与你所分析的情况相反，许多执行者赞同非常规领导的概念。当我们与执行者谈论到他们的领导风格问题时，提出需要他们融合非常规特点来改进自己的表现时，他们经常精力充沛地点头表示同意，而且对这些必需的变化显得很热情。并不是想变得自我保护或试图证明他们的自然领导角色正确，他们经常同意非常规特点就是他们和他们的雇员在商业表现中所需要的观点。
但是，我们发现了说与做之间的距离。无论什么人说什么或者想什么，他们把一致的想法变成行动通常是很困难的。问题的一部分是相同的挑战：节食过程、停止吸烟也或者是开始训练人。改变长期的根深蒂固的状态很困难，改变领导状态也不例外。当这些状态在很大程度上是无意识时，这更困难。许多领导状态就是这样。在最高层的领导中，强烈的领导文化已经把关于如何领导的特殊课程变成了教条。即使在管理的支持下，很难让人们保持他们在公司文化的某些积极的方面的同时信奉新的领导方法。
我们在一家著名的公司工作，他们强调想要改进商业过程并减少周期时间。但是他们的领导风格和暗含的文化规则：强调个人主义、企业家的领导。迄今为止，他们费了很大的劲儿外聘了一些会操作过程技术的高级执行者。 但是六个月以后，每个人都报怨这个新领导者“不能适应这里的环境”。
从这些以及其他一些原因我们感觉到克服对非常规领导的阻力是有挑战性的。我们发现，意识到阻力这个问题能帮助人们对付这个挑战。通过理解为什么管理人员对非常规领导行动畏缩，公司就能找到具有促进自己和其他人能力的方法。
阻力的要点
尽管受到老板和他们商业的需求鼓励，一些聪明的和有才能的执行者发现：自己在赢得信任前不能给予别人信任。他们的个性阻碍他们。其他人也尽可能少地承认和暴露自己的弱点，当问及他们害怕什么时，他们也说不出。还有一些人，即使他们知道假如他们逃出那座“监狱”可能提升自己的阅历，但是他们还是不肯那样做，因为他们是有经验的“囚犯”。
对非常规领导的阻力不总是有逻辑性的、合理的或者可解释的。首先，这阻力的来源也许就很难确定。许多年来，我们与许多团队一起工作，遇到了许多敏锐的和微妙的阻力。我们考察了这些来源并对非常规领导做了一个定性分析。
逆向直觉
“这感觉不正确”或者”这使我不舒服”是表达某些非常规领导特点的违反直觉的方式。多数人”感觉”，他们应该补充与之共事过或者他们认为可信赖的新成员的信息。增加曾与之发生过冲突，或者他们不很了解的新队员，这一点看上去似乎违背他们的领导本能。在他们内部会有一个小声音断言：他们要做成一个真正的领导者都做不成的事。但是，他们并没去分析这个新主张可能为团队注入什么，或者反对的声音如何帮助团队处理新的和陌生的问题。作为常规领导者，他们感觉有必要让自己了解的人围在自己周围。
我们在为一个大规模的全球公司做顾问，这个公司承认对高层执行者的选择通常是基于认识的--尽管世界连续性计划系统和领导领域有成千个有才能的人。当这家公司要找一个能力比较强的人来担任一个高职位的员工时，他们会从自己了解的人名单中选择，当他们感觉对这个人不十分了解时，他们不会选择他。一个领导计划系统在某个文化背景下可谓是毫无效率的。
你自己的观点往往是最好的
令人惊讶的是，许多领导者不能清楚地表达自己对有效领导的认识，他们没有时间阅读领导方面的书。他们太忙于做事以至于没时间考虑怎样做和为什么这样做。我们在许多全球化公司里运行了高级领导行动学习项目，我们要求领导者清楚地描述他们的领导观点，解释他们的动机和奖励政策的个人理论。但是他们通常不能描述出他们的观点，或者他们连观点都没有。效率高的执行者很少考虑他们的领导哲学，结果他们本能地遵循如何领导的教育和本能。对许多人，行动学习程序强迫他们考虑他们做的，并且考虑他们是谁，有什么事他们在工作时还没有做。他们抵抗非常规领导特点，因为他们不习惯于停止行动，来考虑新的领导观点，并且他们也不想考虑这个特点是否适合于他们的个人观点。这个阻力点的另一方面是，他们缺少理论。因为他们不能解释他们为什么用他们的方法领导，关于领导的新思想对他们是具有威胁的。
真实或者感知到组织的认可。
我们发现许多人把他们对非常规行为的阻力归罪于他们的组织或者高级的领导。不过在一些例子中，责备他们到是正确的。例如，我们工作过的知名企业中的高级领导者为公司强调创造力、企业家地位和授权构筑新的领导模式。他们想要人们向他们的老板挑战。实际上，虽然每个人都知道在有强烈实施倾向的文化公司中，反对老板的人会被排除在团队之外。尽管是一个清晰明确的强调对某些非常规领导状态公开的环境，含蓄而现实的人仍然在花时间尽力断定这个老板想要什么(用什么方法满足老板的需要)。频繁地，当一大群从属，决定在他们中间找个人向老板讲述坏消息、计划方面的变化、或者对一个观点的基本争论时，我们注意运用笑话和其他的幽默。在多数公司里高级领导是不愿意采取有意义步骤来表明：老文化不再被接受，同时需要更多非常规的行为。
然而，有时对于改变公司和创造接受非常规行为的文化，管理才是真实的。非常遗憾，旧文化的影响力那么强，以至于无论领导者说什么或者做什么，没有人不相信他们。一家公司主要采取了主动使其领导者充满自信地采用非常规领导来实践。例如联接而不是事倍功半的创造，培训和教授，以及领导和激发。从口头和书面把这个主动进行沟通，到举行讨论会和训练设计的程序帮助领导者变得更有效率，高级领导者努力激发人们改变他们的领导状态。然而，多数管理人员相信他们不能收到清晰明确的信息，这信息是依靠自然领导状态的。
成功模式
这个阻力因素比其它的因素更精细微妙但并不阴险。一些公司相信没有必要对领导发展进行投资，因为他们觉得当前的领导实践工作已经很好了。他们害怕他们的成功规则被削弱，没看到需要认可不适合那个规则的新的和不寻常的实践的强烈要求。
我们在一些公司工作，致力于使他们的市场和技术处于曲线的顶端。他们不能接受将来可能看起来与目前有所不同。虽然高级领导者十分老练，并意识到关于如何使公司发展得像奔驰公司、福瑞德公司等等。这样的公司没有适应快速改变的市场，所以他们要把那意识变成非常规领导状态时就遇到了麻烦。他们害怕做任何可能威胁到他们当前表现和结果的事。破坏的种子经常播种在成功的尖顶，这是对商业的主要讽刺。创造可能在方向上会有分歧，培训人们而非激发和指导他们看上去好像并不适合于公司成功模式的行动。
一些成功的公司，合理的提出他们必须坚持他们当前的文化。考虑一家公司多年与无法预言的财政问题斗争着。因为很难预报精确的财政结果，经常经历十一小时危机，这时由于它漫无目的和欠缺经历而疯狂的抢夺(削减成本，加速销售程序)，来躲避令人失望的华尔街分析者。你可以想象得出，这个危机在心理上给人们多大的压力，于是他们创造**和在等级方面鼓励某种程度的欺骗。同时，这个危机每年都会出现。每一年，公司设法做出它的规划数目，消耗订单渠道并回填第四季度。结果，管理制度到头来还是没有改变。得到成功过程好像不必要，并且打算年终的最后几个月完成与以前已经被完成的相比而言特别的结果。表现出非常规状态的领导者被反对和被看作远离“我们在这里做事情的方法”。因此，阻力是基于这样一种错误的观点：在保存过去实践的基础上是能预言成功的。高级领导者没看见的是他们保持的仅仅是成功的一个边缘部分。
害怕放弃权利和控制力
我们讨论过的许多非常规行为，要求领导者必须放弃某种量上的权力和控制。在矩阵中工作，承认个人弱点，在赚得信任以前先扩展信任或者透露阴影侧面，这些要求领导者放弃一些超越其他人的传统权力。我们训练过许多自认为他们是核心的执行者，如果他们对结果负责，那么他们就会对所做的事情负责。公司通过高级管理会议来加强这个信念，如果某些未预料的事发生在他们的权限范围内，关于他们的数目和组织机构就会被“网格”，职员们也会很困窘。为达到传统领导标准奖励他们(例如完成个体目标和商业单位表现) ，测量和奖励系统测量着人们。
我们前不久策划了实施委员会关于建筑物方面的会议，其间许多人批判着机会主义。在会议的中途，首席执行官宣布他正在改变奖励系统以便立即反映小组的表现。那个时刻，所有状态都改变了。“为战胜你我需要做什么？”变成了“我现在如何帮助你？”。
一些公司对于避免错误和追求完美采取默许的态度。想要避免错误，权力和控制是至关紧要的，推理思考也是一样。在一些工业方面，例如清算帐目、药物研究和硅片制造，结果完美是人们绝对想要达到的，在这个环境条件中提升起来的疯狂领导者，经常把对完美的需要转移到他们的领导风格的任何一个方面。非常频繁的，他们当时不能看见能叨叨80%效果的办法也许正象(也许超过)100%的办法一样可行。你放弃完美，却在速度方面弥补了很多，其他方面可依此类推。把标准应用于领导人们的杂乱的、不完善的过程，也许是某人害怕松开他统治上紧握的权利的一个信号。
“不肯相信任何人”的心理
令人惊讶的是，组织里的领导仍然赞同第二次世界大战口号：“千里之堤，毁于蚁穴”，虽然极少领导者承认他们不信任他们的职员，他们经常通过不肯与他们讨论一个产品的未来，公司重组的需要，或者重要商业的损失传达出不信任。然而，在像GE和英特尔这样的高性能的组织里这种倾向却更透明。
很成功的首席执行官曾一度问我们，”如果我不着重强调正确性和对希望的要求，我如何激发人？”把信任扩展到还没有得到信任的那些人那里，是我们的非常规行为之一，因为所有行为都需要某种程度上的信任。领导者必须打消这样的想法，人们不能害怕面对真相，或者他们在听闻一点点坏消息时就逃走。家长式的管理，在公司处理信息的过程中最容易被表现出来。多数人的弹性令人惊讶，也许即使他们处在潜在的危机当中，他们也能够平静的听领导给自己讲述他的思想体系。然而，我们看到许多突出的领导者对自己承认真相，但是却不肯帮助其他人面对相同的现实。这些领导者不肯告诉他们的雇员他们必须有区别地做事情--也许是学习一个新技术、增进销售、减少错误或者找到做工作的新方法--恐怕他们可能离开。事实上，如果人们不能运用原理或不感谢一个领导者对他们的信任，也许他们就应该离开。
拒绝耍花招的人
假设今天的工作环境有着无法预言的、已变化的性质，我们会惊异于现在社会中的常规部分。古代文化承认看不见的魔术师的把戏，他们以突然出现或以未预料到的(有时是幽默的或者讽刺的)方法改变着事物。领导者需要接受这种人，并非尽力从社团生活中除去这种骗子，或者抗议他的反复无常的性质，并要知道如何利用他引入的变化。
技术的失灵，未预料到的事件和错过的机会是只能是由一些耍花招的人解释的东西。
一个要发给A顾客的电子邮件偶然发到了B顾客的手中。公司可能发现自己没有一个安全的支持者，因为它的制造厂之一的国家，使它的工厂刚刚国有化。“正确--相对于--正确”的选择，事实上是古典的耍花招者的素材资料。不会为了从一个产品预报下降中退出，而在减少成本或者增加销售之间做的决定，领导者必须学习接受选择的谬论，在各种环境下做出最好的决定，因为你不喜欢耍花招的人所用的手段，从而抵抗这个非常规行为，因为这种行为是没有胜利的可能的。但是，如果你使用的方法得当，欣赏耍花招的人的所用的方法会是更有效(如果非常规)。
冲出常规的思维定式
表面上看，人们能通过与一个老板公开谈话或者通过培训克服这些阻力因素。这是很容易做到。然而，在多数公司里，经常采取协商性的努力，来学习非常规行为，并克服这些因素。为了掌握克服这些因素的技巧， 我们想给你们讲关于荣恩和勒恩的故事。
荣恩在一个高度竞争性、全球性成功的组织中工作，是一个很强的高级领导者。他从大学毕业以后就到了这个公司。之后，荣恩通过一系列”地盘竞争”在内部竞争中以策略取胜，他一次又一次地晋升着，他对他的老板发表了令人折服的观点，他能比他的同事更好地管理项目、人事和资源，并且他用结果验证了这个观点。在本质上，荣恩是遵循这个规定的路线到达他组织顶层的，这个组织很欣赏他的闯劲。过了许多年，他成为一流的、积极的、负责任的领导者，但是最大的不幸或者说他付出的代价是，每天他都如履薄冰。虽然在他的公司里荣恩已经被看作是首席执行官的最具潜力的继任者，但是他的老板还是叫我们指导他。他说原因是：“尽管荣恩聪明、有才能，并且能做很多事，但我不信任他”。其他人告诉我们虽然荣恩是一个极强的领导者，但是他在人际关系上有严重的问题。
现在，作为公司里的首席执行官，要有与三年前的所需要不同的领导技术。像联接而不是创造，在得到了信任以前先扩展信任，这样的非常规领导行动与荣恩无关。但是，就公司而言，这些和其他的特点都是至关重要的。全球项目团队需要相互依赖和不变的协同，销售必须随着发展和制造而工作，这家公司有比荣恩许多年前工作过的那个公司，在许多不同竞争的环境方面，有更多样化的地方。
在被奖励了多年之后，容恩将要被公司解雇了。不是这些高级领导者不想要他做180度的变化，因为他们仍然认为他的达到结果的能力是有价值的，并且他知道令荣恩糊涂的是：他需要把新状态融入到他的全部技能中，这好像与他在过去的十七年中，把目标完美化的特点不同。虽然荣恩强烈地意识到，如果他想成为一个首席执行官候选人，他必须做出一定的变化，但他不知道如何做，以及是否它们确实值的做。他正考虑离开公司，因为它正以他不喜欢的方式改变着，而且有其他公司愿意雇用他，尤其给他出示声称的全球公认的商标。荣恩处于进退两难的困境。这家公司对他突然收到的信息感兴趣吗？他应该离开还是再次投入到公司中并采取努力改变他的领导状态？有朝一日他需要合理化，为什么他不应该变化？并且他为什么宁愿用到的其他方面？
勒恩是一个围攻性的公司里的最高管理人员。面对重要财政压力，见到分析者和投资者的期望，勒恩开始担忧了：在面对正在变化的网络分配和新商业模式时，他是否能保持公司的表现的水平。勒恩仅仅知道一个克服危机的方法，就是让自己处于像英雄那样的强度。以至于数月当他每次醒来时，内心中充满了公司的悲哀。尽管尽了自己的能力和努力，勒恩还是不能解决危机。但，他仍坚持长时间的工作，好像他在公司的司令部里的仅仅出现就足以令这家公司渡过难关。
在这个期间，勒恩急剧改变了他的个人常规。一个投入的工作者，勒恩已经停止了其他一切活动，宣称他不再有时间去健康俱乐部。他取消了计划以及和他家庭在一起的两个假期，并经常地在办公室呆到很晚，以致于他不在家吃晚餐。他常常受到失眠的困扰，还借口说夜晚起床是为了计算机上工作。
勒恩开始看起来明显地苍白和憔悴。虽然干扰的仅仅是他的个性变化。有时他会非常规地对其他人很严厉，有时他会关着门，在他的办公室里呆长达几个小时。一天，勒恩讲述了他的心结，他不知道他能否胜任他的工作，他对他的表现和公司的将来进行高度自我评价。他的职员被摧毁了。他们知道，勒恩很不现实，公司只是处于困境中，而不是破产，而他就象一个堕落的英雄。勒恩跳过了揭露弱点的非常规步骤，沉迷于自我悲哀中，并承认一些他没犯过的错误。他抵抗那些使自己保持正常状态的非常规行为，因为对他来说，成为一个真正的领导者简直是种浪费。
在本章后面，我们将再次讨论勒恩和荣恩，和他们是如何处理了他们各自的阻力因素的。然而，首先我们要集中于精力我们所发现的在克服这阻力时有效的工具和技术。
搬开绊脚石
通过把他们送到一个训练项目里去，或者人为的教给他们非常规领导技术是没什么效果的。事实上，最坏的传授方法有很多，至少是因为他们不能承受压力的原因。
当我们与我们的当事人共事时，我们用行动学习或者行动培训方法，帮助人们过渡到新领导状态。二者循环出现在任务周围，这对组织至关紧要，它隐藏了真实工作周围的学习。通过这个方法，人们在心理上和感情上接受了它，对他们所学习的内容在深层次上做出响应。通过收到他们处于工作中是谁(而非他们做什么)的反馈，使人们有机会考虑他们要学习什么，大家经历了个人和专业的成长。
这个学习允许他们克服、放弃权力和控制害怕等这些阻力因素。尽管他们可能不愿意在典型工作设置方面放弃权力和控制，他们将更可能在学习和工作的混合环境中这么做。领导者成为了其他高效率的学习团队的一部分，和他们在商业项目方面合作。他们在担任他们的全日制工作时经常做它，所以必须放弃一些他们的日常事务，和一部分对工作中的人的控制。激烈的行动学习程序，不仅使他们一起对付一个人不能完成的任务，而且给他们在这个挑战环境方面处理他们感情的机会。通过这个方法，他们超出对更深层次事情的纯粹的感性认识。
行为技术
有许多技术是这个行动方法的一部分。让我们看其中的一些技术，我们发现它们是高度有效的，所以我们用它减少对非常规领导的阻力。
再次把注意力集中在大面上
领导者对他们每日的行为列表的细节感到很疲倦。许多次他们没看到如何承认他们的阴影侧面，甚至它降低了他们的工作效率。他们寻求唯一正确的答案，而非发展一种“正确--相对于--正确”的心理，直到他们意识到了在他们的团队、部门和机构外面发生的事时。然而，当他们意识到自己公司里更大的环境条件或者最好的实践时，或者看到在其他组织里正在运行的事时，他们有时会获得推动力，反抗他们的自然倾向。有时在行动学习和行动培训程序方面，第一步仅仅是要建立一个变化的环境条件。人们认识到他们的领导状态可能阻止他们的商业成效。如果能改进他们的状态，他们更愿意去改变。
我们把高层次的行动学习程序用在大药物公司里，计划帮助高级执行者，看一看因特网经济对他们商业的含义。我们为他们安排了一些访问，去那些引人关注地、不同管理风格的、高技术的网络公司。不仅在因特网上对他们商业的影响方面受到很深的影响，而且他们在文化上也受到影响。他们目睹了一些硅谷公司领导的不同的风格，并且尽管他们不准备采用一切，但是他们看到了对自己公司合适的某些非常规实践，从而加宽了他们的环境条件。
承认今天的领导者面临的矛盾和混乱
即使将来越来越无法预言以及更加的不稳定，公司仍例行公事地发布战略计划。他们快乐地保证合并的好处，十二个月后仅仅报告那些期望的利益就将“比期望的更长远”。通过会议安排表、日历计划、常规手续、传播计划和事件，高级管理人员好像认为他们的世界是一个有秩序、有逻辑的地方。最高公司里的许多执行者传达出的信息都是一切十分安静，好像一切完全在控制中一样。我们培训的一个人高级执行者，几乎安排满了下一个年度的所有管理常规计划。
非常遗憾的是这个商业世界，是一个越来越混乱和随机的世界。考虑到首席执行官现在平均三年的任期(从七年减少到)，一夜之间两个错过的岗位就会造成失败，一个错过的技术就能减少公司的市场优势，并且合并的组织机构作为长期存在的基础要迅速的被再定义。高级管理可能传达出二义性和不可预测性，这是考察标准。我们与许多实施委员会工作，他们有自信地讨论将来和行为过程。私下里却个人对我们倾诉说，他们以前从未看到过像当前的局势，但是他们不愿意对其他人揭露他们的不安。当他们公开自己时，领导者发现，把过去没有成功过的员工和耍花招的人作为工作生活的一部分，完成计划好象更容易得多。
鼓励和促进自我意识
领导者可能需要某种推动力克服他们对考察选择领导方法的阻力。培训、公开与其他领导者的对话和各种反馈过程能提供那种推动力，还能帮助领导者认识到他们的自然领导特点。只是仅仅当时某人被告知从他的直接报告发现了他的控制欲，有发布指示的趋势，这使他愿意考虑可选择的事物。执行者在社团层次中升得越高，就越难获得这种类型的反馈。
几乎每个幸运500公司，都有一个可以公开讨论高级执行者的聊天室。这些布告栏经常是残忍的、诚实的，甚至有时让领导者阅读起来觉得很痛苦的，许多执行者拒绝阅读它们。然而，这里提供对高级领导者独一无二的洞察，如何使他们的领导方式被接受，从而可以激发他们领导的灵感。
挑战设想
这个技术与发展自我意识一起工作，人们抵抗非常规领导行为，因为他们持有某些错误假定，或者他们从未真正检查过他们的行动基础。例如，一个我们与之工作过的领导者，有这样一种无意识的假设，他的直接报告想要强烈的、清楚的指导，事实上他的团队如果被明确地告知应做什么，就会感到不舒适。对这个特定的执行者，假定产生于他所在先进的社团文化，以及他被养大的家庭环境。作为教练，我们向他的假定挑战，让他考虑是否他的直接报告对如何对付顾客有自己的想法，尤其因为他的下属比他更接近顾客。在与我们和他的团队谈话以后，他才愿意测试他的假定，并实验非常规领导状态。他在事业上第一次认识到了他的高度控制的风格可能不适应他的直接报告或者他的组织，而较少的控制风格却可能适应他的组织。
以非常规的步骤开始
与在领导状态中进行明显的变化相比，阻力经常是更具有吸引力的选择。面对着对手，多数人都会抵抗任何重要的个人变化项目或令人畏缩的任务。对于一些领导者，执行这十个非常规行为中任何一种都是困难的。然而，能有利于执行的条件是，允许人们在一个安全范围内进行小规模的变化。例如会议中的行为。作为我们的行动培训项目的一部分，我们经常要求一个领导者选择项目或者任务，能充当一个实验室，以便对控制的新状态进行实验。一个高级执行者选择与他需要选择的一个新项目队进行实验。因为这一队没涉及在一个评论范围内，而且它的任务没有被限制一个最终期限，这个执行者感到他的方法改变后是令他舒适的。我们鼓励他，为这个团队选择一些他认识的，能表现出比他使用的思想和专长有更大多样性的成员。我们也使他预言和预演，他如何有区别地管理这一队。最终他发现，他与这团队的工作，比过去任何与他工作过的团队更有生产性和更容易得到满足。因为在他领域中的这个小领导方式的成功，使他愿意运用另一个非常规行为，到一个更能显示自己领导魅力的团队中。
对另一个执行者，在他的高级领导会议中，我们用严格的议事日程和可预言的结果，鼓励他在计划开始实施的每两小时为界，引入五分钟有价值的集体研讨。这有胁迫的可能性，但是，他开始发展他的灵活性和创造性了。
消除障碍的手段
用这些基本的结构和特殊的工具，能够帮助领导者消除在非常规领导中的小障碍。下面是一些关于这个问题行之有效的方法。
指明试验领域
指定人们被测试新思想的时间和地方。为一队领导者安排专门时间谈论问题，在传统的制定策略的方面，我们要求他们给出成文的或不成文的的计划，来测试他们有没有领导的新思想。伦敦的创造“混乱地区”，在那里领导者花时间思考他们通过不同方法做了些什么，因此他们没被传统的、如何运行这个商业的观点所束缚。实验地区给了人们机会，而不用担心这种测试是否会被认可。
使用同等的培训，同等的回顾，和360度的反馈考察
阻力因素在孤立环境中迅速成长，并溶解在公开的充满反馈的环境里。对于愿意暴露弱点和显露阴影侧面的领导者，有时采取同等的培训、同等的回顾和360度反馈，可能是一种良好的方法。
指挥官国际领导脱轨器
心理学家罗伯特为指挥官国际性组织揭露，心理上的工具帮助领导者在压力下理解他们的弱点。我们发现这些工具也能帮助他们变得更善于接受非常规行为。使用这些工具的领导者，提高了自我意识，并且他们考虑：自己也许不象他们假定的那么有生产力，也许，在很长一段时间里他们是毫无作为的。例如，在压力下，通常自信的人会变的傲慢、拒绝听取其他人的忠告，当有压力时，至善论者的趋势会运用到微管理中。
当领导者知道他们的个人弱点时，他们能阻止他们成为阅历或者行为的“脱轨器”。许多次，领导者结束在压力下依靠的自然领导状态，他们成了更加独裁的人、有更多的控制欲并且不愿意听取别人的意见的人。认识到这个趋势和它造成的损害，帮助领导者在压力的条件下考虑非常规行为。
思考行为结果
不像反映那样简单，很难让人们暂时停止工作去考虑他们的行动的结果。特地的，我们要求领导者长时间和努力地思考他们的领导行为。我们发现，要求人们沉思，再来描述他们想成为的领导者的类型，此时个人先见之明是有用的。在行动学习程序方面，参与者每一天从发生在他们身上的、他们学习的和他们沉思的事情上找到自己想要的结果。对许多人，这是他们从他们的工作行动回顾和测量自己反应的唯一的机会。
人们如果不对他们是谁和他们做了什么进行严肃的沉思，他们就不会变化。当很少考虑个人领导方法时，对非常规状态的阻力是很容易形成的，管理人员没有给自己时间和空间来怀疑这个方法。然而，当他们考虑它时，很可能是因为他们看到谁没在工作，同时他们也考虑关于人员的另一种选择。
使用过渡教导
我们发现领导者在过渡时期，学习非常规领导技术经常是最公开的。这些时期可能需要晋升--例如，从一个管理人员到管理人员的管理者--或者是水平过渡，例如为新项目队采取责任制或者与新当事人约定工作的方式。典型地，人们试图把他们的旧的领导方法转移到他们的新情况中，但是这种情况不总是有效的。当他们通过某种方法失败时，另一个方法就出现了。许多公司现在通过让领导者学习非常规领导技术，鼓励他们在新情况中，考虑这些选择性的培训和其他的训练，试图让他们利用这些时刻。例如，在乔纳森公司，给予向新的高级任务转移的领导者培训，用新的信息来更有效地处理他们的新任务。
个性问题
从事非常规行为要冒一定的危险，并且一些人比其他人更倾向于冒险。因此，阻力也许是个性问题而非文化问题。有些组织的文化，可能鼓励采纳非常规行为，它可能提供有利于这个行为的工具，一个领导者是否拥护非常规行为，能归结到个性这里。例如，一个天生多疑的执行者，也许不愿意冒这样的险，即：在赢得别人的信任前先信任别人。一个传统思想根深蒂固的领导者，拒绝聚集多样化人才的团队，他们有时可能会进行激烈的辩论。因此，当你试图鼓励非常规领导时，考虑一下自己的个性，或者你培训的那些人的个性。一少部分人，很可能天生地不能拥护这些非常规状态。然而，我们发现，多数领导者，如果他们从他们的组织那里得到足够支持，就能够信奉他们。恰当的培训、奖励非常规行为，有可能测试这些行为，甚至”控制畸形”的文化能学习民主化和使决策减速。
直到一些人面临危机都没有克服他们的对非常规行为的阻力。直到那个危机时刻，他们真诚地相信他们在做正确的事情和拒绝向这些信念挑战直到他们的每天现实中戏剧性地建议另一面。例如，马克倾向于调整使投资者高兴。在经过时间的考验后，结果是他的方法惨败，不仅他提倡的缩小规模没能达到期望的财政结果，而且这使他面对来自员工和外界的刺耳的批评。在收到和考虑这个批评时，马克准备好考虑在他的领导风格方面进行一些非常规变化。
有时克服阻力需要人格化的方法。如果你回忆起我们前面的荣恩(达尔文文化方面的高级领导者)的例子，他对不断的和敏锐的反馈做出反应。作为政界的人，他也对别人对他的看法很敏感。我们发现一个直接报告表示很喜欢荣恩，却不能理解荣恩的领导风格。我们问荣恩对这个直接报告的想法，荣恩的操纵风格和对别人想法的忽视，使人们认为他不值得信任。荣恩是一个有心计的人，(荣恩有他强烈的精神方面上的需要，他能在公司里很好地瞒着其他人)，并且虽然开始他是勉强听的，不过我们利用一些会议，帮助荣恩公开和开始转换他的真实面貌。荣恩现在具有一些非常规领导特点，他充分利用它们。不仅使他在的工作方面表现得更有效，现在他更可能是一个好首席执行官的候选人，而且非常规行为使他充满活力。当你把生气、不愉快的直接报告遗留在你的意识中时，就很难在顶峰时完成任务。荣恩改进了自己的处世方法，在与他工作范围的人群里不再引起他人的敌意了。
勒恩没能找到自己和员工之间的平衡点，他需要找到一种两全的方法。他没有抓住自己身体不好从而导致队员士气降低之间的关联。他自己不承认他的身体上和感情上的筋疲力尽对他的工作表现是有影响的。作为外界的教练，我们能帮助他看到这个关联。勒恩能对我们承认(当他不能向其他人承认时)他没有能够好好的照料自己。我们帮助他认识到当公司处于麻烦时，采用间接执行方法，并不是不负责任的。一旦他接受了这个事实然后进行训练，他在开始丧失的领导威严中又树立了信心。当他处在状态中时，他开始感到更好，并且这种感觉通过他的身体语言和与他工作的人们的态度传达出来。
举一个例子
高级管理队的执行总裁和其他的成员，能以一些方法减少对非常规领导的阻力。我们讨论了他们可能采取的一些行动，如创造鼓励式的、正式的和非正式的奖励，而不是阻碍非常规行为和制度化培训、反馈和产生自我意识的其他的意志。保护表现出非常规状态的人，这对高级执行者也是很重要的。在一些组织文化方面，有非常规行动表现的领导者被严惩。“这不是我们这里做事情的方法”，他们被这样告之。这些冒险者可能需要某种组织的保护：高级执行者庇护他们不受到质问。例如关于他们的有效性或者其他的精细微妙认可的问题。
但是，顶层执行者能做的更重要的事情是以非常规领导状态来领导自己。马琪纳是一个大组织的首席执行官，她与她的五百名顶层执行者分享反馈考察结果。考察结果并非都是有利的，一些薄弱环节被辨析出来。然而，她愿意透露她的弱点，这种戏剧性姿势在公司的领导干部上产生了巨大影响。这有了波纹效应，于是在这些顶层的执行者，许多向他们的直接报告承认他们的弱点。
另一个我们与之工作过的执行总裁，停止每次只有五分钟时间的会议，即使在会议中他能就任要职。他问大家如何想开，哪些能被改进以及哪些可以有区别地被会议保留。
这比这个首席执行官使用的方法更有影响，它使新的方法更有效，并使这个执行官在员工中更有影响。通过鼓舞反映和对话，这个首席执行官对真实学习发表了谈话。行动使言语有了更大的影响力，并且其他执行者正在模仿这个首席执行官的行动。使做决定的过程民主化的非常规行动被许多其他领导者采纳，因为首席执行官清楚地塑造了这个行动，并使他的行动得到了认同。
如果你要问我们什么能快速减少对非常规领导状态的阻力，我们说：“学习处在这些状态的首席执行官”。