定期规划会议的基本概念就是你和你的工作团队应该尽力达到什么样的目的。
首先，提高每个员工的工作表现是你的职责。召开定期规划会议还会给公司带来其他好处：为各管理层找到合格的后备力量；为人们的不断进步和发展提供方法；着眼于人们的工作表现而不是他们的性格特性；帮助人们在工作和团体组织中不断进步。
你的下一个目标是和下属建立一种协助关系，鼓励员工就工作中的问题自由发表意见，以便每个人都知道他们的工作进展情况，对他们进行鼓励，使他们相信不管什么时候工作出现问题，都可以想办法加以解决。
你要看重将来。的确，虽然人们从过去汲取经验，而且规划也需要有关过去的资料，但是你应该着眼于未来。“为洒掉的牛奶而哭泣”是不必要的。你可以避免对过去进行评估所带来的不良影响。相反，你应该把心思用在做一些积极的事情卜以改善将来的工作关系。
你可以让员工自由制订自己的工作目标，给他们更多的参与自己工作的权力。我们会看到，这会提高他们的工作兴趣和热情，因为他们会努力满足他们自己和公司的需求。
最后，当发生冲突时，你应该提供机会，让冲突双方找到都满意的方式来解决冲突。你也应该提供指导，来帮助员工对自己的事业进行规划，促进他们的成长发展。你还应该在自己和下属之间建立一种互惠的关系。
定期规划会议的准备需要几个互相独立的步骤。下面我将一一详述。
第一步：人员方面的准备
想要在自己工作组中采用定期规划会议制度的上司应记住：新思想新体制通常会遭受阻力。因此上司必须采取措施减少阻力，做好下属的思想工作。
1．讲清传统的工作评估体制的不足之处。
2．讲清定期规划会议制度的基本原理及内在因素。
3．倾听下属的感受。
4．确保下属自愿对新的定期规划会议制度作实验性的尝试。
有些团体组织的领导人可能会得到管理上的支持，从而可用定期规划会议制度取代传统的工作评估体制。有些组织的领导人却因诸多原因不能实行这一制度。但领导者仍可以采用以定期规划会议制度为主，以正式的绩效评估机制为辅或采用两者并行的体制，即在工作中采用传统的工作评估标准的同时采用另一套方案，以期更大限度地提高生产力，鼓舞下属的士气，增强下属的独立性，更好地关心下属，激发下属的积极性。
第二步：在工作职责方面达成一致
无论是对上司还是对下属来说，他们都应该遵循方法Ⅲ，在下属应担负何种工作职责方面取得一致意见。这颇为重要；两者在这方面的分歧会导致难题与冲突的产生。
因此，在定期规划会议准备之初，上司和下属在“工作职责”方面达成一致意见十分重要。
“工作职责”并非“责任”，也不是通常的工作或职位细则里所描述的责任。
工作职责更接近于指下属对组织的贡献--他为组织所做的可保证他得到一定的薪水。为了便于说明，我们把人事部门经理的传统的“责任”和他的“工作职责”加以对照。
责任工作职责
招聘、审查按照各部门经理的要求在既定时间和
筛选求职者资金范围内找出合格人才填补空缺职位
调查员工士气及时查找员工的问题与不满，并协助部门经理对此加以解决
实施员工赔偿制度在既定时间和费用范围内处理索赔问题
下面这些问题可用来帮助下属理解你所说的工作职责：
1．你为团体组织能做些什么贡献?
2．为保证公司付你薪水你要做些什么?
3．你这项工作存在的意义何在?这项工作理应为公司做些什么贡献?
4．当你自我感觉工作做得很好时，实际上你到底为组织做了些什么?
下面以秘书工作为例，列出他的--系列工作职责。
1．接听所有打进的电话；以代表本部门的良好形象接待来宾。
2．随时独立地提供客户电话中所要求的服务。
3．准确快速地处理老板的信件。
4．制定老板约会日程，确保既及时又准确。
5．采用一套档案系统，以便能快速查到所有以往的函件。
6．制定一份办公设备存货报表并及时购买以保供应充足。
7．独立回复日常行政管理方面的信函。
现推荐一套方法。这种方法可以取得工作职责一致意见：
1．细心解释与“责任”相对立的“工作职责”的概念。
2．让下属制定工作职责一览表，如果几位员工负责同一工作，可让他们作为一组列出表格。
3．作为领导，你自己也应该制定一份下属工作职责表格。
下属制定好自己的工作职责列表之后，你应该和他们一起重审一下。切记此时是你的下属手握“大权”--要让他 (她)负责组织讨论。你可以让他(她)逐条研究直至结束，然后再回过头来重新审查一遍；或者你们可就用词及词义是否准确逐条商讨直至所有条目讨论完毕。只要彼此在每项工作职责的含义方面意见一致，用什么方法并无大的区别。
工作职责的列表是否严格仿照我所说的形式并不重要，别人明白与否也无大碍。只要你和下属了解每项职责的含义，你们就可以顺利实现目标。当然，大家最好对每项职责都清楚明白。
第三步：在工作评定方面取得一致意见
对工作职责进行列表之后，下一步就是上司与下属应就每项职责业绩的评定方面达成一致。
这一步骤的目的有两个：
(1)减少上司与下属之间的误解；
(2)给出下属所需的数据来评估自己工作表现。
“业绩评定的标准”是什么
上司经常用不同的标准来评定下属的工作表现。如果上司这样评价一位秘书：“她把信打得非常准确”或“她电话应对得十分娴熟”，他脑子里肯定有评定这两项工作职责的一些标准。问题在于这些标准总是隐藏于上司的脑海中，而从不传达给下属。
我们要让下属了解(并同意)用于评定每项职责业绩的评定标准。这是很有必要的。
工作成绩评定的“标准”是什么?就秘书信件的准确性来说，老板的标准可能会是有多少拼写和标点错误。
标准让我们知道如何评定一个人的成绩，却并不能让我们了解成绩的好坏。我们用英寸来衡量一个人的身高。但这个丈量标准并没说出一个具体的人应该是多高。我们用英里来说明距离的长度，但英里这个标准并不能说出某天你行程有多远。
如何制定双方共同接受的标准
1。让你的下属对照工作职责一览表评定每项职责的标准。
你可以指导性地问他(她)：
“做某项工作时你如何知道自己做得好还是差?”
“你心里有什么样的标准?”
“评定自己做得好坏与否你参照的是哪些数据或事实依据?”
2。鼓励下属尽可能地制定厂些量化标准，但要记住，有些工作根本就没有精确的量化评定标准。下面是一些量化的和“主观性”(非定量的)的标准：
?量化标准 主观性标准
?错误个数 仪表是否整洁
?次品个数 电话会话是否礼貌
?投诉次数 客户是否满意
?销售额 举止是否悦人
?净盈利额 有无创造性和创新能力
?成本降低额
?产品数量
?按时完成次数
?新客户个数
?培训人员数量
?业绩评定分数
3．制订你自己评定每位下属工作职责的标准。
4．把你们的标准结合起来加以比较、讨论、评估、修正。最终取得双方都认可的、评定每位下属工作职责的标准。
注意：一旦(在定期规划会议的准备中)对你的下属实施了第一、二、三步，就不必再加以重复。如果下属的工作职责有了重大变化，需要重复以上步骤。召开定期规划会议
我要再一次说明：上司和下属都应该为定期规划会议做好充分的准备，以确保参加会议时彼此对下半年需做的事情有明确的想法，这样，会议就会成为一个彼此融合的过程：你与下属之间各自的目标与方案互相匹配。挟句话说，定期血划会议是一个双向的解决问题的会议，上司和下属一起为下属制订出双方都可接受的计划。然后你们商讨帮助下属完成计划的方法。首先要做到：
1．提前指定定期规划会议日期，以至少提前一周为好。
2．让下属为此会议提前做准备。
3．给下属一个咨询定期规划会议的机会。
4．说明定期规划会议的重心在于未来而不是过去--说清楚你期望下属陈述自己目标时要“负起责任”
5．说明你自己为整个工作纽制定的目标，这样下属就能准确明白你的下一阶段的总体工作目标。
你可以参考下列问题以帮助下属考虑他们的工作目标：
“来年你想完成些什么?”
“你觉得你工作职责的哪一方面需要改进?”
“你有什么打算能提高工作效率了”
“今年你有何计划来改进你或者你-工作组的上作?”
为会议做好这些准备之后，只要修允许下属掌握会议的主动权，实际的定期规划会议就会顺利地进展下去。
这并不意味着你的作用不大。事实上，你肯定想确保下属制定的目标和改进工作的方案足以使你能够实现自己的目标。假如，会上你发现一位下属在某一方面没有制定改进自己工作的目标，比如在降低成本方面，-而你的目标是降低成本，显然你就必须建议他(她)将降低成本这一项列入计划。同样，如果你觉得某位下属的一些既定目标不大切合实际，难以实现，你或许应建议他(她)降低标准。
下列要点需谨记：
1．定期规划会议是下属唱主角。要让他或者她先陈述自己的想法与感受。你要积极聆听。
2．切记要让讨论着眼于未来--过去的已经过去了。
3．该你发言时，态度要诚实而坦率。以“我信息”的方式发表自己的意见。
4．在预期目标上要达成一致意见。目标的多少要做到切实可行。采用方法Ⅲ。
5．作为上司你要清楚地了解下属为实现每个目标所制定的计划--计划采取什么行动。
6．无论何时只要有机会或者有必要，你都可以与下属就如何实现目标交换意见。正是因为这种思想上的交流，才使定期规划会议意义重大，值得一试。
7．保持一种既温和、友好、不拘礼节，又能解决问题的气氛。切记，他或者她是你的同事，你需要他或者她的帮助来实现你的目标。
8．切记，制定目标就要决心做出改变。因此，有些下属可能会不愿招惹这种“麻烦”。
9。重申并把达成一致的目标形成文字，并做到人手一册。贯彻定期规划会议上形成的决议帮助下属实现自己的目标，领导需要做些重要的工作： (1)你需要给下属提供依据，用以评估自己是否进步；(2)你必须提供一切所需资源、资金或者人力资源；(3)如果下属遇到问题，你必须是一个可以咨询的顾问，以便促成问题的解决。
为下属提供可用以自我评估的数据
定期规划会议的重要目的之一就是将评估下属工作业绩的重担从上司转移给下属。
这其中关键的一点在于信任--相信下属有做好工作、实现目标的愿望。
因为下属要不时地评估自己的工作，所以他们需要适当的数据。这数据当然要根据定期规划会议准备工作第三步中提到的标准来定。
如果你和某位下属商定把成本减少金额作为评定他工作业绩的一个标准，你就必须不断地让他或者她知晓那些表示成本金额的数字。这样你就必须让会计部同意每周或者每月提供这些数字。
为下属提供资源
根据定期规划会议的作用，你可以把自己看作是你下属的第一助手，无论以何种方式都要帮助他们实现目标。这意味着要同意给他们提供额外的资金、原材料或者人手。如果无法做到这样，就会伤及上司与下属的关系并招致不满。
促进问题的解决。
下属尽力实现自己的目标时，不可避免地会遇到难题。当问题出现时对下属予以帮助是上司的职责。切记，正如第三章指出的那样，上司本来就担任着促进问题解决的责任。
这时你应该采用积极倾听的方式，以便和下属共同承担起解决问题的责任。鼓励下属使用“六个步骤解决问题法”，你甚至可以把这些步骤写在黑板或记事板上：
第一步：问题出在哪儿?
第二步：有哪些可行的解决方法?
第三步：你如何评估这些解决方法?
第四步：哪种方法看起来最好?
第五步：截止到何时何人该做何事?
第六步：你如何评价结果?
当你发现有问题会阻碍下属实现预期目标时，你应该召开会议解决问题。而且,你的态度应是“我能为你做些什么?”而不是“你失败了--怎么回事?”
定期规划会议可带来的益处
在你的团体组织中，无论是用定期规划会议取代传统的员工工作总结制或绩效评定制，还是把它作为补充，你都可以从这个新方法中得到一定的益处。
第一，你会发现下属会变得更有责任心、更加独立来回报你对他的信任。
第二，你可期望下属有更高的积极性。他们愿意实现的目标是他们自己制定的目标，而不是上司强加于他们的目标。
第三，工作将会带给他们更多的成就感和满足感。
第四，你会发现自己用于指导监督下属的时间在减少。
第五，你可以期望下属的工作不断地得到改进。“让我们做得更好”会成为你单位公认的准则。
但你不要期望一开始就能够顺利执行定期规划会议计划。这需要不断地完善。一些下属起初很难放弃依赖别人的习惯，要他们停止“按照他人的要求做事”不是件容易的事情。工作职责的评定标准或许需要重新修订，否则你会难以找到正确的数据。
新事物总是需要不断地调整。一旦定期规划会议的缺陷被改进之后，它必将为下属、老板和公司带来可观的效益。