获取领导职位之后，几乎没有人能够抵御住这样的**：接过指挥权便披挂上阵。很快就投入到工作之中，试图独自一人去解决所有的问题 这样做可以理解。因为新官上任，都想尽快向其上司显示自己的才干，以证明上司任人唯贤的英明选择。他们想给人-个好的印象，越快越好。毕竟，如果不尽快进入角色”负起责任”来，那么要领导干什么？用军队里的话说是“指挥起来”。
令人遗憾的是，匆匆上阵会使领导昔陷入困境。由于一心想进行快速改革，尽快拿出对策和大幅度地提高劳动生产率，领导者禁不住众所周知的“新官上任三把火”的**，迫切期望能把前任遗留千米的混乱状况一扫而光。然而如果没有团队成员的心甘情愿与合作，很少有领导能够独自做到这一点，而心甘情愿与合作是不可能马上到来的，团队成员对变化要进行抵制，并且会顽固地坚持他们惯用的方式。这些“团队准则”给团队成员的行为施加着强烈的影响。
例如，什么是“一天的合理工作”，什么是“生产指标”，员工们一般来说形成了他们自己的标准，对这些标准员工们非常明白，而且在团队内部被非正式地执行着。如果领导采取的某种行动被看作是对维护这一标准的威胁，就会遭到成员的强烈抵抗，倘若领导的行动被视为主观武断，抵抗情绪就尤为强烈。
团队内部的这些抵抗力量以另 ‘种方式来看就是所谓的“公平交易”。团队对于公平的成本与收益之比有一个限定，团队成员对于领导者可能会扰乱这--限定的行动要进行强烈的抵抗--公平的成本与收益之比是说，根据对工作所投入的精力的多少(成本)获取公平的利益(例如工资)。踌躇满志的新老板可能会被认为要扰乱这--比率，而小团体则要保护自身的利益，防止遭到本组织机构的剥削。
团队也会强烈抵制引进新的方法和程序，尤其是抵制那些由领导者武断地或单方面确立的方法和程序。对于人们是怎样习惯于按特定的方式做事。我们都有所了解，因此，当他们被迫去学习一种新的方法时，仿佛这种方法经常要求团队成员付出的精力比他们愿意付出的要多。
许多热心的新领导们便采取高度警惕的“监工”姿态--他们要密切监视他们的团队成员．什么也休想逃过他们的眼睛，错误是犯不得的，因为他们在“驾驭”着一切。这样的“过分监督”呈现有多种形式、例如：
要求呈报详细的活动或者工作进展报告；
要求团队成员得到领导的批准后才能发送信件、贯彻计划或者形成决定；
把早先分配给团队成员的任务接管过来以保证这些任务完成得“对头”；
要求团队成员与团队以外的人进行接触之前先经过领导的同意。
过分监督所造成的必然结果之--就是员工对领导的武断专权产生愤恨。另一个结果就是对领导的新方法采取消极抵抗 (工作报告迟迟交不上来)，对团队造成的影响就更糟。过分监督使得员工过分依赖领导者，员工把每一个问题都拿给领导去处理，他们的自我激励精神在降低，主动性受到了限制。员工在工作中放不开手，领导们也觉得自己力不从心，负担过重，什么事情都得自己一人来做。团队工作成了“他／她在大包大揽”。新领导在新的工作中推行过分监督政策实际上是在唱独角戏，他们没有得益于团队的集体力量，而当他们明白这一点时，为时晚矣。“集体的智慧”
顶好领导是有解决问题技能的人，当我们这样想时，我必须强调领导们不必独自承担解决问题的全部责任，相反，他们可以利用成员的集体智慧以帮助自己更好地工作。至少，从理论上讲，当团队面临问题，需要寻找最佳解决方案时，理想的团队会调动每一个员工的创造性的才智。并非每一个员工都需要参与解决所有的问题，但是在理想的团队中，在合适和必要的情况下，所有员工的才智都是可供利用的。
给一些团体组织当顾问的经历使我确信，对于团队成员身上蕴藏的丰富的知识、许多好的想法及对单位的忠诚，大多数领导大大低估了。我也做过我自己开办的公司的总裁，就我个人来说，几乎天天都是“团队的智慧”的见证。我的意思并不是说，对于每一个问题我都要求助于整个团队的智谋。为了能够解决好问题，在不同的时候我会依靠不同的团队成员--有时候，只需要一个人，有时候需要好几个人，有时候，需要我的直接下属全部参加。求助于整个团体组织的情况很少。
对于处理那些极为重要和复杂的问题，我一般都要利用组织里…-人或是多人的智慧和经验。当问题看上去普遍影响到所有部门的时候，这些问题就被拿到例行的全体会议上进行讨论解决，所有的部门经理都参加会议，另外还有其他的自愿参加会议的员工。(第七章将涉及更多的有关职工例会的内容)
集思广益并非我的独创观点。时任通用电气总公司研究与开发工程师的K．K．帕勒夫也谈到过团队里“集体的智慧”促成了包括巨型电力变压器的设计在内的好几个项目。他这样写道，
如果不是该组织能够把各种不同的才智集中在一起对付所面临的各种问题，就不可能取得这些成就……既然不能得到足够的“通才”人物，企业管理层及其所有的合作者必须接受这一事实：他们的同事以及他们本人都不是十全十美。
对于在团体组织中合作的必要性，哈伍德制造公司的董事长艾尔小林·马罗得出了这样的结论：
曾经有一段时期，普通工人与公司高层管理人员之间接受教育的差距拉得很大。现在这种情况已经改变，在未来的几年里，这个差距将会明显缩小……现在，雇员在技术方面比他们的主管还要熟练。
今天，与他人之间的合作已经成为富有责任心的高层管理人员所面临的最大挑战。他必须把全体员工凝聚在一起，形成一个有力的团队，为公司效力，既要同心协力又有个人的特点，公司不能形成“人人为自己”的风气。
领导是否应该利用团队成员的创造性才智解决问题，对于这一点几乎没有人质疑，所以许多顶好领导，无论非正式场合，还是正式的场合(比如在全体员工会议上)，都是这样做的。问题的关键是，什么时候要团队成员参加，选谁参加，什么样的问题需要员工参与，最后的决议怎样形成，由谁来拍板以及如何对付冲突问题。以后我将详细论述这些问题并为处理这样的问题提供技巧和方法。为什么要组建一个团队
有些领导者为了解决问题，可能会根据需要，以非正式的方式不定期地寻求个别员工的帮助，然而，他们却不去有意识地努力把整个团队变为解决问题和形成决议的“管理团队”。要实现把团队变成管理团队这一目标，领导者需要采取进一步的措施，也要学会如何主持有效的员工会议。(对于主持决策会议的具体方法，请参阅第七章的内容)
在我的顶好领导观念中，组建一个管理团队的必要性占有很重的分量，而且有许多有力的论据支持了这一观念。
1．如果团体组织中的每个成员参与制定有关目标和如伺达到目标的决策，他们会更愿意投身于实现该组织的目标之中，并对该组织的成功极为关心。
2．成为管理团队中的一员会给团队成员一种主事自己生活的感觉，使他们不再害怕领导者武断专权。
3。团队的任务在技术上讲较为复杂，如果让团队成员参与解决本团队的问题，他们就会从中学到许多东西；他们不仅向领导学习，他们之间也可以互相学习。组建一支管理团队是促进员工发展的一种最佳方案(等于在职培训)。
4．加入到管理团队之中给成员提供了满足其许多更高级的需要的机会。比如自尊、被人接受和自我实现。
5．菅理团队有助于消除员工和领导人之间的等级差别，能促成员工和领导人之间更为坦率和真诚的交流。
6．管理团队会成为能使领导人展示其领导行为的主要工具，而这种领导行为正是领导在与下属的相处中想要团 队成员学习和效仿的。通过这种途径，有效的领导方法就会由上向下贯穿到组织的各个阶层中。
7．充分发挥工作小组的集体才智常常能产生更高质量的决议。
对于“管理团队”的概念存在着广为流传的误解。我用这一术语所表达的意思是，整个工作小组是一个有机的整体(而不是诸多人的大集合)，在团体组织中的等级地位所允许的自由范围内行使自己的职责。一个组织的总裁和所有向他或她直接汇报工作的高层管理人员可以说是一个管理团队，一个主管和所有向他汇报工作的工人也是一个管理团队。庞大的组织是由几个或是许多个连锁管理团队构成的，如下图所示。
在这一图示中，该团体组织的每一个成员都属于一个管理团队，有些成员(称为“环形针”)属于两个管理团队。在一个队里这个人是队长，在另一个队里，他是个队员。用符号X来识别环形针。
管理团队的成功将极大地依靠领导人在以下几方面的技能：
(1)在团队内部鼓励坦率而真诚的交流；
(2)解决冲突时不能让任何人输，(“无输方方法”)；
(3)主持召开高效率有成效的决策会议；
(4)既是称职的“人际关系专家”又是“业务专家”；
(5)要为他／她的团队成员充当强有力的鼓动者，提倡他们既是本管理团队的成员，又是该队管理下的另一个团队的队长。在随后的几章里将为读者提供以上这些方面的文献证据。
对于团队的组建和团队的有效运作来说，最重要的是领导者要成功地减少他们自己和下属之间的障碍，再没有比这一点更重要的了。这是我对顶好领导所下定义的最核心的东西。我再用最简洁的方式陈述一下：顶好领导者的言谈举止看起来要像是个团队成员，同时又要使团队成员感到他们像领导一样在无拘无束地为团队做着贡献并且履行着必要的职责。
如果领导者想要成功地组建一支高效的管理团队，他们必须掌握一些具体技能，营造一种氛围，使下属能够畅所欲言，提出建议，积极参与问题的解决。当然，还要对领导的一些想法提出批评。领导者必须避免追求威望的行为，这样的行为会加大他们自己与成员之间的身份差别，譬如，举止盛气凌人、高傲自负、武断专权等，研究表明这样的行为会削弱领导者与员工之间的相互影响力。因为拥有较少权力的人倾向于拉远他们自己与拥有较大权力的人之间的距离。如果领导者使下属感到自己无能，或者降低了下属的自尊，他们就会疏远这样的领导者。
好的领导人举止很像是个一般员工，好的员工举止像是个老板者，这的确是个似是而非的论断。一个团体成功的标志就是起初受到老板待遇的人后来几乎被看成是一名普通员工。在成功的团队中，所有成员奉献的多少是根据其功绩来评价的，而不是根据其威望。只有当领导者变得像一名成员的时候，他／她自己的贡献才能得到认可或是拒绝认可。就像任何其他的成员一样，只依据功绩来评价。这时成员就会毫无顾忌地对领导者说：“这个主意不错”，而不会想：“这就应该是个好主意，因为它是领导的主意”。
当领导者获得了“另一名成员”的身份的时候，实际上他们就能够为本团队做出更大的贡献，因为他们的意见会像其他成员的意见一样受到评价。一开始，这种提法好像与事实完全相反。因为我们通常认为，如果领导者紧紧抓住威望和领导地位的权力不放，他们就能够对团队产生更加积极的影响。要抛弃这一传统的信念，我们真的还得进行一番辩解。我们的确知道领导者对于一个团队所产生的影响比团队中的任何成员都大，但是产生的是什么样的影响呢?
一方面，他们的建议会常常不加批评就被下属接受，这是因为下属觉得领导比他们知道得多。因此，假如他／她的建议并非都是好的(对多数领导人来说，这是千真万确的)，团队的整个运作效力就要降低。另一方面，我们同样知道，有时候领导者的建议不被接受仅仅是因为这些意见是领导者提出的。这是对权威的普遍反应--就像孩子“否定”父母时一样。如果领导者的一些想法是好的，然而却被团队成员弃之不用，最后的结果还是要降低整个团队的运作效力。这就说明了为什么领导们减少或是消除了存在于他们与下属之间的身份或威望差别之后，他们实际上获得了更多的自由，能为团队做出有用的贡献。如果能成功地做到这一点，他们就成了又一名有力的团队成员，只要他们的知识和经验对本团队适合并有用，他们都会竭尽全力做出奉献。
许多领导者反对组建管理团队的提法，因为他们觉得工作团队的成败最终还得由他们“负责”。因而，他们相信所有的事情都必须由他们自己拍板定夺，发号施令。
很明显，在正式的团体组织中，领导们的确担负着他们的工作团队如何运作的责任，尽管我更喜欢用“负有责任”这个术语，不喜欢用“承担责任”这个词。当然，如果一个工作团队不能倾其全力满足本组织的需要，这个团队领导者就别指望他的上司会原谅他，会同意让他把过失都推到团队成员的身上。该负责任的是领导，而不是团队成员。
亨利·杜鲁门总统的办公桌上写着： “最后责任所在。”这句话适合所有的领导。领导必须为自己所领导的整个团队负责 (他们真的不能为组员“承担责任”，因为每一个成员实际上必须为他／她自己负责)。
然而，一些领导们很愿意为下属参与制定的决议担负责任。而另一些独断专权的老板只愿意为自己形成的决议承担责任：那么决议是如何得以形成的根本与一个领导者的责任无关 (他的上司显然认为领导者应对所有的决议负责)。有些领导者有意识让团队成员参与制定决议，因为他们相信群体决策质量高，即使为高质量的决策承担些责任，他们也十分乐意。
可是，对于群体决策的质量，在领导者中有很大的争议。员工参与决策和参与解决问题真的能形成高质量的决议吗?有的领导确信团体是不能制定出好的决议的；他们引用那句老掉牙的笑话：“设计骆驼成了马，只因众人皆参加。”对有的领导者来说，简直无法想象团体能够做出明智的决议。在他们看来，明智的决议只能由明智的领导者来做。
首先，这一问题一直没有解释清楚。争论的焦点通常是：最好的决议是由团队成员制定的，还是由团队领导制定的。可以这样说，团队成员与团队领导人形成对立，在这种情况下组员处于弱势，因为领导地位的优势常常使领导者比其成员获有更多的信息或经验。 ·
换句话说，就是：一个领导(在不依赖团队成员的才智情况下)能够比整个团体做出的决议。(包括领导者本人在内)更明智吗?一方面是整个团体及其所有可供利用的才智，另一方面是孤零零的领导及其有限的才智，我们是把二者放在一起比较的。如果我们把这一问题置于家庭环境中， “父亲知道得最多”这一广为接受的观念会遭到有头脑的青年人的挑战，他们叼能反驳： “对呀，可是父亲能比父亲再加上孩子知道得更多吗?”
即使一个团队充分利用其所有成员的聪明才智，解决了问题并形成决议，也不能说这样的解决方案和形成的决议都是质量最高的。但是，如果领导者自己独立解决问题或是形成决议，情况也是如此。不管是集体制定的方案和决议，还是个人制定的方案和决议，情况是一样的，都有最差和最好。在第七章里，对于增强团体解决问题的力度，我将提供具体的方法，这样，就更有可能形成高质量的决议。不要解决问题而要保证问题得以解决。
顶好的领导不必自己亲自出马解决问题，但要确保问题得以解决。顶好的领导必须有效地促使问题得到解决，而不是自己去出色地解决问题。顶好领导的核心概念是：领导者要懂得解决问题是一个过程，他或她必须掌握启动这一过程的技能，而且要使这一过程圆满完成。
解决问题的过程包括6人际关系问题都是如此，人际关系问题更为复杂。若是问题涉及到的是一个团队成员的个人问题，或者是两个组员相互间的冲突，那就尤为复杂了。
顶好的领导不必自己亲自出马解决问题，但要确保问题得以解决。顶好的领导必须有效地促使问题得到解决，而不是自己去出色地解决问题。顶好领导的核心概念是：领导者要懂得解决问题是一个过程，他或她必须掌握启动这一过程的技能，而且要使这一过程圆满完成。
解决问题的过程包括6个步骤：
?第一个步骤 发现与明确问题
?第二个步骤 提出可供选择的解决方案
?第三个步骤 评价可供选择的解决方案
?第四个步骤 形成决议
?第五个步骤 贯彻决议
?第六个步骤 跟踪评估方案实施情况
在开发方案六里，我将讲述领导如何做才能使团队成员参与到解决问题的步骤中去，他们可以参与几个或者参与全部步骤之中。显然，领导们在发现和明确工作团队中的问题时需要得到帮助(第一个步骤)，因为他们常常不知道有什么问题。对于提出可供选择的解决方案(第二个步骤)，只要给下属机会，他们能够在团体组织中经常召开的群体决策会上，提出几十种可供选择的、有创造性的解决方案。第三个步骤是要充分利用下属各种不同的经验以及他们的认知技能，对可供选择的方案的价值进行评定。在进行第四个步骤的过程中，常常需要利用全体成员的聪明才智，才能最后选定“最佳解决方案”。第五个步骤对于下属参与通常是至关重要的，因为许多决议必须由团队成员来贯彻执行。在决定由谁来做、做什么、以及何时做的时候团队成员要求有发言权。在第六个步骤中，要对解决方案是否真的解决了问题进行跟踪评估，下属必须收集做这样的评估所需要的数据。
对于某些类型的问题，尤其是“下属所拥有的”个人问题，领导者不必直接参与解决问题的过程，领导者主要是促使问题的解决，使下属独立走完解决问题的过程--帮助启发下属，独立完成6个步骤，这种做法很像专职顾问在帮助有个人问题的人时所采用的方式。在下一章里，我将讲述领导者的咨询作用与积极倾听的技能，积极倾听技能方法在促使下属独立解决问题方面非常有效。
当领导者掌握了促使问题解决所必须的技能时(确保问题得以解决)，他们会感到工作做起来更加容易，如果领导试图独自解决所有的问题--认为他们通晓所有问题的答案，无所不能，有着超人的智慧，有取之不尽的知识和经验，如果他们扮演这样的角色--那事情可就麻烦了。我反复强调：顶好领导必须学会如何使下属着手解决自己的问题，如何促成一个解决问题的团队，如何在恰当的时候利用团队成员创造性的才智，如何与下属建立一种不被下属疏远的关系。与领导无所不能的目标不同，这些目标是可以达到的。