没有弱点，一直是常规领导所幻想的。许多最高领导者培植了这个幻想，假定对自己和他们的组织来说，最坏的事情是把他们作为虚弱的领导者或者无决定性的领导者。我们已不期望那些自信的、断言的和知识渊博的，并且知道失败不是最终选择的领导者。结果，许多领导者不肯说“我不知道”，或者承认他们从未遇到过现在他们面对的情况，又或者缺少做出有效决定所必需的经验、信息。过去，人们更容易假装无所不知，因为有许多人们不知道的事情很容易的就能蒙混过关。更重要的，现在竞争能力已经提高了。强烈的、有自信的但是不完全有能力的领导者，很有可能在今天使他的组织陷入比过去更多的困难中。如同我们将看到的，不肯承认他们不知道的领导者，可能会引起极大的问题。

执行者通过运用在适当环境中暴露弱点的非常规行为能避免这些问题。这样的暴露有许多形式，这里是三种最普通的：

· 说：“我不知道”

· 不断地，诚实地，并且公开地交流，包括感情上的

· 进行一次成为学习者而非领导者的冒险

通过这个方法使领导者有更多的机会学习，即使是在今天这个价值极度膨胀的社会中。

否认有问题

如果你否定它，并公开你缺少知识，这是很困难的。不论是自我否定，还是把你的弱点瞒着其他人，你在你的团队或者公司中保留的完美形象，都会被毁于一旦。例如，许多领导者企图建立学习组织，在那里人们能提高自己，能探索做事情的新方法， 听取顾客的建议、分享来自其他合作者和股票持有者的知识。很具讽刺意味的是，许多领导者拒绝以他们拥护的学习者为榜样。虽然他们可能在训练程序中投资百万， 但是他们无意识地采用“学习是为了其他人”的态度。他们以自我为中心，完全不顾其他人和其他人的思想。虽然他们可能真诚地信赖已经建立的学习组织，但是他们给自己找理由说他们自己没有时间。他们的行为象征性地代表了一些人。这样，无论他们可能多么想讨论创造学习组织，也很难使其认真对待这个问题。

最近我们想向大的公司讨论责任的问题。在许多讨论以后，高层执行者认为增加责任最好的方法是，把每个雇员的表现相比较，划分出等级。我们提议这种做法要从在场的高级领导人开始施行。令人窒息的沉默随之而来，然后我们知道负有责任的问题“在被划分等级”。这可能是好的，但是，这些领导者是不愿意让自己被评估--也许因为这会暴露自己的弱点。

现实的否定，尤其外部的现实，可能是致命的。例如，正面否定顾客反馈或者解释，能使领导者象海啸来之前那般狂怒不止。我(大卫)在八十年代大型计算机工业方面已工作了十年，能告诉你们有大量的证据表明个人电脑有可能改变这个行业。但是，由于这些投资公司仍在进行大型电脑制造、研究、发展和安装顾客系统，领导者相信他们能保卫他们的生存环境直到以某种方式改制了。他们心理上不能接受个人电脑的网状区分。由于强加在他们的当前现实和有利的位置的大变化，大多数工业领导者慢慢地了解和承认软件和个人电脑的重要性。

这个否定经常是无意识的，就象西瑞博士的“龟形构造”的故事所表明的。在其他海龟的背后上建立帝国，命令他们在彼此的背上坚持攀登，在塔顶部，能看得更远，地位更重要同时能进行更明智地统治。尽管下面的海龟尽力警告有问题，他忽视它们直到塔变得太高，在底部的一个海龟打喷嚏时，塔倒塌了，并且他被摔下来，重回到这个沼泽中--他原来的地方。

常规领导者太受自己的重要性和他们目标的重要性的制约了，以至于他们会无意识地否认阻止他们达到那些目标的新信息。在培训高级执行者时，我们必须经常帮助他们找出“意识焦点”和“荒诞否定”之间的差别。

我们在一些大的制药公司的几个实施委员会工作。这些队必须做出特别的努力，用最大的努力理解由新药物的临床试验产生的数据。过滤出歧义结果或者有可能干扰的数据，是很重要的。一个有巨大潜力的市场和突破性的新配方，公司的高级领导者会考虑潜在的负面的数据对公司的影响，但是，他们在表面上得保持平静，不能表现出什么来。甚至在这个层上次，如果数据不确切，就得再次解释，并可能遭到拒绝，这种情况是可能存在的。幸运的是，与我们工作的技术熟练的执行者避免了这个缺陷。常规领导者倾向于这种积极的，不分神的方法。

否定上的另一个变化(变体)(是)要为否定的结果(或者仅仅拿表面责任) 避免(避开)其责任。用脆弱的方法承认你做错了事，大家可能理解并接受你。非常遗憾，许多执行者找到了替罪羊并把责备转移到其他的肩膀上--调整者，上层管理者，在其他部门的同事，甚至自己的团队。纽约的时代杂志前不久报道了软件公司首席执行官的故事，他给他的五百名最高雇员发电子邮件，指责他们领导了一个“懒组织”，这组织的停车场早晨很晚才被填满，晚上和下午又空闲得太早，由此说明他们应对公司不堪的状况负责。这封邮件最终到达投资者和分析者的手里，并且公司的名誉直线下降。没有使其他人成为替罪羊，这个领导者应该从自己身上发现错误。如果他的数据精确(和期望他有比观察停车场更多信息)，他如何在一种大家不投入努力工作的氛围中使他的管理得到实践？如果他不责备其他人和承认他是问题的一部分，那么他怎么样在这样的公司里和其他人一起共事。

常规领导者也能把否定转变成牵制性策略。避免与困难情况对峙或者承认责备，他们可能从困难问题中转移注意。一些公众领导者，使注意力集中到那些结果的表面原因，并非这些不好表现的核心原因。他们不关心怎样拓宽视野、改变策略、经济，相反，他们引用天气，波动的货币，无法预言顾客和对手的令人惊讶地成功，来回击新市场。尽管一些表达变得几乎仪式化，但它破坏完整性和可信度。同样地，着手重要变化程序的领导者可能从他们在当前环境中的角色或者他们需要保持变化的角色里转移注意，取而代之的是，把焦点集中在”中部管理阻力”或者”注册军队”上。

开放的环境 易受攻击的领导者

当技术变化是所有的要求时，领导者仍然能用这些各种类型的否定取得成功。当变化逐渐增长--要求人做出的最大的变化是：学习使用新软件系统，或者面对新工作过程--这时，常规的领导者是有效的。相对地，很少的二意性或者复杂性存在于技术变化中，并且领导者指导着事情发展，应在什么时候做什么，如何做完，并且期望其他人跟随他的脚步。

然而，今天，多数公司面对的是：哈佛大学荣恩教授所描述的“适应挑战” ，以前的做事情的老方法不再有用，需要变化，并且不存在容易的解决办法。结果，组织和人们必须发现如何适应杂乱情况或者荒谬的、冲突的势力。当因特网创造新的分发和交货系统时，出现新对手的挑战或者当强大的对手对当前商标用杠杆作用进入新的、有竞争的市场时，达尔文的进化论就是必要的了。如何适应新的商业模式，或者重新设计工作过程，以较少的资源做相同数量的工作，或者在保存本地自治的同时成为全球公司，是要在思想和行动二者中有重大变化的问题。他们需要的是不断适应而非盲目执行的解决方法。

博学而精明的领导者，必须作出推动适应变化的决策。在世界面前表现出毫无缺点的执行者将不会产生对付适应挑战所必需的思想。人们将不愿意面对好像从没错误的领导者，或者他们将通过求助于这个领导者确定一切和解决所有问题来加强这个没有缺陷的角色。他们将因为与领导者的哲学观或者位置相反或者有无穷固定的困境时求助于领导者，而羞于表达他们的思想。人们期望无懈可击的领导者告诉他们做什么和去适应困惑、有歧义的和复杂的世界，他们必须听到许多声音。

如同我们将看到的，邀请这些声音大胆讲出来交流弱点。这个适应性的领导者一定能说：“我不知道”， 但是保留团队的尊重。真诚地询问其他人的思想和意见的领导者承认他们没有所有答案。

真正的交谈

领导者发现非常规的行为，创造正在进行的与其他人公开的谈话，它的目标不仅仅要劝说或者指挥，还要联接。真实谈话是一条二分法，双方都会被改变或者受到影响。为了创造这样的对话，领导者需要丢下他们处在主管和控制的姿态，并且愿意表达自己所关心的事。他们必须通知另一个人谈话没有规则，并且他们愿意探究感觉，而不是来回投掷信息。他们必须联接其他人。

然而，许多管理人员以社团通信的形式管理员工，这种思想早已经被灌输了。操纵和强迫，经常是组织的动机，同时也是他们采取的方法。领导者使用乐观的信息 (“我们能做这”)，技术和其他的工具使人们相信表现是有区别的。他们相信他们通过规劝其他人，去表现感情。他们有清晰的议事日程，对这种来来回回的、以真实的交谈为特点的对话不感兴趣。

同样地，一些领导者用直达目标的谈话，来破除对固有观点的阻力。在管理人员和直接报告之间的许多谈话中，这个管理人员强烈争论，摆出原因和证据直到他的直接报告屈服，这就构成谈话。会议也只是领导者在房间中把他的口头武器扔向其他人。直接报告可能会反对，但是，这些领导者的武器更强大，并且他获胜。

许多高级执行者记得这个听到过的训斥：“停止谈话，回去工作。”，一个常规领导者本能地不信任聊天式的谈话，即使人们在那里谈论他们的反应、他们的关心的事，因为这让他们害怕。这看上去好像太社会化了，聚不成焦点以至于不能作为真实的工作。实际上这些谈话是真实工作开始的地方。当人们在感情和智力上联接彼此时，他们更可能揭示有用的信息和冒险的思想。当直接的报告感到没被领导者控制，或者被期望所约束时，他们更有可能向传统思想挑战。

它可能看上去的那样不自然，领导者需要使谈话持续围绕下面的主题：

· 为什么我们做我们在做的？

· 我们是在尽全力做吗？

· 我们是否效忠于我们在做的？

· 我们还应该做什么其他的

(或者，我们应该有区别地做些什么?)

大卫，是一个作家。他领导了许多次我们的行动学习项目，注意到领导者不应该有的五种类型的谈话。我们已把这些类型改编到一个领导者能运用的六种非常规谈话行为里：

· 探索未知的将来。经常的，领导者的行动好像他们知道将来将带来什么似的，他们基于以前确定的策略和观点，发表关于公司前进路线的演讲。这些知道将来的谈话使领导点头。当领导者愿意说将来是无法预言的和他们需要考察不同剧情说明时，新发现就产生了。人们渴望思索和分享他们的个人观点，并且通过这些交流能创造更好的策略。

· 找出什么正在平稳地运行，什么已被断送掉了(从知道的人那里)。换句话说，与直接报告、顾客和其他人谈论现实--不仅仅是各种商业过程和测量系统的意图，集中于现在正在发生和现在没有发生的事上。好和坏的消息都是公开的。

· 鼓励人们和组织之间的谈话。因为一个研究小组以厘米为单位测量探测器的轨道，而另一个小组用英寸表示测量了它，所以4个亿的火星探测失败了。为此我们付出了高额代价，因为他们的没交流。具有无弱点意识的领导者，经常看不出与来自组织的不同部分的人进行谈话是一项重要的任务，或者他们不知道，需要与不是他们的小组的其他雇员从事不断的、有意义的对话。创造与销售无关的谈话状态，真实的谈话不能越过边界而发生了。一个部门试图控制另一个部门，然而，易受攻击的领导者，愿意违背传统和常规，与其他部门分享和接受最好的实践，当它出现在其他商业单位时，他们采用的是学习心理而非控制的姿态。这个销售管理人员愿意承认，他对销售方面的优先和目标--相信开始学习对他和他的职员是重要的。 我们生活在一个越来越复杂的环境中，不同头脑的联合创造，对不可能用传统的方式解答的问题，进行了回应。非常规的谈话，帮助人们产生这些有效的办法。

· 保持有规律的团队进行口头练习。就像运动队通过身体的实践有所提高，工作队通过口头实践进行改进。我们看到一些团队在项目方面一起工作，但是，很少从事我们描述的那种类型的真实谈话。常规领导者可能避免这些谈话，因为他们能变得杂乱，他们更喜欢有秩序和有意图的谈话。然而，这个非常规行为意味着领导者应该刺激谈话，使团队听听别人的建议，使自己公开，因此他们会被其他人说的话影响，并且有时改变他们的主意和位置。有时无价值的会议，集体研讨和扩展主题的领域都能达到这个结果。

· 与自己谈话。对于许多领导者来说，非常规的行为不仅仅是从事与其他人的真实谈话，而且也是与自己的真实谈话。我们的观点是，仅仅鼓励和参与其他人的对话是不足够的。自然趋势是要把烦扰的或者复杂的思想排斥在外。这些思想不总是很容易妥协让步的，可能需要一些激烈的和消耗时间的思考。与你谈论在工作中你是谁，和你想成为什么，是至关紧要的问题。思考在变化的组织中，你的角色如何改变是不舒服的--你可能认为这是在浪费时间，因为关于这一点，你没什么能做的--但是，这能帮助你以高度生产的方法给领导再定义。问自己坚韧的、深远的问题，考虑它们的时间和空间是真诚地非常规的行为。

· 确定你没进行的谈话。你的团队在避免什么主题？什么主题是没人愿意提出的？什么问题是你们仅在表面上谈论，但是从不去完全诚实和公开的？领导者需要的是通过讨论，能够说出一个禁忌的问题。这可能是痛苦的谈话，谈论对新组织的需要是困难的。然而，执行者可能担忧人们如何对潜在有危险的或者爆炸性的问题做出反应，有时也会提出这个担忧，并通过选择和可能性的讨论减少它，这是至关重要的。即使公开这个领导者的错误(例如，他或者她的管理不善归咎于减小规模的需要)，公开他自己（或者她自己）的问题，这也是正确的，也是有必要的。

增加你的防御技能

你可能是一个很强的、很有影响的领导者，而且仍然关心自己是否是坦率的和诚实的。同样地，易受攻击不意味着向你的对手屈服，或者对那些与之谈判的人暴露你的弱点，这样的领导者是非常愚蠢的。如果你确信某人在窥视你所扮演的角色，你不会给他讲述最近的使这家公司付出很大代价的失误。通过相同的方法，你不应该对你的竞争者，揭露使他们占有竞争优势的信息，或自己的弱点。

如同所有其他的非常规行为，领导者需要用判断力来使用这一个。目标不是不再易受攻击，而是要用弱点发展你的能力，以至于当需要时，你能使用它。把它记在心里，我们愿意与你分享一些增进领导能力的技术：

· 注意你自己那些不属于组织的部分。典型的商业领导者，都经历过“高尔夫球过程”式的、有创造力或者洞察力的时刻，用甲板上的一杯饮料来放松，或者甚至是用淋浴放松。没有工作的压力，领导者能接触到那些不能在商业环境中表现出来的思想。这些思想中有些可能是有风险的或者是奇特的，常规领导者可能莫名其妙地拒绝它们(也许由于它们出现的环境)。在许多日本的公司里，把铅笔和纸放在他们的床头上睡觉，这是对于执行者而言可接受的实践，以至于他们能写下在睡着前或者在他们的梦里产生的灵感。次日，这些领导者把他们的思想带到工作中，并且这个来源被认为是合法的输入。当你在这个水池旁边倚靠或者在树林中散步时，你可能想要采用这个实践，或者使用你的掌上电脑，或者手提计算机。换句话说，即使它们在不可能的环境中出现，你也要认真地对待你的工作思想。

· 每天通过某种方法使自己处于危险中。我们曾目睹了一个55岁的老首席执行官从一个23岁的高科技专家那里，学会了如何操纵新软件的安装。首席执行官犯了个错误，但是他尽力去掌握，对高科技专家来说都觉得难的程序。并非避免这个课程，虽然他看来很愚蠢，首席执行官向他的年轻教师，显示出幽默和善意。他愿意显现出无知，不仅鼓励这个技术员分享信息开发，在与高级领导者说笑话时，要冒一定危险，而且要把弱点，模仿成可接受的领导状态。虽然有各种各样危险的方法，但是对领导者而言，最好的是，要领导者清楚地和大声表达出他们不知道或不了解的事情。

· 允许自己显示出对你的工作的**。禁欲主义是军事领导者和运动英雄的特点，传统商业领导者也一样，没有武装地当众出现，是要表现出易受攻击的。许多年当中，执行者的商业行动好像显示出对他们的工作的爱比对他们的家庭少得多。期望领导者认真对待他们的工作，并且对手边任务以某种方式显示出兴趣，这是被认为是不严肃的。今天，实施者的西服被仿制来表示礼貌、控制和尊重。然而，想要他们的职员运用他们的能量和灵感来处理工作的执行者，需要表现出相同的特点。我们经常培训执行者，这时就需要断定他们喜爱做什么，并且确定他们在进行这项工作时能找到快乐。他们作为领导者并不是充满热情的，因为他们已看不到那些使他们兴奋的事情。他们觉得每天来办公室，对于他们来说，已经不是一件快乐的事了。

什么时候和怎样表达，”我不知道”

你不会认为领导者说出这简短的一句话“我不知道”是多么困难的。但是，在一定程度上，他们有比其他的弱点创造的行为更多的心理上的负担。那是因为我们期望领导者知道做什么，并且我们加强他们相应地行动。我们指望国家的总统知道如何确定经济，我们期望将军知道如何赢得战争，我们认为投资的领导将知道股票市场的行情，联邦储备的多少来确定经济。多数领导者通过他们的话语和行为加强这些期望，其实对任何人来说，承认缺少知识都是很困难的。

当然，大多数时候，领导者应该知道答案或者处在有一个有利的位置。当问题的性质是技术上方面时，领导者需要被充分告知来做出决定。例如，他们应该知道，他们应该具有足够的知识，足以在竞赛信息系统中做出好的选择。他们应该知道什么时候一个给定的行动是违反法律的。他们应该知道如何做出投资和预算决定，使公司获得最大的利益。雇员相信他们的领导者，对这些技术上的事了解，足以做出明智的选择。

另一方面，今天一个人不能有效地决定某种情况。对于任何领导者，有太多的复杂性，太多的信息，太多的选择--无论多么聪明伶俐或者技术熟练的领导者—他们都不知道要做什么。然而，如果他给出一种自己什么都知道的假象，那么，他将把任何障碍因素从他的职员中清除。当他想减少小组在答案上对于领导者的依靠，激发这个小组创造自己的思想时，易受攻击的“我不知道”是非常有效的。

实际上，领导者不需要在语言上做出和在行动上同样多的专门声明。例如，机敏的首席执行官与他们的实施委员会开会，并且当他们没能在一个重要事情上取得一致时，就会引起不平衡。我们目睹了许多实施委员会的辩论，同时巧妙地观察首席执行官的身体语言，怎样做为他的立场的暗示。员工有时会感到犹豫，或者怀疑自己的能力，因为有的领导者表现得自己什么都知道。或者首席执行官可能为没有提供指示就在组织里做出主要变化，表现出他的情绪。再次，这个行动在房间中引起不安和压力。她在说：“这里是我们需要改变的所有原因，但是，我不知道我们应该做什么。”

这个不平衡将有区别地影响人们。它既能创造出伟大的思想，也能引起争论和阻力。然而，在许多情况下，人们对领导者的弱点，做出比他们通常表现出的具有更多能量的反应。 如果他们是有才能的，忠于职守的领导者，他们断然地对首席执行官公开邀请做出反应。他们得不出答案会比得到答案更活跃。

在行动学习程序方面， 创造“我不知道”的环境是成功的基础。把领导者放在情况和团队里，并要求解决一个真实的和严重的商业问题，他们不能依靠拥有位置权力的领导者，或经验主义的领导者来解决问题。行动学习程序方面的高级领导者，经常感到困惑，并且表达出希望得到“来自顶层的、关于我们被希望做什么的清楚方向”。他们经常想要指示，学习这个剧本，使最后答案在某些人那里清楚地传送出来。最终，初始的压力和混乱，继续使人们陷入问题，诊断形势、权衡选择，选择他们充满热情信赖的路径，对高级领导者保卫它。在过程中，他们发现了许多关于自己和他们工作的公司之间的矛盾。

你将发现，在混乱和阻力的一个初始时期， 他们将以你通常从他们那里不看到的方法，来进行他们的工作。

我们想要留给你一个真实的有效的领导者的故事，这个领导者是罗伯特，他是安徒生的一个伙伴，他接管了安徒生的拥有超过两万名雇员的世界范围的信息系统部门。作为欧洲新商业和市场的一个交易制造者和成长者，罗伯特不是一个技术专家。但是，他被任命为这个部门的头，他对这个重要变化而感到困惑：集中功能、合理化花费、对新知识软件投资，并且依此类推，这些他完全不明白。无疑地，罗伯特关于如何进行这些变化有许多思想， 但是，他没布置它们，而是采用了“我不肯定”的学习者的姿态。他问了许多问题，例如合作者是否愿意改变他们的系统，集中他们的技术职员。他使他的团队离开工作环境，并使他们从事于我们描述得更早的真实谈话的类型。罗伯特听取了如何在部门内执行变化的建议，从他们那里获取了他想要的知识。如同所写的，他意识到这一点时，他才开始经历真正的成功，他的团队也学习了这种方法，并运用到实践中，他的公司会有更大的发展。