作为总经理，抚慰情绪低落的员工的过程绝不可少，这有利于员工继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
处在低迷状态中的员工，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做总经理的你进行适时适度的激励。分配适当的工作交给他去做，合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；他已经极度烦躁，甚至丧失了自己的信心，你不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切忌过度。
同是这些法则，不但能更好地管理好处于生命周期低潮的员工，而且能激发那些水平相对较差的员工的进取之心，实际上是一举两得的。
14．鼓励和扶持员工的创造力
富有创造力的人若要全身心投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使员工对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人--不管他们参与整个项目还只是其中一小部分--均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。
另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。
大部分富有创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
这有两个好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
富有创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在于各个部分或办公室的干扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富有创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的管理者，你应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
富有创造性的工作往往需要每周工作60至70小时。在这段期间，灵活的利用时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。
一些富有创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20%～30%的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80%～90%的潜力。由于不少员工没有尽展所能，而导致丧失了多少生产率、流失了多少科研成果，这些损失都是无法估计的。
员工未能达到预期的目标，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎样去干？第三，他是否有机会发挥他的才能？
有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇佣他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作效率：
(1)重新规定任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新确定他的工作，以便其掌握。
(2)提供额外培训。公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。
(3)关心员工。你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。
15．让团队精神凝聚员工合作
如果领导想塑造一个忠诚的团队，就必须为团队创造清楚的使命感。现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的最后成果，而只有特别的公司才能赢得现代人的全心奉献。评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有清楚的使命感，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的最后成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上，为了将自我的目标与团队的目标合二为一，团队的目标必须一致，定义明确才可能成功。
团队目标以组织为导向，现代人对团队目标的清楚定义有更高标准的要求。团队目标如果是在没有员工参与的情况下所制定的，而又被断然宣布，强加在他们身上，那么这个团队目标最好订得非常完美。团队目标最好能够提供员工成长和学习的空间，让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的惟一参考点。
有的员工指出：
“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有教练，因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力，感觉一定很棒。可是没有人领导我们，所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力。在这样的情况下，成果永远只是差强人意。”
有的员工指出：
“真正的转折点是我开始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一分子。管理阶层完全未征询我们的看法，没有问我们的意见，没有解释发生了什么事或是变动的原因，便把每个人的工作做了一番重组。我们完全不被当做公司的一员，这对士气打击很大，每个人的生产力也大为降低。以我为例，我本来非常地卖命，常常加班，为工作付出许多心力。但是现在，我们对工作完全无法控制，使想把工作做好的希望破灭，而工作的成功与否也不再是我的问题了。”
对于许多员工来说，坚持制定工作议程和工作目标，却不提供必要领导以支援这些工作和目标的管理者，令他们感到挫折失望。他们的创造自主性受到压抑，大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开。那么，如何培养团队精神呢？
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展，是一个值得讨论的话题。
团队精神都包含哪几方面内容呢？
1．员工对团队的高度忠诚
团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，绝不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。
2．团队成员相互尊重
这包括两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
3．团队充满活力
一个团队是否充满活力，我们可以从三方面看出来，这三个方面也是管理者要注意的地方。
(1)主动精神。团队是否有创造性的想法？是否积极思考，寻求问题的解决方案？能否发现机会，敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会？
(2)热情。大家对共同工作满意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就吗？成功对大家有无激励？
(3)关系。团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗？成员之间是否能共担风险？
那么，作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
1．寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员积极的品质，并且学习他。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
2．对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
3．时常检查自己的缺点
你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中就会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法与他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进。当然，承认自己的缺点可能会让人尴尬，你不必担心别人的嘲笑，你只会得到同伴的理解和帮助。
4．让别人喜欢你
你的工作需要大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
5．保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样你才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你自己在团队中不断地进步。
16．好员工不是管出来的
企业之间的竞争力越来越表现为人才之间的竞争。拥有好员工越多的企业，其竞争力无疑越强。所以，企业也花费越来越多的时间和精力来进行人力资源管理，并制定了各种各样的规章制度，希望通过加大人力资源管理力度和制度约束管出更多的好员工。
但是大量的事实告诉我们，硬性规章制度往往起不到我们企业管理者的期待的效果。对成功企业管理经验的调查发现，赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。
被人赏识总是一件令人愉快的事情。人们都希望得到别人的赏识，但并不是每一个人都学会了去赏识别人。
每个人都渴望得到赏识，不论是身居高位的人，还是地位卑微的人；不论是刚入企业上进心正强的青年人，还是晋升无望即将退休的老人，即使是一个每天都板着脸的人，当别人赞美他时，他的面部肌肉也是放松的，人们都希望得到别人的赞美。
当你想到赏识的时候，你首先想到的是什么？是提拔、津贴、礼券、奖金还是奖状？很多企业领导认为这就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是赏识的真正意义。这种“赏识”只能使他们看见作为赏识载体的实物，但却看不见给予他们的赏识本身。他们更愿意看到这些手段所应该表达的含义而不喜欢这些手段流于形式。
员工深信，心意最重要。对于表达赏识的奖励，员工需要真正感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，振奋士气，提高工作效率。
一些企业热衷的小恩小惠和各种津贴、刺激手段并不能够算作有效赏识。有效赏识是那种能够激励员工对你说“你让我觉得功成名就”的赏识。
“赏识”给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。作为企业的管理者，将其运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强，从另一个侧面来讲，也是企业管理者自身修养和魅力的一个重要方面。对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。
要做到有效赏识，就必须确保至少包含有效赏识4个基本要素中的一个，如果一个都不包含的话，那所做的就不是赏识，而只能称为刺激、奖金或者礼品之类的东西。有效赏识的4个要素是赞扬、感谢、机会和尊重。
对员工进行赞扬，要将赞扬的事项予以简洁明了的描述，赞扬的话语要恰如其分，不能太夸张。最为关键的是，赞扬要及时，不要等到年终总结回顾时才赞扬，最好看见就说。但一鞋难合众脚，有的员工喜欢得到上司私下的赞扬，也有很多人更乐意上司当着很多人赞扬自己。作为上司，要搞清楚员工的性格特点，再决定是私下赞扬还是公开表彰，甚至是给一个更有个性化的赞扬方式。否则，赞扬的效果可能适得其反。
诚心诚意的一声“谢谢”是有效赏识的一种最有价值的表达方式。作为上司，应该常怀感恩之心，即使员工只完成了分内的事情，也要真诚地表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会做积极的回应，员工将为向自己表达感谢的上司更加努力地工作。要使自己的感谢达到预期的效果，一定要说清楚他们为什么得到你的感谢，感谢的理由一定要说得详细、准确、清楚和简洁。
机会是有效赏识的一个非常重要的因素，给自己的部属一些新的机会，让他们能以一种更有意义的方式去奉献并学到新的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权。这些源于机会的赏识，会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力。
如果缺乏了尊重，员工顶多觉得是被赏识了一半。员工都希望因为自己是员工而不仅仅是因为自己所能做的事情而被重视，如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求，听听员工的想法和建议，那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识。了解与自己共事的人员的一些情况，了解他们的兴趣爱好，在他们有困难的时候伸出援助之手，就自然表达了你的尊重。
领导要作为赏识主体，员工们渴望得到赏识，这种赏识应该来自对他们的事业最有影响的人，这就是他们的领导。各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到赏识的人。如果自己的上司没有赏识自己，大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己。因此，企业领导要以赏识的眼光来看自己的员工，做到“容人之过，用人之长，记人之功，委之以任，待之以礼，施之以惠”。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的个人倡导和言传身教，使公司的每一个成员都能够学会赏识，将赏识融入公司运作的各个方面，发展公司的内在赏识文化，从而使公司内部形成宽容、和谐、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。
领导不是一个头衔，而是作为赏识主体存在才有意义。领导者在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。在赏识员工的同时，引导和鼓励员工相互赏识，使员工，也使自己的工作变得更加愉快和有意义。
在企业里，任何一种开支的预算都可以削减，惟一不能削减的预算是赏识预算。赏识预算可以有多大做多大。领导的赏识预算越大，优秀的员工越多，团队的卓越程度越高，企业的核心竞争力就越强。
17．把员工的利益放在第一位
员工的利益需要通过总经理来争取，这是显而易见的道理。只有关心员工利益，总经理才能赢得员工的心，你的事业才会获得成功。
曾经有一篇报道说：1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指，消息传到菲利普斯(中国)公司(全球第六大能源公司和第五大炼油公司，总部在美国，1982年进入中国)，公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送往医院，为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了。这件事感动了为菲利普斯工作的所有员工。
在菲利普斯，员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作。如果上班时，员工遇到危险，员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家，否则将被视为危险的举动。
在菲利普斯，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源，生产因此停止了2个小时，公司的收入损失了30万美金，而郭志武却得到了提拔。
把员工的利益放在第一位，或者说要时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责，也是管理员工的基础。现代企业强调的是以人为本，人是企业惟一能动的要素。孟子也说：“天时不如地利，地利不如人和。”所强调的也是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点，并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
德国西门子公司早在1862年就给工人增加津贴补助；1872年实行养老金制；1873年缩短工作时间，改为九个小时工作制；1888年配备健康保险；1927年，“成果奖金”在全公司实施，这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对公司工作10年以上的所有员工都授予该奖。此外，西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识。如此种种措施，不胜枚举，但其所发挥的作用只有一个：让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。
作为企业管理者，理当是部门员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济效益、政治利益、文化利益、法律利益，等等。这往往也是许多员工最为关心的问题。
伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”制度，工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外，每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小参加分红，这在美国企业中是首创。1919年，当其他公司都已竞相效仿时，伊士曼又开始了“入股制”，即鼓励员工入股，把自己在柯达的三分之一股权让给员工分享。这两项制度延续至今，工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨，怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人，每年都热切地盼望柯达分红这一天--3月15日后的第一个星期五，他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来，每一个老板都想千方百计招徕更多的生意，成为这笔红利的间接受益人。
拥有17万名员工、在世界各大航空公司中享有盛誉的新加坡航空公司，以严格的纪律和考核著称，同时却以优厚的福利深深地吸引着员工，使员工自豪。比如该公司乐意帮助员工进行业余学习，规定凡每月工资低于2000新加坡元，并与公司签订了5年工作合同的员工，读高中可补助500新元，读专科可补助1000新元，每年可免费到国外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未结婚的员工，则规定其父母和18岁以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司还帮助员工持有本公司的股票，由于该公司经济效益甚佳，股票的红利相当丰厚，使员工受益匪浅，这种与公司“俱荣俱损”的关系，使员工为公司奋发工作，尽心尽力，这又促使公司经济效益节节上升。
把员工的利益放在首位，时刻为员工谋福利是管好员工的最好办法之一。比起“皮鞭+解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是简单地给予些物质刺激，把员工当作“经济动物”对待的管理确实要进步得多。
18．以忠诚换取忠诚
如果你希望给你工作的人对你忠诚，你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通过你对他们的支持与不支持明显地表现出来。大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他。但你让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心，而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的丧失以及怠工上。
如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在？你个人喜好的极端的表现便是一种歧视--包括他们的年龄、性别及一些与工作无关的因素。
这是一个积重难返的错误。当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉到它的时候，你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了，而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日。
最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前，你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的，我们对于那些跟自己有相似的背景、共同的兴趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中对别人的判断。
下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己，是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想让他正确呢？如果是因为是后者的话，赶紧打住。请慎重三思，重新考虑一下你的决定。如果你想从今往后都能正确处理此类问题，惟一方法就是当你被这种偏好引诱的时候，要保持清醒的头脑。
如果你发现你对某下属青睐有加，以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈。让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说，作一个诤友很难。偏好，或有偏好的感觉是不可避免的。所以，当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一，对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要，还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话，那么第二个问题是“我们俩当中谁应该另谋高就呢？”
另一方面来讲，如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由。你是不是存在一种固定的模式--你经常回避一些人，这些人或者比你学历高，或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区？当然有一点很重要，你对你的团体成员必须有好感，至少与他们相处感到很舒畅--他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要，他们的专业技能和其他的成员是互补的。但是，千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力，比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏。
尽管你评价你的员工的惟一标准应该是他们的表现，但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时，你这样就很危险了。
你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调。当其他的员工都很规规矩矩的向着目标踏踏实实、默默无闻地奉献时，某个员工往往会心血**或者常常故意提一些刁钻古怪的问题；具有更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来，但是，他或许是你最有创意的手下，他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其他言听计从的员工要多得多。
如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触，而你的这位手下一到陌生的环境就发怵，你可能就会给他一些无聊的任务去做。虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际格格不入，但是他可能更能以一种谦虚谨慎、不大肆张扬的方式赢得别人的信任，那么，这个员工的成就和其他员工的比起来，毫不逊色，甚至有过之而无不及。
所以，当你在决定给哪位员工以更大的支持时，学会考虑到一些非外在的表现因素。几乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性。有时候，这种危害性是很微妙的，以至于你从不会意识到。如果你能执开放的态度，让百家争鸣、百花齐放，让各种不同的思想、方法和作风共同发展兼收并蓄，那确实能提高团队的工作能力。
有的时候，尤其是当员工们之间发生矛盾时，你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜欢谁的旋涡之中。但是，为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，均施恩惠，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并包，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时，往往更卖力。正所谓：士为知己者死，女为悦己者容。
19．不要让团队能量白白流失
时间管理这个概念对企业而言并不陌生。我们经常会听到诸如此类的提醒：不要浪费时间，把时间花在必要的地方，按照事情的轻重缓急合理安排时间。企业经常设计时间管理、流程、计划、精确的日常系统和软件，以帮助经理们管理有限的资源。
但是很少有人清楚什么是能量的损耗。我们需要做的事情分两类：领导和管理。这两件事需要消耗大量的能量。
但是光有持续的能量还是不够的，还必须学会正确使用这种能量。很多人在结束漫长和艰巨的一天工作后，已经精疲力尽。但是当他们回顾过去的一天时，却总是发现，尽管工作努力，但是收获甚少。其实，他们的能量已经以某种方式在某种事情上消耗掉了。
那么，能量损耗到底是怎么回事呢？
能量损耗都是一种浪费，都不是企业获得发展必须付出的代价，也不是随机事件。它们的发生有明确的原因、明确的结果，也完全可以被控制。
所有的一切完全是自然而然发生的。我们没有必要在规避责任、转嫁责难、生气和苦恼上消耗能量。能量消耗是可以控制的。所以我们关注的焦点不是个人能否控制能量消耗，而是能够控制多少？以及如何控制这几种类型的行为。
变化本来就是不清晰和不确定的。当变化的方向对人们的影响不明朗的时候，就会出现各种各样的焦虑。研究显示，当企业处于重大转变的初期阶段，或者企业成为助长沮丧和焦虑情绪的一潭死水时，能量损耗将达到最高值。我们需要识别并学会聪明地应对这些情况。
第一种情况是攻击和冲突行为造成的能量损耗。
面对挫折和变化带来的压力，有时个人会沉湎于进攻的行为模式--公然表示对别人的厌恶之情，在公众场合批评别人，给下属施加压力，加强控制、惩罚下属。
我们有时认为每件事都要依靠自己，必须对发生的任何事情负责。当事情向负面发展的时候，第一反应就是加强监控，向下属追究责任。我们要克服这种行为的有效手段之一就是，问一问下属：“如果给你们足够的支持、指导和培训，事情能不能变得更好？”当然，问题是要完全摆脱这种压力是很困难的，需要时间。但是你说：“等我们渡过这个危机，我将会找时间和我的员工分享。”这样，事情就容易多了。
攻击行为最常出现在行为欲很强的人中，这种人喜欢冲锋陷阵，目标远大、工作勤奋，也能完成骄人的业绩。但是一旦他们身边的人不能达成他们的期望，不能达到理想的结果，那么他们往往容易陷入暴躁行为模式的陷阱。公开生气并迁怒于别人，不仅使个人能量损耗，而且也会导致别人的能量流失。作为管理人员对别人发火，别人的反应可能会从消极的躲避，升级为强烈的报复欲望。两种反应都无益于问题的解决。
第二种情况是过度妥协造成的能量损耗。
妥协的行为模式具有避免冲突的特征。面对有争议的事情或者压力，有些人总是会选择让步。这样的情况在我们每个人的身上都曾发生过。日常生活中的一个活生生的例子就是餐厅为你提供的食物和服务都让你不满意，你会抱怨吗？如果汤是冷的，你会把汤退回去吗？很少有人这样做。他们可能会跟朋友抱怨这件事，但是不会和餐厅发生什么明显的冲突。在公司里，有多少次你目睹大家举手赞成一个很糟糕的决定，而没有一个人反对？有多少次你有好的提议，却没有说出来让大家表决？
妥协的行为经常是进攻行为的产物。当我们施加压力和以强凌弱之后依然不能达成目的，他们就会选择妥协。他们通常会挫伤员工的锐气，耗尽他们的能量和创造力，然后抱怨他们中没有一个人具有创新能力。帮助经理保持能量的好方法就是，在企业中产生和接受很多有利于提高和改进的观点和建议。丰田创新的观点和建议简直是数以百万计算。而这样的数字在其他企业就是零。产生这种现象的原因不是企业没有创新的人才，而是因为管理实在太糟糕。
妥协的行为模式产生的原因是，害怕陷入得与失的境地，害怕投入很多情感和精力。
第三种情况是反复无常的行为造成的能量损耗。
许多能量可能因为避免投入，避免承担责任而流失。所以消损能量的行为都是规避责任引起的。攻击的行为是通过责难别人来逃避责任，妥协的行为是让别人做决定，自己三缄其口来逃避责任。
和前两种行为相比，反复无常的行为也许是逃避责任表现出的更为直接的形式。攻击的行为和妥协的行为都包含了强烈的情感。攻击型的人会流露出沮丧和失落，还有血压升高和心跳加快。妥协型的人会有友善和温和的情感流露，尽量避免引起不和谐的气氛和不安情绪。而变化无常型的人就要理性多于感性，他们不愿意承担责任往往是理性思考的结果。
这一类型的人逃避责任有3个主要的原因：
1．害怕失败
因为没有获得足够资源和足够权限，无法施加更大的影响力，失败是注定的结局，所以人们害怕承担责任。
2．害怕超负荷
如果你不善于拒绝，你就会给自己背负上沉重的负担。而别人对你提什么样的要求又常常是不明朗的。为未知的目标负责并轻易作出承诺是非常危险的一件事。
3．害怕舍本逐末
每个工作中包含的事情中都有轻重缓急。但是有很多次你在一天结束或一周结束之际总结自己的工作成绩，你都发现自己已经偏离了最重要的事情，陷入了细枝末节的沼泽中。有一句古老的谚语是这样说的：“当你被鳄鱼追赶的时候，你很难想到应该把沼泽里的积水抽干。”但是这恰恰是管理要面临的挑战--尽管经常遭受鳄鱼的袭击，你依然不能忘记把沼泽里的积水抽干。但是，没有人会认为这件事可以轻易办到。
每天让经理们分散精力的事情有电话、有人走进办公室等等。有一个积极的方法可以应对这些分散精力的事情，那就是投入其中，强迫自己把最重要的事情永远放在第一位，把不太重要的事情授权别人完成，或者把其从日程表上删除。但是有时沮丧和焦虑达到极致就会转化成变化无常的行为，并呈现出各种各样的形态：或者无暇参加会议，或者坚持不懈地参加会议，或者不在办公室。
如何捕捉流失的能量，并引上积极的轨道呢？人们能够用在工作上的能量是有限的。个人的能量运用可能会产生积极的效果，也可能产生消极的效果。所以我们需要识别出能量流失到哪里，如何流失和流失程度如何。
企业要重新捕捉流失能量，首先要求识别和衡量流失的能量。要驯服野兽首先要摸清它的性情。
其次能量流失行为必须被识别和接受。企业流失的能量就是个人流失能量的总和。
第三步就是查明原因并做出对策。包括以下提供的建设性的行为模式：
(1)做决定，经过深思熟虑之后承担风险。
(2)积极地使用系统和程序。
(3)设定清晰的目标。
(4)在没有障碍的情况下监控业绩和保持控制力度。
(5)公正而不失尊严地对待别人。
(6)勇敢说出自己的创意和灵感。
对每个人来说，最有效的行为应随着工作、员工、系统和企业文化的变化而变化。防止能量的流失就意味着帮助每个人看见自己能量损耗的方向，并为他们提供减少能量损耗的良方。此外，减少团队能量的消耗，规则必不可少。