强迫高性能的领导者把非常规行为运用到实践中可能比较复杂和困难。我们关于这问题接纳了一些执行者的建议，在没有得到信任前就信任别人是很冒险的，或者他们的组织将不会接纳承认自己阴暗面的领导者。他们坚持认为虽然世界可能改变，但是他们工作的公司不会。
我们提供某种令人信服的证据，每个人都需要为自己提供运用非常规行为的选择，如果在你的公司里仅仅关注当前现实，你也许会错过你周围的更大的机会。无论你是在大多数以这传统征服命运的100个组织里，还是企业家的一部分，密切掌握着商业，向你的领导风格中增加不寻常的领导状态都是明智之举。
我们大多数人意识到，发生在世界中的主要变化会影响我们领导和工作的方式。但是，我们是通过我们的工作和公司的改变看见这些变化的。我们通过我们每一天所做的和我们的组织使我们工作的环境得到改善。我们吸收了关于如何行动和如何领导的模糊信息。这样，我们不总是能看见具有透明度的力量。我们可能知道网络是商业整形的强大力量，但是如果我们的公司对投资学习网络和网络商业进行得比较慢，或者刚从网络失败中醒来，我们也许没彻底意识到，这个不断变化的商业是离不开的。
问题也许是：那公司承认和抓住非常规领导状态的力量，但是继续以传统领导行动为基础测量人们。例如，玛莎是国内一个著名的化妆品公司的经理。她的公司着手全球产品策略，结果玛莎既有全球产品的要求又有本国市场目标。因为她主要是看在本国的市场是否比国际的更具有潜力，她的国家目标超过她的全球目标。同时，玛莎意识到她的公司很可能不想要强调这些局部最优化的国家优先权，虽然它的奖金系统继续反映这一点。此外， 玛莎充分意识到那公司的将来，和她的长期的成功取决于全球目标的实现。作为一个本土的领导者，对于玛莎来说，尽管这样做可能是对的，但在平常人看来，把注意力集中在全球问题上是非常规的。
领导者每天面对这些难题。在我们的行动培训关系方面，我们必须要与能看透由组织提供的奖金和测量暗示的、决定做正确事情的领导者一起工作。让我们仔细考虑这些混淆选择后面的力量，最后才能知道非常规行为是最正确的响应。
强大力量
不同于我们在下一部分中讨论的大公司倾向，这些力量直接影响领导者，如何在每一天做事情。某些人在周围或前不久获得了力量，并且其他人也刚刚开始要得到。然而，他们要象常规领导一样做非常规领导做的事，这样也许效果更显著。像GE， 微软和这样一些我们曾工作过的个人的公司，正对新的管理实践和组织结果做出回应。但是，下面的主要力量几乎都是给同样的工业、同样的领域里的领导者制定的规则。
对敏捷的需要
克理斯·麦依耳是的作者，他使用隐喻的方法捕获对商业敏捷的需要。麦依尔说：”在过去，领导一个大的官僚主义公司就象驾驶一个装满蔬菜的纸板箱的货车沿一条盘山道路前进一样。你得慢速地和小心地开车。并且如果一个纸板箱落下了，你又得停车，后退和拾起这个纸板箱。目标是要在到达终点时这些蔬菜处于完美状况。今天，你们沿那相同的道路在行走，并且如果一些纸板箱落下，这是可以接受的。因为仅仅一个或者两个纸板箱不是十分重要的，比你的竞争对手先到达目的地反而是更重要的，只要那一个或两个重要的箱子还在车上，你就不需停下来。只要达到了目标，某种混乱、某种溢出或弄脏是可接受的。
当一些纸板箱在转弯时旋转地离开这个货车时，采取迅速转动、敏捷回位是至关紧要的。我们在竞赛前到达那里不仅需要速度，也需要有对商业的敏捷，允许我们以更快的速度有效地操作。我们不打算过多的分析速度在全球经济方面有多么重要的地位，但这个是很明显的，每个人都知道。然而，不那么明显的是这个伴随着的敏捷和联盟。像卡西欧这样的硅谷公司已学会了因一角银币而停止和一夜之间变化方向，冻结投资、重新部署团队、雇佣新人和以比喻的毫微秒完成巨大项目。为了保持能和他们的组织的多数部分同步，他们得运动的非常快速。
一部分领导能力上的非常规行为有利于这个敏捷的思维能力。非常规领导者把他们公司内外的人联合起来，而不是创造，并且若干关系的弹力创造组织策略在实施中表现出了充分的灵活性。这些关系提供更多资源(例如，更多信息和更多思想)，当公司遇到了难题时开发选择思想和战略的路径。同样地，当一个板条箱离开落下时，他们的信任度会随之降低，也许旁观者还会对你指指点点。这些领导者不会去责怪你或者一定要找出你的错误，相反，他们会积极的使自己去适应，鼓励你下次努力、把眼光放长远一些。换句话说，他们能调整一些小错误。
新的工作方式
在线工作，时间上的随意安排，电信会议，双重阅历，螺旋形的事业道路，不间断的学习和全球的竞赛都在改变着工作，改变着人们心中的传统观点。我们曾工作过的一家工作公司，那是一家娱乐软件公司。它制作的有创造力和挑战性的电子游戏，吸引了各年龄阶段的人们。许多设计职员中午到达办公室，工作直至深夜，跳过一天的工作，在网上各处冲浪，从事一些其他的活动，或能增强他们的个人创造力。在办公室里到处摆放着沙发和睡椅，人们可小睡一会，并且人们可以随时随地的看电视。公司已做出一种工作风格和商业风格，强调它成功的关键因素：有创造力。
用创造性管理的另一个形式，卡西欧系统现在一直在做所有的人类资源会议记录：新兵、补偿、评价、培训和定位。新卡西欧雇员开始工作以前，都要完成津贴登记和通过在线定位。在今天的许多其他公司里，键入适当口令就能在线获取关于自己公司的所有信息。通过雅虎的聊天室，他们在任何时间都能得知公司内外的人对商业、管理、和官方通信准确性的说法。小组和团队雇员现在也能在线评价自己和彼此。工作是通过交互式网络分派，决定和委托，甚至测量的。
我们遇到过这样一些人，他们成功的完成了他们的工作，但在许多月以内没见到过他们的主管人或者同事。
扼要地讲，一个管理人的观点变得老式或者更离奇。你如何监督与你不在同一个办公室或者在另一个大陆工作的人？如果你仅在线上或者用电话与之工作或者每隔六月才能见一次，你如何对他的表现进行评估？
我们与被提升了的管理新队的高级主管一起工作，但是， 他的队里没有人工作在他的办公室里，他们在旧金山、伦敦、迈阿密、芝加哥、西雅图和洛杉矶。他的第一个行为就是要去见到他们。如果他仅用自然的领导技术尽力管理这个队伍，那么他将会失败。他不能用过去刺激和发展与他在一起工作的团队成员的方法来激发和发展他的虚拟的团队的成员。
就像“培训和教学”而不是“领导和刺激人心”的非常规领导，这样对这个虚拟的团队领导者很有用。为了使在各地的人们效忠和忙碌，他需要找到方法培训和教授他们，使他们感觉融入到这个团队中，并且把自己的利益和团队的目的相挂钩。事实上在当前世界工作中，非常规领导的主要目的是建设非盈利性组织，即被称作关系的团体。非盈利小组让人们自愿结合，这些人相信共同的使命和原因，由于这种信念使自己投身于工作中。他们连接在一起是因为他们分享目的，而非程序和过程。虚拟的劳动力、复杂的队结构、不断改变的需求，这样的环境，需要一个能通过关系团体，使人们忙碌的领导者。这十个非常规行为能帮助领导者从事和包括人们，使他们信赖组织和想要留在这里。
持续的交流
对于我们与之工作的中层管理领导者来说，每天收到五百个邮件是很寻常的。现在，多数领导者是在网上开始和结束他们每天的工作的，分类整理出流经他们线路的无穷多的信息。在多数组织里来自顾客、雇员和其他人那里的反馈是即时的、连续不断的、可用的。
一种持续来回流动的信息，构成人们的一个相互作用网。结果是大规模的、有组织的、交互式的团体，这团体是不断改变的、向组织目标和战略方向移动的。高性能的领导者必须听取、吸收和对所有这一切信息做出反应，并参与若干对话。同时，领导者可能容易被所有数据压倒，或者失去他们的辨别能力，即哪些是重要的，哪些是不重要的。
获得一些有用的、重要的信息，剔除那些你不需要的或对你没有好处的信息，从这点看来，广泛的从别人那里听取意见是非常有用的。并不是要你在市场中做出多么快、多么有效的反应，而是应该时常回顾你走过的路，并经常总结一下经验，既你需要的是愿意回过头来思索。不用立即反应采取某种勇气，因为近日来在公司周围有那么多的信息来源，并且如果你停滞不前，你就有可能错过重要的事情。虽然如此，我们认为即使是错过某些事也比被时间控制或失去判断能力好。在我们的对于高级领导者的关系培训行动中，最大的收获之一就是选择性领导比一味地附和要强。
不断变化的竞争
因为在许多信息密集型的工业方面，门槛是那么的低，新的竞争对手可能一夜之间就会出现。
并非垂直地把所有部门结合在一起，许多新公司突然出现，脱离他们的大多数内部操作，或集中于商标和传统服务工业，例如旅游代理人、财政顾问，甚至律师和医生都被别人取代了，这是因为他们不懂得直接了解顾客的需求。结果，新商业模式以信息实用性为基础出现了。从而给商业价值的来源再定义。公司现在正在质问，如果顾客不光顾他们，那么怎样赚钱和创造？
同样地对竞争的反应和预期上的资源分配根本上是变化的。在过去的战略计划中，公司提前决定在哪里分配资源，然后执行计划。例如，三年战略计划，通过无数次的会议和介绍被建立起来了，导致一个密集文件，定义将来。今天顾客(而非公司)决定资源分配。许多公司如微软，创造越来越多的互联网用户定义的策略。
我们也看到一些公司，上午竞争，下午合作。例如， 迈瑞克和一个公司在几个药物范畴中是对手，但是，他们经历过一次成功的联合冒险行动，在这个行动中雇员和信息自由地来回移动。在凶猛对手之间，市场和合资企业合作是很普通的。
自然竞赛变得不寻常，这就是不寻常行为--拒绝成为经验主义--迟早要派上用场的领域。领导者需要向他们的竞争挑战。在GE和英特尔这样的高性能的公司里，多数领导者变得偏执、害怕未来，无论多少媒介或者华尔街祝贺他们。
他们知道，公司仅仅在今天的一个市场、产品或者技术上占优势，这对于明天并不意味什么。事实上，依靠你的传统团队考虑你的竞争框架是困难的，因为团队可能容易通过等级状况考虑将来的投资。发展你的勇往直前的团队，培养他们用综合的眼光审视未来，审视发生的事和将要发生的事情。保持顾客的眼中的一个产品的形象，服务的与众不同使用自己的眼睛和头脑扫描环境急切需要，团队里每人都会把自己的背景和技术想象的很完美。
自我管理的期望
越来越多地，雇员讨厌被告诉做什么并且如何做，因为他们现在了解更多工作上的事情。他们想要自由地用自己的做法完成工作，并且他们想要他们的老板尊重他们操纵自己的能力。负有责任的整个观点从角色、位置或者正式的权威的环境条件中移出来。例如像卡西欧，和小规模的高技术组织的许多公司一样，他们强调和期望自我管理。当公司强调自我管理哲学时，管理实践是要鼓励和允许雇员无论处于什么部门和层次，都要为解决顾客问题负责任，包括问题和办法的所有权。如果他们有需要就有权利寻求帮助，如果他们没有这种权利，就应可以搜集信息。自我管理是高度务实的。”怎样”不象获得希望的结果那样重要。它意味着人们为了解决问题，有时也许会违反策略和程序，与对手联盟或者要看灵敏的信息。
如同你想象的，自我管理和常规的领导不总是融合得很好。当然，控制、监控和测量的领导风格效率不高。但是，团队管理和战略的计划的传统观点能阻挠自我管理期望。尤其在硅谷和硅巷中，我们看到了聪明的、有才能的人想要他们的老板扮演非传统领导者。他们尊重能显示他们的阴影侧面和暴露弱点的领导者，他们对理解复杂性和二义性的领导者做出反应，这样的反应最好，这是他们面对的、要求做出的正确--相对于--错误决定。
大趋势
除了这些每日工作环境的压力以外，更大的、社会的、经济的和技术的倾向性、排外性表现出自然的领导已经过时。例如，一种不能逃避的力量，是变化的迅速加速和发挥性。在每个工业中，人们都在争取迅速成长和不断变化。由于这一原因，依靠放弃控制的非常规行为是明智的。非常规的知识在快速变化时期经常表现的很有效。在过去的某些时候，领导者的决策能跟上变化的速度。现在，目标应该是才能，用自己的观点和若干的信息来考虑不断革新的需要。
同样地，对表现的高追求，要求人们比以往任何时候做得更快速和进行很大的革新。我们在培训领导者时面临减少预算的麻烦。因为有很少的人做工作，他们必须更有生产性。领导者仅仅能尽最大努力推动其发展，许多我们工作过的公司发现了他们的极限。领导者需要理解复杂性，发展更多间接的动机策略来培养工作能力，使有风险的错误变得可以接受。愿意接受培训和教授的领导者比那些顽固的常规领导者要强的多，至少他们懂得如何激发下属的工作热情。
当对表现得有特别的推动时，压力是不可避免的。对于某个位置，每个人都几乎在压力下做得更好和想出突破性的思想。领导者过去常说“我不患溃疡，但是他们得患。”今天，最好的管理人员通过许多非常规方法减少其他人的压力的影响，从承认他们的阴暗面（如承认他们有一种过度危机的倾向）到延伸出很大信任 (而非使他们的职员感觉到不能完全恢复正常)。领导者通过节奏和照料、管理自己，来处理自己的压力，他们没成为工作狂和为自己提出一个不现实的表现标准。在培训实行时，我们开始的问题中有一个是“你做多少工作，有多努力？”那些尽力自己做所有事情的人，都没想出如何领导。
多样性是另一个重要倾向，这使管理人员很难依靠传统领导模式。一个尺寸不再适合所有或者一些人。“包容而非排斥”观点，在大多数团队或者全球的公司中至关重要，并且它意味着领导者必须认为人们是个体而非同类小组，这需要感情、智能和额外的努力。
我们与高级执行者工作时发现，他们的管理风格，对于女性会有一些巧妙的变化，训练傲慢的执行总裁、敢做敢为的工商企业管理者、年轻的技术表工作者、少数民族和其他人的问题。“当他们还没意识我的重要性时，我为什么必须适应他们？”是我们听到过不止一次的问题。是信任、联接、灵活的领导者，这可能会使我们觉得不自然。我们与许多年轻的”命令-控制”型的管理者一起工作过，他们坚持认为领导者的角色应该规定方向，其他每个人都必须跟随，否则就会变得落后。然而，今天的多数领导者没有直接报告的同类小组那么直接，他们分享相同的经历，保持相同的信念和以类似的方式完成他们的工作和他们的阅历。有时，在政治正确性的时代，领导者喜欢假装每个人都是相同的，应该平等的对待他们。在每个公司，为了容纳人们的多样性--利用多样性所产生的协和作用--领导者必须愿意通过方法，特别是自己的导师和老板从未赞同过的方法来对付人们。
尽管有许多全球化和人才竞争的重要倾向，如生物起源和基因组研究的新的研究和制造技术，那需要新的队伍和领导方法，我们认为领导方面的最重要的影响是日益增长的因特网的影响。我们已经间接提到过因特网引起的非常规领导，现在将它们综合一下。
首先，因特网使领导者把自己定位为自信的空想家。由于不想因为网络闭塞造成挫折，因特网继续影响着每个工业中的每家公司。公司正学习通过制定正在进行的两路关系，有区别地与顾客、供给者、供应商和潜在的当前雇员沟通。例如，许多药物公司，正工作在适应新的市场和销售环境中。病人比过去更好地被通知了，他们在网上的聊天室彼此交流，医生的角色从专家转变成调解者。药物公司使用电视指导做广告和其他的手段，让人们从他们的医生那里要求专门的药物，而非等待这个医生开处方。
他们通过在线药学工作，其中的一些由对手拥有或者管理。一个制药学上的执行者对我们承认，他不知道在网络销售方面，机会的窗口对于他的公司是开着还是关着，他也不确定应从事哪个战略道路。一个道路可能要求今天大量投资为非物化的将来准备。网络商业的非常规方面之一是理解没有“正确-相对于-错误”的方向。在最近的几年，传统的公司就是否丢弃他们的传统分发网络，还是完全转变成网络销售进行了辩论，这被证明是一个愚蠢问题。如同多数其他商业机会，网络商业提供了”正确-相对于-正确”的决定，并且对传统上的空想的领导者来说，理解这个观点有时是困难的。
第二，因特网创造了年轻雇员，他们比他们组织的领导者在网上工作感到更舒适，更有效率。结果40多、50多和60多的执行者必须随这些“小孩”倒转角色和成为学习者的角色。更应指出的是，他们必须暴露他们技术上的弱点，做一件很不自然的事情，尤其对于高级执行者处理比他们年轻30岁的雇员时，这就更不自然了。人们在问令人不舒服问题：我如何领导一个对我们商业来说，在关键的部分懂得比我多的人？
沿着相同的线路，领导者必须认识到在他们从未遇到过的方面，他们是脆弱的。最大的和最好的公司，也可能在因特网驱动的市场中迅速失去其份额。因特网的连通性推动了不寻常之间的快速联盟(例如，中型的太平洋边缘公司和小型的迪比克公司)，这有利于从更大的组织中带走顾客。AT&T正集中于向MCI 和斯普瑞特这样的传统对手，但是，对它的长距离商业的真正威胁来自于更小的选手。要点是领导者将得益于接纳，不仅是他们作为个人而且更是作为组织的弱点。占统治地位的大公司的过度自信(可以把它叫做自大)，在事情迅速改变的一个因特网世界中衰落。领导愿意这样表达自己，既能面对现实，又能毫不保留的承认自己弱点，并且他们将比没有弱点的领导者更能有效的领导其他人。
打破常规领导的规则
当你考虑到今天的商业环境的各种力量和倾向时，你就能认识到，为什么依靠传统领导的人们，在当前的环境会感到不舒服，为什么他们谈论老样式的领导者不适合于他们的公司，或者想知道是否他们的管理风格也不再适合于他们的公司。经过了许多年，自然领导状态逐渐形成了相对稳定。同类的，可预言的工作环境，这些状态在观念上适合于今天的倾向和工作场所的力量。现在，经常有这些状态和环境之间的分裂。那不是说自然领导的行为变得不相关。在某些情况下，公司需要自然领导方法解决问题和利用机会。然而，处于其他情况时，他们需要到非常规的领导。
没有东西比回顾自然领导的五个规则使这点更好。我们把它描写成领导风格的指导方针，我们认为它衰落得非常快速。让我们看这些规则，它们是如何与刚讨论过的力量和倾向发生冲突的。
自然领导规则 1：领导者是英雄
常规领导者反映出我们所处的文化英雄--将军、宇航员、运动员，并且依此类推。这些英雄是冷静和镇定的，决定性的和有好品质的，然而任何领导者与商业现实都是不可调和的。有时，保持英雄外表的领导者在面对煽动变革和混乱条件时，会失去对现实的控制。当一个领导者在解决组织问题时，公开陈述：“我负责这里”，我们想知道他是否理解其他人的重要性。然而许多领导者继续按这种方法做，媒体也在一起表扬这种感召力。如果他们诚实，承认自己困惑和担忧网络商业竞争带来的威胁，或者承认他们无法决定是否透露商业的下降趋势，这样的领导者就能获得可信性。虽然没人想要一个领导者总是说，“我不知道。”，或者处于永久混乱的状态，但是当前环境提议领导者应该公开他们的害怕和怀疑，来影响他们的英雄姿态。我们处在这样一个时代，批评是普遍的，作为英雄的领导者经常是人们的目标。非常遗憾，被威信和得意洋洋围住的许多商业领导者相信他们实际上是 (或者需要是)英雄。
自然领导规则2：领导注重成效而非价值
组织可能会说领导者注重成效超过价值--尤其是假定，公司对更高目标的许诺、有价值的声明、普遍存在的性质，这些都是骗人的，--他们只保留了第二次世界大战后的传统领导方式。近年来由于财政分析者和股东的压力，短期的结果成为了这个领导者关心的焦点。
非常规领导并不意味价值比成效占的份量重，他们应给与同等考虑。甚至它正式用表现和价值的二乘二的矩阵衡量领导者，组织这样做起来可能特别困难。如果你考虑到这样的矩阵的四个象限，你会发现占据“演示价值而非结果”象限的人，经常被给予第二个机会，但这是最后一次。占据“演示结果而非价值”象限的人经常被给予无限制的第二次机会。没有其他单一行为通过转移，而生产出特别的商业成效，但其做法违反了公司的价值观，有这种精神的领导者，表明了对公司价值观的承诺。
价值驱动的公司，培养员工时，包含对文化的培养，他们吸引和保留暂时的、高度适于销售的雇员留在组织中，他们吸引和激发有特殊工作风格的人，这在某种意义上使人们忙碌。和成效同等重要的是，领导者需要时常与他们的”成效反应”战斗并努力平衡结果。
自然领导规则3：领导倾向于实践和当前
倾向于实际的领导者有清楚的议事日程安排会议，在现实中处理问题，依靠传统商业方法论。如计划图表，过程计划和预算，作为领导的基础，并把逻辑和步骤分析应用于问题中。如果他们在这种无价值的思考上花太多时间，或者在他们的方法中有过多的概念性和未来性，他们则被认为是温和的。这种“两脚在地面”的文化反对逻辑和想像的飞跃。
如果你回顾一下我们所作的比喻，一个货车下山，不用停下来捡起某些掉在地上的纸板箱，你将理解必须停止和拾起每个溢出的盒子的领导的危险。对敏捷的极大需要有时要求领导者用想像和直觉，而非总是使用事实基础的分析为困境找出路或解决问题。通过某些方法，因特网的世界采用模糊不清的逻辑。扼要地讲，成功的领导者结合坚强和温和的品质，能做短期的分析，也可能是未来派的。
自然领导规则4：领导者是强有力的
坐在顶层的领导者--尤其是一个巨大的和遥不可及的--被认为是强大的。控制他们的小领域，他们必须表现出强大来行使他们的权力。但是，非常规领导者，也应知道授权其他人以及系统的价值，并且他们还应知道，在商业能迅速倒转的一个时代中应该谦卑。组织中才能和知识的重要性 将是最大的公司的弱点，它们改变工作风格和信息流动。个人领导权力和职位权力和过去比有较少的冲击影响。有效的领导者更愿意投资真实权力，可做到某些事，邀请他们的直接报告退回，如果他们觉得这个领导者的行为方向是错误的，可再次退回。在很现实的意义方面，他们对他们的权力邀请挑战。
自然领导规则5：领导者不能失败
常规领导者培养这个规则，经常能通过掩藏他们的错误或者从来不采取导致失败的有风险的行为来维持它。以某种方式，一些领导者必须有规律地重新学习，掩盖初始错误更糟糕。就领导而言，冒险是至关重要的，某种意义的失败发生了。我们也需要领导者能与多样化小组有联系，能诚实的和公开地来建立关于自己的信任。不肯接纳错误或者避免可能犯错误的情况的个人，是在当前环境方面挣扎的人。
在今天的商业组织中，专门依靠权力、英雄主义和实用主义的领导者工作效率很低。我们描述的多数人经历过的环境太复杂，易变化和对自然领导规则的流行无法预言，然而我们仍看到一些公司增进和重视这个领导风格。在某些环境方面，要求授权、沉思和自批评的行动。领导者需要这样的能力，即使自己认为这是错误的，也得这样为顾客服务。他们需要勉强去听而非讲话，或者是公开的而不是闭塞的。领导的真实挑战是做违反常规的事，并且如我们将看到的，一些高度成功的领导者已碰到了这个挑战。
查里斯·汉特，一个管理作者，把它做到了最好。他在饥饿精神中记录到：到了我们应该承认的时候了，承认有超过四亿的学习者不在学校里，他们迫切需要通过失败发现这个现象。
领导能力的新挑战
在今天，一个领导者完全靠权力、英雄主义和现实主义来管理下属是不可行的。我们所描述的环境，也是大多数人经历过的，它对于常规领导者来说是复杂、多变、而且不可预知的，但是，大多数企业却推崇并喜欢采用这种领导模式。在某些环境中，领导者需要自我反省和自我批评，这样既能使他们认识到错误，又对他们极为有利。这样使得他们用自我感知的方法来改正原来的缺点。领导者的真正考验是，怎样处理不寻常的问题，在将来大多数成功的高级领导者将会遇到这样的问题。
打破常规领导的规则
下列哪些常规领导给组织创造了巨大的麻烦？
——领导者都是英雄主义。
——领导者只重视结果。
——领导者有导向性和现实性。
——领导者很强大。
——领导者不能够失败。
分析一下这些规则给你和你的企业带来了什么样的问题？
举例说明你是怎么样打破常规领导的？
再你的企业里，恐惧和不安不丢人（总比硬充英雄强）
平衡结果和过程（不能只重结果）
用新的想法解决未来的问题（不要固守于过去的旧思想）
发放权利使其他人参与进来
（不要试图自己控制所有事情）
勇于承认错误（不要试图掩饰，不要当什么也没发生过）