们通过研究这些问题，搜集其他人的信息，然后基于这些做出决定。
然而今天，没有研究分析，在某种情况下也能产生一个正确的答案。例如，许多公司面对涉及全球竞争与本地利益之间的选择。公司必须继续满足本地市场的需要。但是同时，他们也必须达到一定的效率和全球经济竞赛。这就如同你很可能知道所有的都很好，许多“正确相对于正确”的决定都是从这两个需要出发，使已经被培养了的习惯，以黑和白两方面看问题，这是固有的思想。同样地，许多公司与华尔街斗争，以提高酒吧的表演。同时，以创造使人感到受信任和尊重的工作气氛为目的。有时，给出了限定的时间和钱，领导者用二选一的方法，相应的分析它。他们很矛盾，不知道是命令人们来适应工作环境好，还是减少命令使人们感到自己有价值好(并确保他们不离开这家公司去寻找更好的工作环境)。
因此，非常规行为，就是要愿意接受不止有一个正确的解决办法，使自己自由地考虑一系列办法。你可能现在选择一个方法，但是当环境改变时又转向另一个方法。许多不寻常的行为是基于事实而不是价值的选择而做出的。代替衡量所有的证据和尺度倾向的方法，领导者需要考虑组织的价值和哪个行动最有可能与这种价值吻合。
创建一个打破常规的团队
除提高自己之外，一个领导者必须用团队和小组把人们集合起来共同实现目标。领导者必须履行建设强壮团队的不寻常行为的义务。
⑸创造永远不满足的团队
要求可靠的人围在自己周围是自然趋势。其基础是你能信任团队，并指望他们做出决定而迅速前进。你希望你想要依靠的人能和你现在想的一样，或者和过去一样。许多公司依靠关系网络选择领导者。高级领导者彼此询问谁好以及谁能信任。结果是这个领导团队显示出无特点性。
有多少领导者愿意选择思想激进的非传统或者不寻常的团队成员呢？有多少领导者会选择在过去某个问题上与之争吵过或者观点与自己不同的人？不会有许多。这不是说你应有意选择好争吵或者喜欢破除旧习的人，而是在愿意对你提出反对意见和根本不会反对你的人之间是存在很大差别的。
团队容易坠入到固定的思想模式里，而今天的环境排斥这种可预言的决策。机会和竞争、威胁和问题比以往任何时候都多，它们几乎都来自未预料的方面，你需要一个团队，并且，你还得确定这个队伍里的任何一个人都对你十分忠心。当某人问你为什么采取某种行动时你会感觉不舒服，尤其是当那个人以一种典型答案，”我们已经用那种方法做了。”来问你时。拒绝接受这种变化时你会更不舒服。但是，如果你能创造条件，来引起公开的不同意和挑战，鼓励强烈观点，你很有可能获得更多选择和各式各样的潜在策略。
一家大消费者产品公司的拉丁美洲分公司的总经理，把他在阿根廷公司当总经理时一起工作的人组成了一个团队。他这样做因为知道他能在开展新工作方面依靠他的团队支持。他不能依靠他们来挑战标准的运行程序，关于公司面临的问题他必须自己进行创造性思考。结果他通过与他的前辈相同的方法尽力处理一些大问题，同样没有结果。更重要是的这个总经理由于他的任人唯亲，他的决定促成了自己在阿根廷市场臭名昭著。那结果是几乎可预言的灾祸。
领导者至少需要征暮一些有不同观点、愿意刺激辩论和有挑战性的团队成员。这就意味着从外面雇用人，并选择更年轻的，高潜在的管理人员或者独立的人。
⑹在得到信任以前要先信任其他人
常规知识告诉人必须赢得信任而非给予信任。在许多组织里，老板期望在信任他人以前，他们应表现出忠心和成效。领导者(非故意)经常会有一种暗含的怀疑，他们认为自己的员工应该比其他人强，一定有不同于别人的长处，但是事实上这种人有可能不会得到老板的赞赏。
直觉上，在没有充分了解一个人时不完全信任他是合理的。但是，违反直觉的对立面不象看上去的那样天真。实际上，这是务实的，经常没有时间来建立信任。合并、获得，迅速的把人们放在一起。昨天的竞争对手是今天隔壁房间的同事，并且急切需要的是这些新小组迅速行动起来。高效率的公司因为需要一个必须立即行动的机会，经常形成临时性项目队。同样地，一个组织的存在时间比以往更短，并且如果一个管理人员等待几个月或者数年，直到她彻底信任一个小组，她可能发现她等待得太久了。直接报告已和另一家公司(或者公司之内的另一个小组)确保了工作关系。
我们不盲目提倡信任每个人，但是我们建议，今天的领导者在适当的时候需要把信任放在第一位，然后再问问题。也就是说，他们必须采取多数人能信任的乐观态度(而不是那多数人不能信任的愤世嫉俗观点)。我们发现产生可信赖雇员的最好的方法就是那个“首先去信任”原则：当人们看到你信任他们时，他们会以某种方式做出回应。麦克尔，美国银行的前任主席，当他的公司奈特森银行与美国银行合并时，曾对他的一千多名高级主管举行了一次精彩的演说。他说明了这个新近形成的银行的执行者必须立即信任向他汇报的每个人，包括他们团队上的任何新人。他的要点是银行工业方面的变化的速度，为了使合并取得巨大的成功，他们必须采取信念的跳跃并扩展他们的信任，项目才能以高速度向前运动。
⑺培训和教授而非领导和激发
与另一些非常规行为相比，有更多执行者可能认为这是一个重要的行为。非常遗憾，这个认识并没转变到行动中。他们可能承认作为教练的领导者的重要性，但是却感觉到他们缺少技术或者时间来指导和培训。他们更喜欢发展鼓舞人心的局面、激发其他人的传统领导姿态、依靠他们的个人例子作为灵感。“培训是需要我的队伍与他们的队伍一起做的”这一名言是许多领导者的最根本的态度。
直接报告今天期望发展。他们期望与他们的老板有更近的关系，适当的指导和反馈。在现在的混乱商业世界中，由于顾客、产品、服务、处理选择和变化，关于工作和阅历问题，人们比以往任何时候都更感到茫然。他们求助于领导者，希望他们能教会自己如何掌握这么迅速的变化、复杂组织和不确切的政治局面。改进其他人的表现需要反馈和培训。
这所需要的时间和培训与许多领导者无关。当某人来到他们那里寻求诚实的反馈，开始谈论工作问题和产生的感情时他们会感到不舒服。他们经常感到不能够提供有效的反馈，回避他们诚实的反应机会或者是勉强他们那么做，他们感觉没有资格给出将影响个人阅历和生命的忠告。作为不寻常领导人领导团队，在企业这个层次上，领导”团队的团队”的不寻常领导者，必须通过下面的方法行动。
⑻联合而非创造
虽然看上去好像对公司或者国家不忠诚，但是这个非常规状态比传统的好。过去领导者为自己的革新、提出自己的想法而感到骄傲。要许多人信奉“不是在这里发明的”概念很困难。然而，在与互连网互联快速发展的世界里，总创造不是办法，并且现在关于管理最好的实践始终不断，到处都有，在最不可能的地方也会出现。
与不可能成为伙伴的人组成联盟（包括对手），这是领导者的越来越多地共有的经验。许多次，创造自己的东西比通过结合获得它要花费更长的时间。今天，公司内部没有足够资源跟得上市场和在全球流行的技术发展。由于这一原因，公司必须与其他商业、教育机构、专业组织和调整的代理建设网络连接，他们可能需要与比他们更小的、更大的或者位于另一个地方的公司合作。
在公司之内，由GE首先提出的无边界，是今天对于高效率的一个标准。管理人员需要在搜索出新观点和最好的实践时迅速变得象“剽窃者”一样，把它们引入到自己的团队和商业联合体中。这个领导状态利用公司的智力资本，来增进竞争。但是，项目方面许多领导者仍然会在想或者仅仅想要完成他们的构思，所以他们还是单独去做自己的事情。
承认需要外部的帮助对许多领导者来说是一种挑战。他们在与局外人交流信息时是非常机警的，尤其面对对手时。他们揭露的和得到的相对来说是比较少的。然而，联合而非创造大大地扩大公司获得信息和思想的通路。当拥有者很傲慢时，领导者需要学习如何担保和交易。因为在一个快速发展的世界中思想对所有人来说越来越有用了。
⑼放弃一些束缚
今天的组织轻视独断的领导者，可是常规领导者有要求控制的强烈需要--如果放开就会感到不自然。这些领导者是自然地想要去控制，因为这一切是要有结果的强烈压力和市场的高发挥性的。一些领导者在他们的阅历方面比较进步，因为他们学会控制情况和人。如同他们使这个组织不断前进，他们无意中想要尽力控制越来越多地更大的小组和商业单元。
我们不是在建议领导者要放弃所有的控制权，仅仅是一些而已。一个不寻常领导者必须在控制和自治之间找到正确的平衡点。虽然一个领导者必须处理的控制有不同类型，但是我们主要谈论的是对人的控制。例如，一个领导者应制定一种对行为负有责任的环境，在这里每个人都有意识和责任达到某个标准，而不需要限制雇员状态。例如，通电公司鼓励领导者有二十多个直接报告。许多直接报告的管理人员不用花时间控制和监控他们。
控制也许是领导者个性的一部分，并且控制也必须根据情况来定。非常规领导者一定意识到可能在他们的控制的需要上有影响的各种情况和他们的个性中的一些部分。控制行为有时很难确定，因为它们精细微妙并偶尔发生。然而，一个领导者应学习如何放弃一些控制并找到平衡点。
⑽挑战常规思维
非常规领导者必须愿意采取风险并且挑战常规知识，但同时保存文化的力量。他们必须努力给这个组织塑形，而不是毁坏它。
多数公司里的常规知识是关于如何表现和如何做业务(“在周围我们如何做事情”)，这是一种默认的规则。它是基于过去经验而非当前的现实。许多次，常规知识在策略手册中并没有，是需要被观察到或由直观感觉到的。这种常规是在无意识中遵守的。具有强烈文化的公司对常规知识尤其倾向。它能通过鼓励雇员而产生积极的影响，但是，当含蓄规则变得根深蒂固和严格时，它可能会导致沉闷的官僚作风，从而产生消极影响。即使他们可能运用恰当的宣传，这也会使控制实践和过程、进行组织的实质性变化很困难，
当顶着公认的策略和实践前进时，非常规领导者面对许多障碍。当他们向常规知识挑战时，他们寻求商业上的新观点并在分析常规知识的过程中使其他人成为成员。向常规知识挑战是不能单独做的，也不会突然降温。取而代之，对于其他人的战略帮助，对基本假定的持续质问。非常规领导者是永久的变化者，他们知道什么时候应保护自己的身份。
克服做非常规事情时的情绪
我们要求你们信奉这些概念是不容易的。这十个非常规行为不仅是智力上的异端，而且它们在你的公司里很可能使你感到很糟。当你试图联结而不是创造、或者在你暴露弱点时，在你脑海里可能会有一种声音：“你疯了？”为了理解常规领导状态有多么根深蒂固，以及他们是怎样变成后现代社会中的英雄的，看看下面的故事。
几年前，我们让一组工商企业管理的学生做了一个管理仿真游戏。给每一个学生都分配了一个角色--首席执行官、首席操作官( COO )、部门副总统等。在这些学生对于他们的角色研究以后，他们进入了各自的办公室并开始这个仿真游戏(当有了问题，他们能用电话和电子邮件彼此通讯)。大多数学生二十多岁，即使在公司工作过，时间也不长。
在五分钟之内，作为首席执行官的女人对她的办公室里的团队发出命令。执行的副经理通过电话下达命令：要求会议，召集指导报告，并且尽力控制游戏的每个方面。在任务报告期间，扮演首席执行官的女人解释她的行为是以速度为利益的，由于形势的紧急催促，她谈论了她阅读的“GE的威尔斯人杰克”和“其他的领导者”，并且她把他们当作榜样。另一些学生需要决定性和在竞争中取胜。他们想要展示自己，使他们的队伍充满活力。如果这是学生相信的，你能想象得到老练的执行者在这些传统领导原理、原则方面灌输得如何彻底了吧。
在高层工作的地方，他们的激烈需求，经常使非常规反应被扼杀，需要立即找出一个革新的方法。严格的最终期限、表现压力驱使人们远离陌生的非常规的行为，他们愿意工作在更熟悉的状态。这是10月，年终数字看起来相当使人消沉。多数领导者通过适应压力、恢复他们一贯坚持的“需求和控制”理念，为获得更好的结果，开始强迫员工超负荷工作。响应时间的不充分和不屈服的需要和期望，使人们依靠舒适、恰当实践的领导状态。在我们的经验方面，知道堆积压力不能工作，但是多数管理人员还是保持这么做。
保持非常规状态的公开化选择，高性能的领导者必须记住不只有一条路可做这件事。在最终期限压力下有机会产生改进的结果。进行对话、面对现实、寻求理解也能达到结果。用从一种控制和屈从的方法改变到具有很大公开性的方法，我们也和许多介入性的领导者一起工作过。它不意味着突然停止要求人们做事情，而是要人们对目标负责，保持表现出较高的、坚定的标准。他们通过创造人们彼此公开的、清楚的和连续不断交流的环境去那么做。
由于多方面的因素，我们要信任并帮助领导者，在适当的时候克服他们的常规趋势并使用非常规领导特点。执行者理解互相和普遍的信任，对在当前环境下做事情是至关紧要的，他们更可能重新考虑他们的传统反应。当他们认为他们给与信任就必须从其他人那里得到信任时，他们就开始改变他们的状态了。他们意识到我们描述的，更早的历史观点；认识到非常规的方法比过去那种常规方法更有效。他们此时把过去的那种不信任比作混乱的、不确切的、歧义的理解，认识到信任是至关紧要的。人们与对手合作时，在办公室里或数千公里以外的同事也能密切工作，在伙伴和网际空间中试图处理商业，通过规则和命令把每个人聚在一起，即使有可能也是很困难的。信任像是结合剂，只是可能看上去不自然。
为了帮助你理解，在你的工作场所里对非常规状态的需要，让我们考虑到环境因素，在许多情况下出现使得常规领导者的特点变得不值一提。
评 测 你 的 非 常 规 领 导 能 力
为了测试你领导能力的有效性，请做下列十道题，答案从1到5显示了这十种能力的可实践性。
非常规领导能力的各种行为 程度
拒绝做一个经验主义者。 1 2 3 4 5
暴露自己的脆弱性。 1 2 3 4 5
承认自己有阴暗面。 1 2 3 4 5
创立一条自己的“正确=正确”理念。 1 2 3 4 5
创建一只永不满足的队伍。 1 2 3 4 5
在别人赚得信任以前要先信任其他人 1 2 3 4 5
教授和训练远比领导和刺激强。 1 2 3 4 5
联合而非创造 1 2 3 4 5
拒绝一切束缚 1 2 3 4 5
有勇气向传统思想挑战 1 2 3 4 5
今天在你的团队里，领导的技巧和要求都有什么？
非常规领导行为在大多数时间里能增加你领导的有效性吗？为什么？