7．让员工自由自在地与你讨论工作上的问题
在成功的团队里，我们经常看到团队成员们可以自由自在地与领导讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛，有助于谋求更好的解决方案。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8．在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围
“我觉得经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
以上八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队。
09．总经理要学会做教练
你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。
多数职员都碰到过糟得透顶的总经理。他们总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工。这些人的聆听技巧反馈方式很糟糕。他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急。他们的脾气暴躁，对人缺乏耐心。这种总经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题。作为经理或有朝一日成为经理，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病？答案只有你和你的员工知道。
简单说来，管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理。这些人缺乏人际关系技巧来增强员工的责任心、改善企业业绩。
总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代总经理面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的总经理必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，总经理还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。总经理必须对有贡献的员工给予奖励。
总之，总经理必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好的人际关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。
让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”是指员工为了自己团队或整个企业组织的目标作出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养员工这种主人翁态度。
运用业绩辅导有4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
1．培训
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
2．职业辅导
作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
3．直面问题
要提高业绩，必须得直面问题。首先，你应该要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
4．做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
10．让公司成为温暖的大家庭
社会的进步，增强了其自身的有机性，减少了机械性与等级观念，这种作用也促成了管理业的发展。
在组织或公司中，雇主与雇员，管理者与被管理者应该成为历史的概念，你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭。
其实，在现代的组织中的每一个人，在他们的内心深处都有着强烈地成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等制度与观念，姐放了人们的思想与行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用停留在20世纪六七十年代的方式来“驯化”压制他们，组织对于他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围下，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出！
对于经理们来说，与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实这还不够！
在一家集团化的大企业，一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。
会餐在食堂内举行。在那里，大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是总经理与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。
对于那些职工家属们，那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们开始在本公司工作以来的12年里，家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿子或女儿是在什么样的地方工作。”
这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念物。当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，雇员们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈”所具有的效力要强得多！
在你创建的温暖大家庭中除了具有组织对成员创造温情的环境，还要给他们一些活动的余地与空间，让他们的奇思妙想尽可能成为现实！
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
在这里，又要提到信任的问题了，在你的大家庭里，组织成员间的彼此信任是家庭气氛和睦健康的前提。
在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都切实有自己的一方天空，都能自主地管理相关的业务，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那你这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个实现自我价值的人的最终追求！
这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，他们开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达5年以上的资深研究成员结成对子，拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。
由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带。虽然，这是非血缘的关系，但那种朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，也变成了充满人情味的工作场所。
温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要上司积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的树立。
11．对员工尊重、尊重、再尊重
企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随你？这是一个需要认真考虑的问题。
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，总经理首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而总经理就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
每个员工都希望拥有四个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。商量权是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，我们往往不习惯事先讨论，认为那是浪费时间，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为总经理，我们如何让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的。
笔者在与许多总经理的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管理人的技巧，其实这并不是主要的，这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析，总经理的人格魅力较之管理技能更为重要，这里更多涉及的是观念认知上的问题。修身才能立业，才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。尊重人才是强化总经理人格魅力的有效手段。要从以下几个方面做起：
1．视员工为合作者
企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事，因此，员工下属是总经理的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。
2．随时肯定员工的成绩
在工作中，总经理是对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，尽量以建议来代替批评，效果会比较好。
3．尊重员工的私人时间
在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，是和总经理的喜好有关。其实，不要一味地要求员工有着同等的工作热情，总经理总是希望员工们加班(因为总经理就是这样)，希望员工晚上带工作回家做(因为总经理就是这样)，还希望员工可以为了工作牺牲家庭(因为总经理就是这样)，甚至希望员工能将工作视为生命的重心(因为总经理都是这样)。是的，身为总经理当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。
4．尊重和包含差异
在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，总经理应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时，总经理可以内心不认同，但没有权力去贬低别人，总经理要学会接受别人与我们的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的文化。人人生而不同，但对我们工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为总经理的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特别是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。
5．尊重员工的不同意见
总经理不愿听取员工的意见，大致原因是认为员工能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。员工能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？
6．尊重员工的选择
员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们施恩的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现。我们需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。“山和山难相连，人和人常相逢”，总经理是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。
一个企业能走多远取决于总经理个人修养到了何种程度，人的柔韧度愈高，社会适应度就愈高。总经理要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造良好的企业氛围，这就要求总经理必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。
12．靠人性化调动员工的积极性
企业的发展取决于员工的工作积极性，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，才能推动企业的发展，对于我所从事的服务业来说尤其如此。因为很多时候，员工跟消费者是面对面的服务关系，提供的特殊产品--服务，是一个生产和消费同时进行的过程。员工的主观能动性直接影响到我们的服务质量，而这种质量问题一旦产生则很难弥补。
从人的本能上，可以把人性归结为两个基本点，即人都希望最大限度地满足自己的欲求，追求认同度的最大化。按照西方经济学说，因为人性贪婪，都希望少付出，多得到，所以是懒惰的，这就是“经济人”。人为了多得到，愿意有适当的付出，这就是“自动人”。人是焦虑的，所以要消除焦虑，以获得他人的认同，这就是“社交人”。由于焦虑的复杂性，人们消除焦虑的形式千变万化，所以又是“复杂人”。
正因为人都具有惰性，所以，员工不勤奋，领导者具有不可推卸的责任，因为他没有通过管理来充分调动员工的能动性。历史上为什么寒带的国家要比热带的国家发展迅速？因为恶劣的自然条件迫使人们努力工作。而日本、新加坡这些小国发展迅速的原因，也在于地小人众产生的危机感。
要发挥员工的能动性，就必须实行人性化管理：
首先，培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造正常的团队氛围。在上下级之间、员工之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工参与决策企业的大事，让员工充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决员工子女、家庭及劳动保障等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度，如实行尽量不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策等等。
其次，提供足够的培训、学习与发展的机会。企业领导者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资。同时，要了解员工的意向、特长和兴趣，抱着对员工负责的态度帮助员工制订职业发展计划，使其明确自己的发展方向，使每个员工都有继续发展的台阶和空间，满足员工发展的需求，帮助员工成功。
第三，实行公平合理的绩效薪酬制度。必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，还可以采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。
最后，创造良好的工作环境。努力让工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀员工至关重要的因素。许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究员工的需求从而了解员工的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地尽量予以满足。
13．掌握员工的“晴雨表”
作为总经理，或许你眼中的员工仍旧都同往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外投入。但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为总经理的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作。所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的员工给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长不过数天，短的也不过数天。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰你，你也要仔细对待一个月的这几天。如果你恰好在那几天中去洽谈一桩非常重要的生意或是面临人生最重要的选择，那么你最好将其改期，或者事前做好周密细致的准备，以备不时之需。如果有可能的话，你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决的办法，尔后在实践中灵活应用，从而解除生命状态周期对你的威胁。
每个人都喜欢而且渴望得到别人的欣赏和认可，希望自己的存在价值能够在这个充满激烈对抗和竞争的社会中得到认可。因此，人人都在拼命地努力工作，即使他们已经做得很出色，但仍然不断努力。毕竟，每一个人的初有所成都要付出很大的艰辛，轻易割舍不得。不管你是不是一个非常开明、能够体贴员工的总经理，员工们也不愿或不敢轻易放松。即使是他们正处于这种无法解脱的生物钟休眠状态，他们也要咬紧牙关坚持下来。因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象。这将关系到他们的提职、加薪和年终评估的优劣。这时候你是怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的，而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢？体味自己的细微变化，转而关注你的员工，这才是最高明的总经理。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
艾柯卡作为管理者，非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性，但又不可能面对每一位员工，这样，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样：在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛规则而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱，打球时全身心投入，身上的每一块肌肉都开足马力--可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此。
艾柯卡总是在管理的过程中，鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键。
作为总经理，应该懂得，处于生命周期低潮的员工特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼。
对于状态欠佳的员工，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他完成这些工作，而要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后(事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了)还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样，一些你本打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；可以利用闲聊的时候把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时候，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作，你可以点名让他加入进来。