第一节 拒绝成为经验的俘虏
在一定程度上，我们都是经历的囚犯，并且这不一定是一件坏事情。我们从我们过去的成功和失败中学习，并且这经历帮助我们更有效的办事，因为我们作为生手并没进入每个情况。当你面对困难的商业形势时，世界上的最自然的反应是考虑过去你如何成功处理了类似情况并重复它。
我们不是在表明领导者应忽视他们的经历。我们的建议是，他们应常常质疑他们自己。经验主义使人们一再的重复他们传统的方法，并以传统的思想来做决定。他们在做过去没做过的事情时，或者尝试与他们的经历无关的新事物时，会有很大的困难。在本质上，他们剥夺了自己选择的权利，他们缺少看到选择策略的能力，或者不能用非常规领导者考虑情况的方法考虑新情况。
在一个慢速变化的世界中，领导者能用一个基本规则处理多数情况，这个规则包含在著名的典型例证和最好的实践中。由商业学校教的领导程序，鼓励领导者学习抽象情况和猜测做出的决定。大公司培养了领导图象，巧妙通过选择和训练相似的想法，形成他们的领导阶层。他们雇用有类似背景的人们，然后通过把具有类似经历的领导提升到与自己同等级。为了进一步发展，把有潜力的总经理运送到欧洲，并且为了获得观点令财政领导者遍及所有的部门。结果，这些公司被令人放心的可预测性而感动了。每个人都知道，像P&G和IBM这样的公司代表什么，并且他们的领导者是全然类似的。他们的充满信心，目标确定，和关于一个领导者的未说出口的知识，能很好地为这些组织服务--也就是说，直到世界开始变得无法预言。一旦商业环境变成全球性的不稳定的无法预言的，有歧义的经验将不再是一个教师，而成为一种约束。
共同的经历，共同的问题
有经验的囚犯以各种各样的方法相反地影响着领导者。让我们检查在不同领域的一些非常普通的问题。
在今天的每个组织中，一个领导者适应由公司颁布的新的临时的标准时，存在一些麻烦。因为正式编码是规则的时期已经不复存在了，他们经常无意识地习惯于粗心工作，把非职业性和可表示性联系起来。他们不仅在选择每一天的自己的服装，而且在接受这个新服装风格反映不同价值时，当与个人的能力，或者愿意努力工作上是存在某种困难时，从未声明过。事实上，关于服装的个人偏爱，类比着和工作风格是非常不同的。
我们有一个当事人，是很大的、传统的、全球的命运100公司的操作单位的头，他讲述了一年以前访问不到的，被创造的命运100技术公司的首席执行官的故事。我们的当事人和他的队员一起坐飞机到他们的公司，到达技术部门后，被陪同到一套会议房间。当他们在等待另一个首席执行官时，一个穿T恤衬衫和蓝牛仔裤的梳马尾辫的年轻人，进入了这房间，开始安装视听设备。我们的当事人问技术员，他们要喝咖啡，哪里有咖啡，这个技术员愉快地回应他们，并且自己为他们找咖啡。更晚，当技术公司的首席执行官到达时，我们的当事人惊奇看到，技术员也在会议桌旁坐下，更令人吃惊的是这个技术员实际上是公司的首席执行官。当我们的当事人为没有早点认出他而道歉时，他意识到做出以经验为基础的假定是极其容易犯错。
这些假定可能非常昂贵。这是被锁在传统工作价值里的领导者努力去吸收、保留和发展才能才得到的。在1998年一篇哈佛大学的文章中，指出雇员不再对问题“你想要我做什么？”的答案感到满意。他们现在在问：“我为什么应该做你想要我做的？”。他们也在质问特定任务对他们的阅历发展有何好处，对评价工作是否是”有意义的”又有什么好处。由于各种倾向--包括多数人将在他们的事业生涯中做一些工作转换--他们不仅仅问“为什么”的问题。一个未准备好回答“为什么”的领导者将迅速疏远他的直接报告者。
考虑到安德瑞的例子，一个更大的公司的高级执行者，在监督一个有才能的年轻管理人员--南希，她在一个职员位置中花费了过去的好几年的时间，才获得技术和对公司和工业的理解。她已达到了使她成为一个重要贡献者的位置，但是她觉得很失败，因为她的学习，由于她工作的性质而停下来。安德瑞早就意识到，假如他没找到方法在新部门和技术领域方面帮助她发展，南希就会离开公司。安德瑞在一些很无聊的位置呆过，但是他的耐心，最终被组织认可并采用了。他认为南希的努力工作最终会被注意到，并有一个更好的位置，并且当就组织而言时机合适时，升职事件就会自然而然的发生。
然而，安德瑞能向他的假定挑战。他知道一些他的领导同事苦苦地抱怨失去有才能的人，因为这家公司如此注重过去做事情的方法。由于这一原因，他把南希转移到一个能更多了解商业操作和在公司内达到更大的能见度的位置。南希对调动感到很高兴，并且留下来，成为一个更有生产性的和有价值的贡献者。
在一个更大规模的范围里，许多高级领导者在公司里长大，并被他们的组织的传统和商业模式限制。商业学校仍然有教授声名狼藉的例子，IBM的前任执行总裁，面对破坏他的当前商业成就的人，都会觉得不舒服。个人电脑制造和销售的领导，在过去几年中不断改变着。像戴尔、苹果和微软这样的公司引进个人计算机和其他的革新，这首先使IBM、NEC和其他传统市场领导人，在产品和软件发展的领域被拖动。其他的高级领导者不能或者不愿意使IBM远离大型电脑市场的优势和面向软件销售，因为他们的经验告诉他们软件革新无意义。幸运的是，IBM在服务方面发现新的适当位置，这重新使它占领了统治地位。
我们在加利福尼亚的太平洋电气公司工作，涉及了包含在加利福尼亚能量价格的争论。它的困境(破产和调整)不是它是经验囚犯的领导者—而是很多事件，例如对权力的更大要求，不可能提高比率和工业汇合的结果--但是，公司得努力工作，再给予人们新机会。许多年来，公司以命令控制管理风格的传统方式运行。过去几年中，它修订了风格，并且极大地投资了过程管理、质量改进和花费控制几方面。甚至前不久，在高度不稳定的政治和经济情况中，它运行了一系列行动学习程序，向高级领导者进行假定挑战，考虑形势并质问他们自己的想法。这家公司将无可置疑的显现得更强壮，因为在学习方面的这些投资已经被重新装配。
我们非常了解的另一个组织，当青少年转向“很宽的牛仔裤”的街道风格时，他们错过成为初始发展商的机会。公司认为这只是一时的流行，就象过去的许多其他短暂的时尚一样，并且相信市场不久会回到基本的501产品，工业方面的一个多年领导者是这样说的。许多年当中，李维的执行者的焦点放在改进操作上，但是错过了在他们的核心商业中实质性的转变，并且勉强承认这个一时的流行，现在已经成为了重要趋势。在九十年代后期，当二十亿的年轻人转向商标和织物，税收下降了。自从那时起，公司开始自我调整，减少制造费用，引进新领导方式，并且开始慢速爬回到市场的优势地位。问题是李维的领导者，根据自己的承认，把自己锁在很成功的经验内。他们根据他们在市场中的位置，评估他们的产品和服务的价值。就他们来说，501个产品的传统外观，它的质量和它的价格，提供给顾客很大的价值--多年来这都是真实的。他们不能肯定的是顾客重新定义他们的评价。
都是经验惹的祸
你认为聪明伶俐、精明的领导者，过多地依靠经验警惕任何事情。毕竟，今天得胜和明天失败的公司的故事造成了一定的商业压力。谁还没反复听到过公司和个人为了生存必须适应的问题？然而，实际上我们经常不能把这个问题融入到我们的领导状态。让我们考虑在环境方面四个著名的转变并且领导者如何对这些情况做出反应：
· 越来越多样化的劳动力。从所有在这个领域的相关问题和已经写出的训练程序，你将认为所有领导者都认识到，雇员需要适应他们各自的领导风格。于是，今天的许多领导者，在大多数(经常是绝大多数)是白种男性的公司里开始起步管理雇员。然而今天，多数公司的劳动力也包括女人、少数民族、外来民族和所有年代的人--他们有很不同的价值系统。激发那些打算留在公司不超过五年(例如，打算退休或者回家)的人，不同于激发准备成为首席执行官的二十五岁的年轻人。然而，许多领导者还是在激发，如同他们如何被激发。多样性的某些领导课程没被灌输到他们的头脑中，他们似乎只是本能地依靠他们被教的知识。“我对待每个人相同”经常是传统领导者显示荣誉的一枚徽章，但是，这个方法经常会忽视个体差别的重要性。
· 变化的加速步伐。这是每个人都知道的事情，但我们仍然可看见领导者不肯调动，除非每个人都在。换句话说，当真实的优先权在快速反应时，他们要求使协定优先化。你很可能遇到了这样的领导者，在做出决定前需要大量数据，也需要大量的决策，甚至当没有足够时间进行分析时，情况也是这样的。数字设备公司是令人觉得不可思议的，作为一致面向大众的公司，它控制着八十年代的市场。为什么它错过了从小型计算机到个人电脑的技术转变，这仍然在商业学校里是一个有争论的问题，总而言之，它的文化和领导依靠的是慢速的、有条理和一致的管理，无论工业方面是以何种速度在发生着变化。快速单方面的决定至关紧要，但是，事实上在这却没有被具体实施。因为那一时段，平等主义者保持步调一致的文化帮助公司变得成功，从此每个人都认为这能帮助使它继续成功。有一个老的谚语是说“与带你去跳舞的人一起跳舞”。然而，有时你需要越过二十年前带你去跳舞的人，并考虑与其他伙伴合作。
· 技术转变。你知道有多少顶层执行者仍然避开电子邮件，不与雇员在网上交流，并且很少在因特网上寻找信息吗？他们喜欢用老式的方法交流和获取信息，并且仍然有把电子邮件翻译成事实的习惯。这些领导者坚持，没有什么可以代替面对面的相遇，并且在某些情况下他们是正确的。然而，在其他人的意识里，他们是绝对错误的。他们首选的交流方式限制了他们，因为他们将不适应现实，而且与那些在网上冲浪的竞争者相比，他们的信息也是较少的。经验主义的领导者，是不能用技术有效地取得和表达信息的。更重要的是，他们也许没有基础经验来理解自己公司的技术投资选择，因为他们自己与它不在一个层面上。
· 全球化。有经验的最坏的囚犯，仍然在思考单方面而非全球的方面。与欧洲领导者相比，美国的领导者尤其不愿学习和使用外语。想在另一个国家发展一个新市场的传统领导者，可能会调任一个有强烈成功记录的、有才能的领导者，并且忽视交叉文化技术和灵敏性的重要。然而，即使开明的领导者仍然坚持：旧的“全球相对于地方”的范例。我们的一个同事争辩说，与结构和策略的变化相比，全球化更多地是关于思想的变化和行为的变化。他的意思是最好的全球领导者，应该学习如何处理“全球相对地方”的矛盾观点，而非试图解决它。当公司想要利用最低的费用生产商品的同时，他们也想要利用内务部和全球化的最好的实践。做到二者兼备很困难(因为本地执行者知道本地实践，这对以最低的费用生产商品来讲是必需的)。经验的囚犯将一贯的尽力达到全球和本地目标，并且他们一贯的将被阻止。如果你愿意试试非常规行为，你将忘记你已经学过的，并认识到一些问题不能解决(但是他们能被管理)。
领导者为什么时常在这四个领域不能与他们的经验脱钩和学习非常规领导呢？
首先，他们对经验的信任正好是为什么他们成为领导者的原因之一。通过运用自然领导行为，他们取得成功和获得晋升。我们在许多行业(药物、银行、消费者商品、医疗装置、零售、石油和天然气、电信、娱乐)观察到一个相似的模式：已经被提升到最高工作地位的人表现出竞争力，为了给予可预言的稳定的结果，亲自传达突显结果，最好使其他人信任他和让他能施加控制。然而现在这些工业变得相互依赖，并且必须有混合的领导，这些领导协同的相互影响着，达到分享人们自己的目标。每个人都知道，这些问题很重要，它们的作用不只是帮助高级领导者成为高级领导者。有意识或者无意识地，大多数执行者却不愿运用这些新品质。
第二，许多执行者的专业相对狭窄，而且个人职业的经历也有所缺乏。如果你接见足够多的公司领导者，你经常去他们学习过的学校，他们生活过的地方，就会和他们经历的事情具有显著的同一性。许多人生活在郊区，赚得一份舒适薪水，并且没经历过个人苦难。因为他们聪明伶俐并且有才能，他们从未经历过在另一个国家生活和工作一段持续不变的时间，或者有来自非常不同的背景的二意性。更广泛的经历使人们不再是一个特定类型的经验主义者，他们更愿意在他们的领导状态中表现得灵活，因为他们所处的情况是复杂多变的。
第三，人们易于习惯性的减少生活的复杂。面对向他们挑战的环境和问题，多数人为了恢复平衡，本能地求助于熟悉的方法。我们前不久，为一家由管理出色而著名的公司的一大群高级执行者，运行了高级水平的行动学习程序。在程序运行期间的每一天，这些执行者由这些相同的人，包围着坐在相同的椅子中。这些执行者表现出这样的行为：他们虽然同围坐在一张桌子边，但是他们不相信别人。当我们使他们面对他们的座次习惯时，他们做出反应说这“更容易”，并且他们在练习期间，通过每一天与相同的人工作，能使“使时间崩溃”。 尽管通过这个方法，可以节省一些时间，但他们对练习不满足(要求他们坦率地讨论他们的观点)，并且他们倾向于熟悉的面孔和熟悉的部分。以类似方式，当陌生的任务或者忧虑生产时，领导者寻求熟悉的，而非新的方法。
进入“不知道”领域
成功的领导者，现在思考事情的时候比过去任何时候都仔细，而且他们运用的方法也是非常规的，这是必然的。事实上，许多人成为了无意识的领导者，利用直觉和本能做出决定。他们积累的足够多的经验告诉他们，在多数情况下他们应该做什么以及怎样做。
当不肯成为经验的囚犯时，你发誓用新视角看情况。代替大量的会议，接见顾客谈话；具有“我知道一切”的信心 ，你后退一步和承认“我不知道”。一些常规领导者，觉得采取这一步很困难，因为说“我不知道”会令自己感到虚弱和没有决定性。我们很少与其成员公开的显露诚实，或者真正关心实施委员会的工作。提高这个组织层次的信心，这个要求在顶部变得几乎难以渗透。那就是为什么我们推荐他们采取一个过渡的步骤的原因。这个步骤就是：质问他们的假定。一旦人们认识到他们的假定(从他们的经历中获得的)是无效的，他们就拒绝把自己变成为一个经验主义者。
你如何使人们质问他们的假定？一个方法是要鼓励他们面对现实：世界改变了。试图展示给领导者事实和统计学证明，经济和工业的变化是不足以使他们向他们的假定挑战的。在许多实施领导程序方面，我们目睹了这样的领导者，他们仅仅说：“这是对的”，但是，我们的公司是不同的，他们的要求不仅如此。由于这一原因，对领导者设计了行动学习程序，这就创造了新的练习。我们建立了这样的临时性系统，把执行者推到陌生的环境里。他们可能在另一个国家工作，这可能是两个星期，或者可能成为与他们经历平等的不同的团队的一部分。他们也可能在非商业性环境里，要求自愿紧挨着社会工人，例如一个无家可归的庇护所，或者内部城市爱滋病( AIDS )诊所，以致于允许他们密切联接不同于他们的人，通过不同方法向他们的世界进行假定挑战。然而，无论什么样的新经验，这些领导者通常通过这样的方式做出响应：他们不确定关于他们知道的，不愿意公开地考虑新的情况。
帮助人们怀疑他们的假定的另一个方法是，要论证他们的经历在他们的决策上产生的束缚。例如，管理人员经常忽视与他们的个人经历不一致的事实。在一个传统的组织里，首席执行官认识到，一些经验丰富的执行者，使他们的决定以过去的决定为基础。就象其中一个执行者所说的，“我们的行为计划，在我们第一次实施时是没什么效果的，并且没什么使我相信这次它将是更有效的。”这也许是正确的。当然，问题是什么时候经历优先于无可辩驳的事实，糟糕的决定会导致糟糕的结果。在这个组织里，由于一些领导者过去的各种事件和情况告诉他们是正确的，从而导致他们收到的信息的可信性贬低。
公司即将把一个新产品投放到市场，并且，后台的执行者，很有自信地认为一定会取得好结果，因为他们五年前引进的一个类似产品取得了极大的成功，并且顾客基础仍然完整。但是，领航测验表明，顾客的需要改变了，产品的设计，没有以满足他们的新需要为前提，同时他们也在比对手的产品低的费用中找到类似特性。这些执行者不再相信领航测验，争辩说测验是错误的，它并不是一个好的市场指示表。产品被投放市场并大大地失败了。
这种告诫的故事，能促使人们怀疑他们的以经验为基础的假定。然而，在许多情况下，需要更直接的干涉。经验是一个强大的和有用的教师，并且让一些人放弃明显有价值的经历，因为看一些新鲜的事情是很困难的。因而，拥有许多技术是非常有用的。
摆脱“经验主义”的束缚
一些人需要一点儿动力来运用这个非常规行为。而其他人需要越来越多的动力。如同你将看到的，下面的这些方法，从简单练习到涉及更多方面的培训方法，都能达到这两个目标。
· 采取个人撤退。可以是自然的远足、休假或者到一个矿泉疗养院里做检查。想法是要用“得到这个阳台”的方法，使你和你的经历之间有某种距离，这是哈佛大学教授荣恩·海伏特过去经常描述的观点，这是分离行为的一个表现。大多数陷入他们的工作和他们工作环境的高级执行者太依赖行动了。没有身体和感情的升级，在这些经历方面获得观点是非常困难的。这个技术不是万能药，可能需要与其他方法结合。但是，这是我们不记得的以前领导者采用的方法，这些方法是过时的、常规的。
· 违反类型。拒绝成为经验的囚犯，一个方法是要寻到新经历。我们发现当人们被给予违反他们的个性类型的专门任务时，他们经常断然地和非常规地给予响应。例如，我们为一个只关心他的有效性而没注意到他的孤立的高度自治的领导者去接电话，并且为实践总结打电话安排会议。或者我们可能对一个回避冲突的执行者建议，他应通过从事与他有不同意见的某人的争论选择战斗。当领导者参与这些新经历，发现没什么可怕的事情发生时，他们更有可能偏离他们的领导状态的模式。
· 寻求生产意识的反馈。经验主义的领导者，无意识的这样做，他们意识不到他们的策略和决定是如何被他们的过去所限制的。为了反对自身领导，领导者应该寻求不断的反馈。他们需要不断地问自己“我做得怎么样？”和“我能更好地做什么？” ，这将更使他们意识到他们的选择。当他们知道作为领导者有方法提高他们自己，他们将开始在行动前思考自己的策略。
我们在一个房间中，聚集了一个领导者的团队，这些人自问：“我能更好地做什么？”， 然后我们让其离开房间。这一个团队，用知识武装自己，然后详尽回答那个问题，与每个执行者分享他们的答案。这个集体反馈的力量，经常推动个人，通过非常规方法去思考和行动。
· 在“教育期间”干涉。在某些时候，领导者不想被告知他们太信赖于他们的经历，或者不愿意考虑改变他们的领导状态。在许多情况中，这个不愿意与他们目前的情形有关。例如，他们的组织或者团队表现得很好，并且他们没有推动力去改变。相反，某些时侯他们更愿意去改变。这些“教育期间”经常在过渡的时期发生。在他们的书《领导管道》中确定专门的领导通道。例如，从第一次的管理人员，到管理人员的管理人员--是打破框架的事件。领导者认识到，他们不能像他们一度做的那样，广泛地利用他们以前的经历时，“教育期间”出现了，他们得知他们的新角色要求新的方法。在这一点，他们现在的做法，比以前的做法要好。
· 奖励和认可拒绝成为囚犯的人。诚然，这个方面比其它方面更难执行。你可能想要你的营业部经理改变他的做事方法，远离他集中于结果的困扰，并越来越像团队的成员，你的公司可能继续为表现好的销售人员提供奖励，但不是为讨好他们而这样做。我们看到，公司强调人们发展和培训的重要性，但是不为此而奖励任何人。同时，当他们表明他们没有被过去做事情的方式限制时，你能对人们表示赞扬和赏识，这看似简单，但做起来却不容易。在某些情况下，领导者知道他们需要与过去决裂，但是这需要他们尊重的某个人的鼓励和批准，这样才能支持自己和过去决裂。
· 减少与过去决裂的危险。好的指导向人们挑战，尤其是他们坚持不再象他们曾经那样可行的思想或者方法时。他们用计划来促使对当前表现的审视，鼓励人们突破常规问题。通过鼓励领导者，评价这些方法和清楚明白地说出他们的感觉，教练会使领导者尝试减小不同事情的风险。当你不去思考或不去谈论它时，事情也就变得不那么危险和困难了，也就变得更容易做了。这里有一些问题，来引发对经验主义的深思：
做不同事情的优点和劣势是什么？
如果你尝试了新方法，你能对组织上有什么影响？
如果你做不同的事情，公司里的其他人将如何受益？
如果你拒绝成为经验的囚犯，能发生的最坏的事情是什么？
可能发生什么特殊的消极事件?
你能理智的、公平的把这些事件分类吗？
就你个人而言，改变你操作的方法，它意味着什么？
你如何操作由于运用这个非常规行为，可能具有挑战性的问题，并且你如何感觉到它们，你的神圣信念是什么？
最后，一种“技术”，实际上不需要由任何人执行。我们发现环境有时能使人们十分震惊，使他们决心不成为他们经验的囚犯。工业股票市场的暴跌、社团规模的减小、合并或者获得、经济衰退或者其他一些高度负责的事件，使领导者意识到他们的无意识，依赖于经验和对非经验选择的公开化。过去几年中，许多网络公司的执行者得知，他们的经历是不足以使他们成功的驾御时间的。
例如，当人们调动到新的组织时，他们经常会意识到他们的局限性。唐先生前不久被任命为一个部门经理。在他以前的组织里，他能迅速移动而不用担心组织的政治问题。然而，他的新老板，有更多政治化的文化，并且他知道你不知道的事情。不得已，唐先生采用非常规行为与他的新老板建立和保持关系，评价他决定的政治含义。虽然他在他的新位置方面，获得了给人以深刻印象的商业结果，但是他仍然对于如何完成它们，而感到茫然。尽管如此，在培训的帮助下，他向更非常规的领导风格过渡着。虽然他没放弃并仍然使用那些多年来他学到的经历，但是他现在愿意慢一点做决定，并考虑谁可能和自己不是一条心。
对经验的个人和文化态度
一些公司挑出拒绝成为经验囚犯的领导者。像任天堂和索尼这样的游戏制造厂创造奖励，那些向神圣挑战的人们，他们向某些领导者支付额外的报酬，这些领导有时愿意离开舒适和熟悉的环境。在这些类型的组织里， 更容易把这个非常规行为投入。
非常遗憾的是，许多公司缺少这种类型的文化。几年前，药物公司要求我们培训简，她是几个月以前被雇用的，她是销售组织里非常有才能的(和被征募的)执行者。她被雇用使东西重新组合，使这家公司更多集中于销售和顾客，较少集中于剂量、产品和临床试验。尽管有这个公开目的，要求我们培训她，因为她是刚刚磨合的，他们说了：“她还没完全适合” 。实际上，她所做的就是把新经历注入到文化中，但是结果令许多人们变得担心。简在向组织的集体经验挑战，这引起了人们对她的风格和思想的阻止。事实上，简是一点点儿进行磨合的。仅仅因为你拒绝某些经历，但不意味着你必须把他们放在组织的面前。经过一段时间，她学会越来越多的技术，并成为一队选手的领导，这也有利于把新经历引入文化。
这不仅影响了一个领导者，还影响了一个公司是否倾向于拒绝这个非常规行为的文化。有时人们以真实的方法寻求避难所，因为他们试图打破他们的经验束缚。例如，丹，在组织中被培养，在那里标准实践是：要遵循老板的命令而少提问题。并且他已习惯于执行命令，而不问问题。当他参加了一个新组织时，他感觉到了，他发现这是一个鼓励公开对话和面对面争论的公司。在工作一个月以后，丹的老板提出赞成投资的新主动。丹不同意这个决定并且在外交上积极地表达他的争论。丹的老板以似钢眩目的眼光做出反应，这使丹感觉到好像自己犯了极大的罪过。更坏的是，丹的老板在接下去的几个星期对他很冷淡。丹暂时不愿意顾念他的经历。无意识地，他默认了，所有老板都讨厌通过任何方法挑战。有意识地，他没想受到另一个似钢眩目的眼光或者更坏的挑战。花费了数月的培训，他采用了我们讨论过的一些技术，这才使丹能再次把这个非常规行为投入到工作中去。
要点是文化和负面的事件能妨碍这个行为。在一些组织里，拒绝成为经验的囚犯，对一些人而言，不比就其他人而言更困难。从培训观点，处于这些情况的领导者表现出独特的挑战，但是，它们不是不可克服的挑战。如果他们学会作为领导者能高度意识到他们的行为，几乎每个人都能克服这些个体和文化的障碍。一旦他们停止依靠无意识的、反射的决策并且开始使自己思考以前从未考虑过的选择时，他们将看到在某些环境方面破除经验是有好处的。无论他们过去是否尝试过，但没能把这个非常规行为投入，或者他们的文化是否支持常规领导者，他们都改变了他们共有的领导问题的方法，并且他们认识到，这样没有任何负面影响。从那里开始，把这个特定非常规行为运用到工作中，是更容易采取的步骤。